陈春花：年轻管理者，需要完成哪些基本修炼？（必读）
人人都要成为管理者，不管他有没有这个素质。
采访｜何川
嘉宾｜陈春花 著名管理学家、北京大学国家发展研究院管理学教授
来源 | 插坐学院（ID：chazuomba）
人人都要成为管理者，不管他有没有这个素质。
首先，他必须得管自己。
其次，他还得管他必须承担的责任。
人在社会上就得承担责任，一旦承担责任，就涉及到管理了。所谓管理，在某种程度下要取得结果，你承担这个责任，就需要取得结果。
当然，这个话题应该有个特定的含义，就是你要成为组织里的管理者。怎么能判断一个人是不是具有管理者素质？总体上来讲，有 3 个维度。
第一个维度，他对责任、对目标承诺的能力。
有时你会发现，有些人是具备管理能力的，但是他不是特别能担责任，有时候遇到压力就跑了。其实他不是没有能力解决，而是觉得没有必要。
第二个维度，他能不能发现别人的优点。
作为管理者，很大程度上是要去集合大家的优势。德鲁克说，管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。很多人可能不会做一个好的管理者，很大程度上是因为他总是看到别人的缺点，这时候就没办法做一个好的管理者。
第三个维度，他耐压能力和他的思维方式，也就是他个人的基本素质。
一个特别耐压的人，往往很有可能是一个好的管理者。同时他不能只是耐压，还要有一种比较好的思维训练，就是始终相信问题能解决。只要有问题，就能有解决方案。
要判断一个人是否具有管理能力，基本上从这 3 个维度来看就可以了。
如果从管理者的角度来看，还要分层。高级管理者承担的责任比较大，对他的训练要求也会不太一样。
对于基层的管理者，以下几点则会比较重要：
1. 计划管理能力
这是一项比较重要的能力，因为“计划”就是解决每个目标怎么去匹配资源、怎么去安排动作、怎么能让大家聚焦这个目标等方面的问题。
2. 沟通
有些时候，我们认为管理者不合格，是因为他讲不清楚事情，表达不清。这实际上是很重要的，因为所有人都要听你的指令。很多时候管理者没有意识到他们最重要的能力是沟通，指令要清楚，别人才能执行。
3. 复杂问题简单化
这一项对于基层管理者，没有像前面那两个要求那么高。你能不能制定、实施和部署计划？你能不能沟通清楚，让大家明白要做什么？这两者占比会更高。但是它一样是很重要的要求，他得把复杂问题简单化，因为复杂的问题是解决不了的，也无法出绩效。这不仅仅是问题的分解能力，比如说重要性排序，优先级排序也很重要。因为所有的管理其实都是优先选择。
有分解，有重要性排序，再有就是取舍。
如果同时有六件事很重要，这时候就需要管理者做出取舍。取舍时，不是只看重要与否这一个维度，可能还有时间、代价等。复杂问题简单化，但是比较前两个它相对的占比小一点，因为他面对问题的复杂程度，没有高级管理者的那么高。
实际上，任何人，如果想成为一个领袖，就必须大道至简，必须让让人家听得懂你、看得懂你。
所以，基本上管理者的能力训练，就是这3个。理论上来讲，就称之为技术能力、人际能力、概念能力。只是从基层到高层，它的占比会变，对更高级的管理者来讲，概念能力要更强，对基层管理者来讲，技术能力要更强。他们共同需要有的就是，要让大家跟随你做事，这就是沟通能力。
其实沟通能力最核心的应该是，你要站在对方的角度说话，不要专注于你的目的。
我写过一本书，《大学生的七项修炼》，改版之后叫做《高效能青年人的七项修炼》，为什么从大学生扩充到青年人？因为编辑看完之后，他们觉得很有用，很多公司的新员工入职培训都是用这本书。所以干脆就不叫大学生修炼了，直接就定义叫做高效能青年人。
书里我写到了一定要快乐的沟通。
举个例子，电梯为什么一定要放面镜子？
所有的电梯都要解决一个问题：坐轮椅的人进来之后，轮椅调不过来。镜子实际是为了反射身后的按钮，比如他希望你帮我按 6 楼，但是他必须要能看到 6 楼到了，该下来了。其实镜子是拿来做这个的。
对于这个问题我们每个人的直觉回答都不同，我测试过很多人，有些女孩子会说，为了整理头发、补妆；男生很多会说因为空间狭窄，这样可以让空间变大；还有人说这是解决郁闷空间的孤单问题，可以让你的眼睛有地方放，你可以通过镜子看别人。
其实我们在沟通当中，最直觉上的错误就是先入为主的概念，你会设定立场和答案，恰恰是这一点导致你没有办法倾听、没有办法知道别人想什么，那你的沟通是不太可能有效的。
怎么能改掉先入为主这个问题？
任何一件事情，你需要尽可能的倾听不同人的说法。单就电梯这个例子，你至少要知道，原来一件事情实际上至少是有四种答案的。
所以第一个要求就是，你要学会倾听，而且是不要带自己的先入概念来倾听。
第二，你得站在对方的立场去想问题。如果站在对方的立场去想问题，那你就不要过多的去谈自己的目的。
甲乙修禅的故事
这个故事对我自己影响很大。
甲和乙去修禅，两个人都是烟鬼，50 天下来受不了，两人就约定去问师傅能不能吸烟。 甲进去问完之后，师傅打了他 50 大板，肯定是不能，乙进去之后出来就吸烟了。甲就奇怪说是不是师傅偏心，就问他。
乙说：“你是怎么问师傅的？”
甲说：“我去问师傅说，修禅的时候可不可以吸烟？”
师傅说：“你已经在修禅了，为什么你的心还想吸烟呢？”
于是就挨打了。
乙很聪明，说，“师傅，我吸烟的时候可不可以修禅呢？”
师傅说：“当然可以了，任何时间都应该修禅”。
其实这是一个很重要的沟通角度。
沟通的时候，你的目的不重要，理解别人的立场才重要。当你理解别人的立场之后，你就很容易和他达成共识，如果你只是强压你的目的给他，就很难达成共识了。
当然，语言的表达也很重要，你得用人家能够听得懂的语言。比如对企业来讲，他会说“我活下去最重要”，这就是企业的语言，而我们学术的语言叫“可持续性最重要”，这其实讲的是同一件事情。你要面对的听众不同，你就需要调整语境。
可能不只是年轻的管理者，所有管理者都得面对这个问题。虽然现在组织很分散，人跟组织的关系好像变得更加动态，但你也会发现，平台的力量越来越强。
为什么平台的力量越来越强？因为现在实际上是一个影响力经济的时代，很多时候都是通过影响力来组织各种资源，个体是做不到这个影响力的。
组织之所以强大，就在于它有一些能力是个体不能具备的。如果个体能完全具备，就不存在组织这种形态了，而影响力很大程度上是依附于组织这个概念。
所以说，表面上看是更松散了，但实际上平台的影响力会更大，只不过这个平台也是一个非常快的被迭代的过程。一个组织想保证它的影响力比以前要难，但是，个体想完全靠自己更难。
所以，如果按照这个逻辑来看的话，你作为管理者，就要接受的这样几个事情：
第一，你要接受人是会流动的。如果你能接受人会流动这件事情，你可能就不会专注于怎么去控制人，而去专注于你怎么让这个平台的影响力更大。
第二，要从管理者的角度来看，你要有更大的能力来反向吸引人，你要更加包容，来吸引不同的人进来。
第三，你要很清楚组织未来的方向和吸引力。因为只有这样才能够吸引更多人。
明确基层、中层、高层管理者的职责
1. 基层管理者
基层的管理者做的工作就是保证输出的品质，因为他会影响整个公司的成本，他会完成公司的短期目标，他会对公司当期的盈利产生巨大的影响。所以基层管理者是管品质、管成本、管销售额的完成、管当期的盈利。
某种意义上，对一家公司来讲，其实基层管理者是最重要的，如果他们差，那基本上公司就是差的。
2. 中层管理者
中层管理者的核心责任只有两件事情，人力资源和内部效率。
中层决定了整个公司的人力资源状态，因为中层面对的是所有人，所以就等于说，如果中层不强的话，整个公司全体员工的状态都不会太强。因为我们在管理学上有一个基本逻辑就是，绩效的 70% 左右是由你的直接上司决定的，而不是由这个公司决定的。
所以你常常会看到，像华为这么好的公司也会有很烂的员工，其实他招进来的员工，起点能力是差不多的，为什么进来就变了，因为有一个不太胜任的直接上司。所以中层第一个职责是人力资源。
第二个职责就是公司的整个内部效率。中层实际上是决定这个公司所有流程的效率、沟通的效率、信息传递的效率，还有部门之间的协同效率。所以整个公司人力资源的水平以及效率是由中层决定的。
3. 高层管理者
高层实际上是决定公司的两件事情，第一是公司的整个长期发展，第二是整个投资回报以及市场的影响力。
对于管理者来说，有一个梯队训练。
第一步，你要先学会管自己，学会管自己最主要的是学会跟别人合作；
第二步，要学会管别人，管团队；
第三步，学会管组织；
第四步，学会当领袖。
学会管团队，你就要知道团队的特点，团队的特点基本上就是：人数不多，能力互补，不希望有层级和结构。
团队是不希望有层级和结构的，这就为什么大家都喜欢在团队里面，而不喜欢在组织里，所以团队人不能多，人多就必须得有结构。
如果你知道团队这些特点，可能你就知道，新晋的管理者他要做什么了。
第一，他要学会服务于别人。以前自己一个人的时候，他完全可以不管别人，他就把他的业绩完成就好了，现在他第一个转变就是要帮别人完成业绩，这对他是一个比较大挑战。
第二，他要能协同大家，就是要让不同能力、不同风格的人在一起工作。
第三，他要解决问题。以前你搞定自己的事情就可以，现在是别人搞不定的事情给你，那你就得去解决问题，但是你解决问题又不能用原来的那个方法。比如说：行行行这些你都别做了，给我做吧…… 你会又退回到前面那个业务员了。所以他必须要解决问题，但不能自己去解决，必须安排大家一起来解决。
第四，要学会按照规章制度来做事情。因为他是要带一组人了，所以他就不得不去学会那些章程、规定，也就是他所做的事情，都要有依据。即使你这些东西都搞定了，如果不合规还是不行，所以对他的要求就比较高了，要有规章制度，要按章行事。
当然，还有一个对新晋管理者的要求，跟高级领导者不太一样的地方就是，新晋管理者“就事论事”就可以了，就是觉得这件事该怎么解决，讲清楚，不用再琢磨后面的事情。但是高级管理者要“就事论点”，你得把背后的逻辑讲清楚。
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