行动学习又火了，我们帮你打了个“包”（附实操案例）
近年，行动学习再次火起来，许多公司将它作为领导力开发、团队建设和组织能力提升的主要方法。那么，他们都是怎么具体运用的呢？小编找了几个典型案例，与大家分享~
本文根据《培训》杂志、培训杂志（ID：trainingmagazine）整理而成。
近年，行动学习再次成为企业人力资源的热门名词，许多公司将它作为领导力开发、团队建设和组织能力提升的主要方法。
弥补管理短板
润和软件
江苏润和软件股份有限公司是中国领先的软件整体解决方案与服务供应商，在培训方式转型和课程创新过程中，面临着两点问题。
解决方案：基于“战略聚焦，快速应变”的行动学习项目，在项目中实现，在干中变，在变中思，在思中行。
解决方案：行动学习项目的专家和顾问通过“三步法”来解决此问题。
第一步，划小目标范围，行动学习项目成果与业务单元四季度业绩考核指标挂钩，调动业务单元负责人和团队参与项目的积极性。行动学习最终的课题指标基本都是业务单元关心的热点、难点问题，需要将指标量化，为后期跟踪考核做好相应准备。
第二步，组建6~8人的项目小组，并邀请润和软件的相关领导与执行人员加入，共同担负其责，如宣传、跟踪反馈、评审等。
第三步，组织专家深入调研。项目实施前，行动学习专家针对各业务单元的基本情况，与学员进行了专题访谈，了解组织与学员的真实情况，以修正项目方案。
在实施项目过程中收集到的反馈有：
参与团队中，部分团队的日常工作非常繁忙；
参与学员中，部分管理人员能力急需提升；
学员的固有思维较重，应当如何突破。
遵循行动学习核心步骤
因该项目开展时间需要控制在4个月之内，要想解决上述问题，必须将项目实施与实际工作有机结合，避免额外付出。同时，应用行动学习项目流程，围绕各个业务单元的核心问题进行分析讨论，促动大家形成团队共识和行动解决策略，并执行行动计划。整个项目实施过程遵循并应用了行动学习三大主要核心步骤。
启动会
启动会促动学员挑战高目标，为后期思路的突破奠定基础。其输出形式包含：达成共识、项目实施策略，项目落地行动计划等。
古人云：“取法其上得其中。”项目目标的选择与共识是启动会的关键。项目实施策略中的靶心策略是启动会另外的一个关键点，靶心若错了，方向就错了。润和软件人的内心火焰在此被点燃，满怀热情投入到行动学习项目中，这对项目后期的推进起到了关键作用。
复盘与沉淀
这一步骤的输出形式有：回顾目标，评估结果，分析原因，总结规律，复制经验资料，跟踪反馈等。
复盘对团队来说不是一件容易的事情：一是大家第一次参加行动学习项目，在懵懂中前行；二是当下管理者的惯性思维很难突然改变；三是团队原本的工作与业务量也在不断增加，时间与精力都凸显不足。
在高管的大力支持与促动师的引导下，大家坚定信念，最终实现了凤凰涅盘的过程。
知识导入和能力补差
这一步骤的输出形式有：商业画布、六顶思考帽、视觉引导、鱼缸会议、CSA方法等。
想要项目落地执行，不仅要关注现场的学员，更要关注其团队能从现场学习到什么，促动怎样的改变，从而根据实际实施情况选择相应的套路与方法。但我们不建议太多传统管理知识的传授，应多加入些管理工具与促动学习的方法，让学员成为促动师，让行动学习变成一种文化，在组织中推行开来。
软件外包行业在技术与服务并行方面已明显落后，对于高速发展的润和软件来说更是无法配合。促动技术工具与行动学习理念的引入不仅有效改善了团队的管理水平与文化，也极大地弥补了润和软件管理方法论与创新管理的短板。
培养中层领导力
平安大学
平安作为一家世界五百强的综合金融集团公司，在新的市场趋势和激烈的竞争中，对人才的培养提出了巨大的挑战，特别是中层管理干部中的高潜力人才（下称“中潜干部”）。平安大学通过创新行动学习手段，在解决业务难题的同时有效提升中潜干部领导力。
中潜干部“缺”什么？
缺心态，GPS自我定位
多年职场的打拼，塑造了自己独特的标签；完整的职业培训，学会了很多锦囊妙计。如何让这些中潜干部有所触动，真诚地感受到自己的不足，哪怕是大醇小疵，蚁鼻之缺。
缺格局，GIF生动画面
过往的经验中形成了很多精华，但也有糟粕。对于业务的理解，生意的诠释，或是孤芳自赏，茕茕孑立，或是无可奈何，随波逐流。如何跳出原有的圈子，革故鼎新。
缺方法，GOD天马行空
第一只靴子往往是领导扔过来的，但是第二只靴子如何落地，却变得遥遥无期。拍脑袋的内心笃定、左顾右盼的优柔寡断，好像是不可预测的三衰六旺。如何带领团队、如何了解相关方等。
核心设计思路
基于培养群体和组织需求，在项目的整体设计上，项目团队始终围绕着三个核心词深入研究：“商业”、“价值”、“用户”。通过多版方案的设计与推敲，项目团队最终形成了以下核心设计思路：
将培养工作前置到业务端
通过对战略性议题到一线实操的收敛聚焦，将人才培养过程做商业场景化前置，紧贴业务并营造学员能力提升的“实验舱”。
行动学习过程精细化设计
通过传统行动学习的手段做“升级再造”——选择普适性与紧贴业务的工作坊式课程。高度关注行动学习中对项目相关法方的调动，打造最合适的激励制度让培养对象对行动实践期的投入度。同时，在不同的阶段输出上深度研究不同教学手段的适配性。最终，确保行动学习对最终价值的创造。
项目结果满足不同用户需求
让能力与商业敏锐度、商业结果的综合呈现，能以最佳的方式让专业公司的HRD与业务高管”发现“，为Sponsor产生用户价值。
4步实施行动学习项目
征议题：紧贴商业创新点，融合项目相关方
参训的学员是来自业务各条线，因此，不同专业公司的议题选择是否既能瞄准各自领域当前的业务痛点，又能让专业公司由上至下都能认可其商业价值，成为了这个项目成功的第一块重要基石。
平安大学项目组对大量行动学习案例的复盘分析，以及对于创新技术的探讨，
对于议题的选择经历了以下的步骤：
选择议题的步骤：
一线海选：学员作为项目的重要主体，分专业公司进行了创新议题的海选。每位参与的学员均需要从一线的需求出发提出一个感兴趣的议题。这个设计，快速调动起学员们的参与，也激发出学习的积极性。
战略聚焦：海选的业务创新议题被分类、合并，由项目组的专家与学员一起向专业公司业务高管进行沟通，获得高管的战略前瞻意见，并最终将一线的兴趣与战略的导向在沟通中进行融合。
专业落地：在创新议题的收集最后阶段，根据议题的方向引入不同的业务专家。听取专家意见，对议题的最终落脚点和可能出现的困难进行建议。
议题收集过程有效地融合企业内部专家、管理资源，获得项目业务线的有力支持，有效解决了业务融合度的前期准备，并且由于业务领导的参与无形中在企业内部起了“广告效应”。
每一个人才发展项目设计都需要全面考虑到不同专业公司的个性化需求，同时又提炼共性。中级经理高潜人才的培养项目也不例外，它比常规项目更为特别的是：既是商业领导力的历练，又是一场创新的行动学习。
赋技能：摆脱传统，尝试“站着学”
商业领导力的培养有别于基于能力素质模型的传统领导力培养，它最大核心的要素是：洞察市场的敏锐、抓住本质的判断力、优秀的全局观、业务创新能力。这些能力最困难的培养点是：绝不能脱离业务学知识、方法，否则就是隔靴搔痒，不能快速击中来自业务一线的管理者的学习热键。
头脑风暴——站着学
小组成员的想法交流不单嘴上说，而是确保每个人的想法能及时用纸条记录并贴在墙上，其他人可以在这个基础上不断补充意见，补充的意见也及时贴上去。
尽可能用图示化的方式，而不是单纯语言或文字来表述自己的概念。这些方式使得每个人的想法都能直观展现，从而激发团队其他人进一步的思考。这让学员真正成为了学习的主导者，极大的提高了学员的学习有效性。
培养能力——说业务
由于在训练中不用通用的案例，而是自己选定的业务课题，利益攸关，因此学员讨论热烈，真实反映出现实中每个人的工作特点，顾问能根据现场捕抓到的学员行为进行最及时的点评，并提供指导，学员可以真实意识到自己的问题并立刻进行调整。而且当时就能看到经过指导并调整做法后得到的改善效果。
互联网思维——贯始终
用户洞察、团队涌现、敏捷迭代这些能力使业务突破更接地气，从而让每个人都可以成为新人类。
中潜干部都有丰富的行业经验，但经验丰富有时反过来也造成思维上的误区。因此在训练中学员被要求先花时间细分和理解用户，在每个关节都要求从用户的角度对刚才的想法进行检查，同时也要求运用敏捷迭代的方式，快速形成初步想法后，团队相互叠加意见，同时跨组提供点评，快速修改输出第二版，再进行反馈。
创方案：培养商业敏感，完成领导力蜕变
中潜培养项目将学员的行动学习时间周期定义为2个月，分别结合英为技术中的四个阶段来逐一推进：Looking\Understanding\Making\Advancing。恰当好处的实践周期设计，让学员能充分研究，又有紧迫感。
每个阶段中，从创新顾问的专业输入，到业务专家的战略高度和业务视角输出；从专业公司HRD的激励，到直线上级的高度关注与实操意见，清晰界定不同项目角色在过程中能充分给予学员的帮助，同时又能让这些角色在过程中越来也有成就感和参与度，让中潜干部培养项目在实践期的“节奏感”变得美妙。
中潜培养项目精心设计了激励机制，让学员实现有效的自我管理和团队融合。针对如何推动一个新成立的团队围绕一个中心快速把活干起来，除了设立传统的优秀学员和优秀项目设计评选之外，还创新地推出了两个激励亮点：
轮值组长制
小组每周选定一个组长，既要做好本周计划，监督好执行，同时也要确保完整交接给下一人。自己任职内是否能敦促大家按计划完成工作，直接影响到整个项目进度。作为组员，也会考虑自己如果不认真执行，后面担当组长时压力有多大。
这样避免了在实践期一个人全部承担组内管理工作，同时又要兼顾业务的压力，并且让小组成员轮值交接，互相支持互相尊重。
累积积分制
组员在实践期的每一个关键节点表现都将被记录累积分数，成为获得最终优胜奖项的过程分值。这些观察点包括组员与专家和顾问的沟通，推动团队思考的领导能力，对用户的调研频次和分析深度，激发想法和包容不同意见的宽容度。
顾问和专家每周也会对组员的表现进行交流，确保观察角度的全面性和准确性。对于发现的问题，在每周的辅导中指出，让学员在后期时间里有机会调整。
秀成果：商业价值与社会价值双管齐下
将人才发展的项目与业务深度结合，是每一位培训人都一直追求的方向。将商业价值与社会价值有机整合，是每一个商业领导行动学习项目都致力达到的目标。
项目启动初期就明确下来经济效益和社会效益的核心评选标准，并且明确下来“经济效益”具体体现在提升客户价值、挖掘业务潜在需求、具备规模效益三个领域，而“社会效益”则包含了提升平安在市场的知名度与接受度、体现对目标客户的人文关怀。
同时这个项目在商业领导力的培养上，也有别于传统意义的领导力项目，着重在用户导向、跨界合作、主动应变、塑造团队、快速迭代等五个方向。这五个方向与平安集团实施极致用户体验的综合金融战略紧密相关，同时也是实现业务新突破的关键所在，保证项目中有现实有效的产出。每一位学员在这五方面的表现都会呈现给专业公司HR作为后续人才发展的参考。
项目关键成功要素：
多角色助攻
业务专家、业务领导、外部顾问、辅导员、大学专家，如此多方面的角色真正实现了在项目中的各司其职，在不同阶段实现了不同价值和意义。
O2O缩距
学员来自各个地区，O2O让地域变成咫尺，随时随地的碎片化沟通有力推动了过程的改进和信息的交流，更重要的是总结了一套行之有效的O2O学习方式，而不仅是简单的交流工具。
核心业务支撑
利益相关方的买单和认可，都来源于现实问题的解决。
团队协作无缝
中间的过程打磨和方案的寻找无不体现了平安大学与业务单位的无缝合作，这样的过程是彼此信任和良好的专业度的体现。
解决实际业务问题
传化物流
化物流作为公路物流行业平台整合运营商，在全国主要物流节点城市和重点物流区域首创实体公路港，开发建设智能物流信息系统，为我国的交通路网和其他物流基础设施装上“软件”，构建“中国智能公路物流网络运营系统”。在这个背景下，提升公路港总经理及其团队的胜任力、综合素养及团队作战能力，是公路港成功筹建、运营，以及实现全国化网络布局的重中之重。
团队共创解决实际问题
行动学习和案例研讨组成在岗实践模块，共占70%的学习时间，并通过团队共创，形成解决方案与案例库。在岗实践使得各公路港之间联动起来，形成“比、学、赶、帮、超”的氛围。
分组PK 为成熟公路港“把脉”
将学员分成三组，分别去往三个成熟的公路港，一方面学习成熟公路港的运营模式，另一方面，用“第三只眼”寻找公路港的提升空间，每个小组都要提交学习成果和提升建议。
行动学习将通过微信社群跟进，小组长负责把控学习进度，并在认可学习成果的质量后提交给学院。学院召集相关领导和业务部门审核学习成果。三个小组实行PK制，看看哪个小组学习得最多，提的建议最有价值、最能落地，最后一名的小组需要上缴快乐基金。
在行动学习的过程中，学院也会将世界咖啡等促动技术植入到课程中教授给学员，一是帮助他们产出成果，二是也希望学员回到自己的公路港以后，运用好促动技术，充分发动员工智慧，避免开会一言堂。
案例研讨 破解公路港“难题”
在20%的轮岗学习中，学员主要是针对自己的个性问题寻求解决方案；在70%的在岗实践中，学员们则主要发掘50%以上的公路港都存在的共性问题，如物业租金收缴困难等，向这方面做得比较成熟的公路港学习。学习结束后，大家需找出自己的公路港所要提升的地方，列出行动计划，定期在“传学堂”上分享进度和经验。
另一方面，有些公路港在运营过程中遇到一些比较难解决的困难，需要大家出谋划策，也可以向学院提出申请，下次的行动学习，学员们或许就会来到问题所在的公路港，大家一起将这个公路港作为一个案例进行研讨，并产出解决方案。
同时，学员之间也逐渐形成了“咨询”机制。不同阶段的公路港总经理都可以随时向其他公路港总经理咨询，抛出业务、管理上遇到的问题，在“传学堂”的平台上，大家集思广益、互相帮助。学院会定期“晒一晒”谁的贡献大、帮助多。
团队共创 为公司发展出谋划策
团队共创除了用在行动学习和案例研讨中，还可以针对特定的问题共创解决方案。随着战略、业务的迭代，公司层面也会不断产生问题。这些问题也会分别交给行动学习时分好的小组，形成某个问题的专项解决组。这样一方面有助于公路港总经理达成公司战略层面上的共识，另一方面，公路港总经理运用一线运营的思维去看待、解决这些问题，也能够带给公司高层一些参考。
复盘 打造经典案例库
在岗实践中，学员们产生了很多精彩的案例。学院通过复盘，精选出了三十多个经典与共性的案例，精细打磨、印刷成册，供现在以及今后上任的公路港总经理使用。在公路港快速开拓的过程中，很多新任总经理以为的个性问题，其实经常会与之前的案例具有相似性，他们可以从这本案例集中寻找前车之鉴和现成的经验。
下一步，学院准备从这三十多个案例中，再精选出十个左右适合的案例，改编成情景剧，邀请当事人本色出演，拍成视频，丰富学习资料。
工作流程再造
维达纸业
将“行动学习”融入流程再造
维达纸业在推动行动学习过程中发现，行动学习固有的常规模式能够为公司部门内部流程再造提供很好的促动技术支持和步骤的指引，因此，希望透过行动学习实现减少部门内部、部门间繁杂的流程，降低部门内部的成本消耗，使员工从繁杂的工作中释放出来，做更有价值的事情。
流程再造的关键点
流程再造是对企业流程进行基本的再思考和再设计,以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。在这一项目中，维达纸业精选出若干试点部门，结合行动学习的工具与方法，让流程再造的步骤更清晰，四步实现流程再造。
分析原流程 把握关键节点
战略导向 | ·从企业战略层面出发，以变革和转型为目标，解决企业面临的实际问题，明确企业未来的发展愿景和规划 ·更多的使用在高层对企业的变革和转型的实践中 |
问题导向 | ·以企业面临的实际问题为出发点，透过小组组建，对问题的研讨分析，提出解决问题的方案 ·在部门施行行动学习的案例中比较常见，通常在需要解决部门实际面临的问题中，会采用问题导向作为项目的指引（如采购成本的降低、生产效率的提高等） |
学习导向 | ·以团队行动为手段，透过学员在行动中解决实际问题，加强学员的问题解决能力，达到有效学习的目的 ·一般运用在一线部门或车间的项目中，鼓励一线员工对实际工作中问题的探索，提升问题解决能力，并基于问题的改善进行深度学习 |
团队导向 | ·以改善团队管理为出发点，透过团队成员的群策群力，共同实现团队的管理提升，并促使管理团队行为、观念、态度的改变（如执行力的提升等方面） |
维达落实行动学习项目的四个导向
在坚持以“问题”和“学习”为导向的基础上，试点部门对实际业务流程中的关键点进行分析，避免问题的遗漏。
重点澄清问题 | 运用方法 |
目前流程存在的内外部障碍是什么 | SWOT分析 |
流程中，哪些是需要特别关注的关键节点，它们将成为我们改善的关键点 | 思维导图 |
关键流程节点对利益相关方的影响如何 | 头脑风暴、卡片法 |
组织和部门的期望及目标 | 深度会谈 |
改善的可行性分析 | SWOT分析、头脑风暴 |
重点澄清的问题
在公司内各部门，我们组织了诸多行动学习小组，通过行动学习的促动技术，如卡片法、头脑风暴、世界咖啡、SWOT分析，同时结合岗位分析的方法和目前已有的岗位说明书或岗位流程图，让各学习小组对本部门现有的流程进行全面分析，从而帮助团队澄清关键流程中存在的问题，并梳理出流程中的关键节点。
让流程改造成为员工自己的事
一线员工作为岗位的风向标，对工作流程的的好与坏有更为清晰的认识，能准确“把脉”企业或部门运行中的弊病，而对于如何提高自己工作效率，他们更希望获得正确的方法与指引。
因此，在项目开展之前，我们有意识地在传播过程中进行熏陶，让员工切身感受到该项目能为他们未来的工作带来高效与精简，最终让员工主动加入到行动项目小组中来。
充分发挥促动技术
在项目过程中，促动师只对流程负责，不对结果做出任何评论。但促动师必须能有效激发每一位小组成员（员工）产生思维的火花，掌握成员逻辑发展的方向，并能有效积极应对小组成员在项目过程中产生的消极情绪，让每一位员工都能成为新思想、新观念的贡献者。
在已有流程分析的过程中，促动师作为提问人，通过问题的提出来引导成员的逻辑思维及思考的方向，保证项目不偏离预定的方向；在流程的实践和评估过程中，必要时也会采取复盘的形式，通过开放式的提问促进批判性的反思和总结，对新流程进行推演和重新的思考。
这样，通过深度的问题分析及澄清，对关键节点进行把控，剔除流程中不产生价值的部分，从而为下一步我们将需改善的关键点融入到新流程的再造中打下基础。
群策群力 设计新流程
为了让流程更科学合理，节省流程中的种种人力成本、沟通成本，在这一环节中，由项目负责人召集各行动小组成员，运用行动学习中“群策群力”的方式集思广益，将设计新流程的任务进行阶段分解，并确定各分项目负责人，给予小组成员参与决策的权力。自始至终，维达都强调众人参与群体决策，保证学习小组成员在这一过的积极性和参与性，从而确保有益的输出。
不随意说no
群策群力能够有效地生成新思维，但也很容易让团队产生矛盾，因此，各学习小组成员必须尊重每一名团队成员的智慧贡献。在开始新流程的设计前，学习小组需要遵循“不随意说no”的原则： “不否定小组成员的提议”“不随意说做不到”“不保留自己的知识”，在开放的环境中通过头脑风暴等方式鼓励大家畅所欲言，针对数个主题，发表各自的见解，互相意见碰撞，以此激发出新点子。
分析节点，优化整合
完成智慧贡献后，各小组需将流程按节点进行归类，建议划分为可控/不可控因素，外部/内部环境影响因素。通过分析归类，提取高价值流程节点，以关键流程节点为基础，对一些在功能上类似的流程节点进行优化整合。
例如，在公司内部交流学习中，过去在每一个流程环节都涉及到部门间沟通与确认，现在我们可以提取最能产生价值的学习需求方与对接方的关键流程，将其他沟通环节的流程进行整合。
同时，尽量减少检查、监控、调整等管理流程节点，将其放在员工日常工作中，让员工从自身工作内容中进行自我管理，只在关键流程点设置上级监控的节点。
最终，我们将各小组讨论得出的方案进行汇总，从中筛选出更节省成本、简单高效的流程设计，形成新流程设计方案。
培伴 · 课程预告
华润电力 从行动学习到行动微学习
行动学习是集工作（解决现实难题）、学习（从已有经验的分享和思维碰撞而得到）为一体的工作方法。
2月22日培伴APP，一起观摩华润电力的“行动学习”实战蜕变之旅
1.行动学习与华润之缘
2.华润电力的行动学习理念
3.行动学习在组织层面的应用
4.行动学习基于场景的应用
……
PS：由《培训》杂志主办的“中国金牌讲师”评选正在“培伴APP”进行线上评比，欢迎各位老师扫码下载，或者登录网址www.ipeiban.com.cn 对感兴趣的作品进行打分与点评。
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