独家 | 高管集体辞职的背后，是什么赶走了高潜质人才？

任何一家公司在成长过程中，都要经历很多次人事更替、斗争，甚至共同创始人离开，这很正常，无关对错，也无法避免。

那是不是就意味着企业的高潜人才注定流失？

答案或许没有那么悲观。

本文根据《才经》下卷组稿整理而成

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全聚德高管集体辞职

7月10日晚，全聚德连续发出5份公告，称公司董事长王志强、总经理邢颖、董事会秘书施炳丰、董事张冬梅、董事会秘书施炳丰等人因工作变动原因向公司董事会申请辞职。

信息来源：餐饮老板内参（ID：cylbnc）

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锤子科技陷入人事风波

同是七月，有网友爆出锤子科技包括CTO及设计总监在内的20多位高管离职，传闻被罗永浩否认。后经媒体证实，锤子CTO钱晨以创业元老身份实行企业内退休。

信息来源：钛媒体

大多数管理者在努力培养下一代领导人时，都做错了很多事。他们往往对员工做出错误的假设，并替员工采取行动，而这样做实际上并不利于员工成长。无论从单个的还是从综合的作用来看，这些错误注定会让企业的人才投资没有成效，甚至会出现更糟糕的结果。

错误一：认为高潜质人才高度敬业

你最近召集了一批重点培养的员工，他们生机勃勃、光彩照人。你有理由认为，在公司的所有员工中，这些人应该是对公司满怀激情的。但是，这些新星人才也可能会像我们调查过的企业里的人才一样：

• 有1/4的人打算在一年内跳槽；

• 有1/3的人承认，自己对工作没有全力以赴；

• 有1/5的人认为，自己的个人志向与组织为其所做的规划相去甚远；

• 有2/5的人对同事缺乏信心，对管理层的信任度更低。

高潜质人才的这种失意感，可能会给企业带来很大的麻烦。我们在研究中发现，如果这些员工高度不敬业，他们身上具有重要作用的自发努力就会比敬业度一般的同事少很多，甚至只能达到后者的一半。作为企业的核心贡献者，高潜质人才的生产率下降如此之多，是任何一个CEO都不能承受的，尤其是在当前的经济局势之下。

解决问题的办法似乎很明显，那就是管理高层要付出加倍（甚至三倍）的努力让新星人才保持敬业心。这就意味着，管理层要尽早并经常性地对他们表示认可，明确地将他们的个人目标与企业目标联系起来，并鼓励他们帮助解决公司遇到的重大问题。

此外，管理层还应当经常给这些有价值的员工把把脉，了解他们的工作状况。在中国这个快速发展的市场上，寻找和留住人才的难度很大，因此，各跨国企业非常关注员工的满意度。

错误二：把当前高绩效等同于日后潜质

如果员工在当前岗位上做出突出贡献，就往往会被管理者至少在一定程度上冠以“高潜质”之名。但是，在你培养的未来领导者中，多数人日后担任的岗位比目前重要得多，而管理高层在选拔精英人才时却往往忽视了这一点。

诚然，低绩效者很少具备高潜质，但若说高绩效者大多拥有高潜质，却也未必对。我们的研究显示，在今天的高绩效员工中，超过70％缺乏在未来岗位上取得成功所需的关键素质。其实际结果是，大量的人才投资浪费在了潜质并不那么高的人身上。

新星人才应该具备哪些素质呢？我们分析发现有三种素质最为重要，即能力、敬业度和志向。能力是最显著的必备素质。要想今后在日益重要的岗位上取得成功，员工就必须拥有智力、技术和情感技能（既有先天的，也有后天习得的），方能应对日益复杂的挑战。

不过，同样重要的还有敬业度，也就是员工自身感到的对企业及其使命的关联度和投入度。企业应该问他们这样一个简单而又有力的问题：“什么会促使你明天跳槽去另一家公司？”这个问题能让员工说出他们对工作满意度的潜在标准，并列举出企业欠缺的方面。

同样，管理者也不应揣测高潜质员工的志向水平。所谓志向，是指员工对认可、晋升和未来回报的愿望，以及员工自己的期望与企业对其期望的契合。经验告诉我们，对于高潜质人才，最好是开诚布公，直接问他们追求什么，希望得到什么回报。

错误三：将管理新星人才的责任下放

大多数企业把人才管理责任下放到一线经理手中，一线经理最了解手下的员工，也最清楚他们的优缺点。大多数组织还知道，这样做在经济上也很划算——在企业和人力资源部门预算有限的情况下，可以把人才培养成本从总部转移到各个业务部门的预算上。

尽管如此，把高潜质人才的管理责任下放给一线经理却是一种糟糕的做法。这些员工是公司的长期资产，因此必须相应地加以管理。

你一旦把识别和培养未来领导者的任务完全交给了业务部门，往往就会出现这样的情况：人才选拔只看眼前的业绩；业务部门对人才提出的要求比较窄，而且更多地注重当前所需的技能，而不是着眼于未来，因此人才获得的发展机会比较少。

另外，一线经理还可能“囤积”人才，把人才搜罗到自己手下，并严加保护，不肯在公司范围内分享。培养高潜质人才的责任必须由总经理一级的高管来承担。

错误四：过分呵护新星人才，担心他们过早失败

在许多人才培养计划中，一个重要的问题是担心备选人才在新岗位上失职或表现不佳。大多数的高潜质人才轮岗计划都是每年举行一次，届时，空缺职位会安排给最有可能成功的优秀人才。

然而，由于人力资源高管和一线经理们过于谨小慎微，这样会阻碍员工的发展，从长远来看，还会让企业面临更大的风险：新星人才从未得到真正的培养和考验，而很多中高层管理者根本没有能力抓住那些最具挑战（也最有前景）的发展机遇。

只有在真实的压力环境下，领导者才能真正成长起来。正如一位高管所说的，这是“体验中的体验”。实际上，最有效的人才培养计划是把成长中的领导者放到“真刀真枪”的实战岗位上去，唯有如此，才能让他们获得新的能力，或者更准确地说，才会迫使他们获得新的能力。

错误五：指望明星员工与企业“共度时艰”

卓越的领导者会选择与员工共患难，有时甚至担负起更多的磨难。因此，你的明星员工似乎也会担负起这份荣耀和责任，其实未必。特别是当商业环境艰难时，明星员工更难达到你的期望。这是因为，如果高管层全面冻结或削减薪水及绩效工资，这样做看似合乎情理，却会降低明星员工的敬业度。

我们的研究表明，在正常情况下，高潜质人才会比同一岗位上的一般员工多投入20％的努力。在一些资源有限的组织中，由于这些组织近期纷纷裁员或重组，明星员工就不得不担负起大量的工作，他们做出的贡献可能更大。

从与招聘主管的谈话中我们还发现，许多企业都在积极开展“挖墙脚”行动，把目标瞄准了其他企业的人才库。此外，相关数据显示优秀员工的“留职意愿”大幅下滑。这些都说明目前公司里的情形令人警醒。

在我们的调查中，有60％的企业表示，它们避免公开使用“高潜质人才”一词。但这并不表示，企业不应该让这些崭露头角的新星人才感到自己与众不同。

我们的研究表明，如果员工努力工作就能得到加薪、晋职等回报，那么在这样一个体系中，即使是那些没有被称作“高潜质人才”的员工，他们也会更加勤奋地工作，并显得更开心。最基本的一点是：员工的所得应该与贡献大小相一致。如果你搞平均主义，就等于没有尽力去支持和留住那些对你最重要的人。

错误六：没有把明星员工与企业战略联系起来

高潜质人才能敏锐地觉察出企业的健康状况，也有理由关注高管团队的战略敏锐度。我们的研究表明，高潜质人才对管理者及企业战略能力的信任度，乃是支撑他们敬业度的最有力的因素之一。

最有才华的员工可以对整个企业产生深远的影响。然而，你若没有正确地识别出这些成长中的人才，也没有给予他们足够的挑战和适当的回报，他们反而会拖累企业的总体业绩。更糟糕的是，他们的不敬业乃至最终的失职，会导致企业领导人才严重损耗，并影响到整个企业的员工投入度和员工保留率。

企业高层需要强化这样一个信息：“高潜质人才”的称号主要不是对其过往业绩的肯定，而主要是对其未来贡献的评估。企业的人才管理计划不应只是庆贺今天出色的成绩，还必须对新星人才提出挑战，并加以培养。

本文出自《才经》下卷 ，文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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