“裂变式创业”，周鸿炜、罗振宇、李善友看了都说好！
在“转型找死，不转型等死”的时代，芬尼的创始人宗毅提出了裂变式创业，称为湖畔大学一号案例，今天小编就带你走进芬尼科技，看看他们是怎么做的~
本文是2017年9月推送的第27篇干货，计4983字。您今年累计阅读了13.18本《卓有成效的管理者》。
文 | 张碧雪 本刊记者
来源 | 《培训》杂志2017年8月刊
传统企业向互联网转型的过程中，战略与组织上的创新变革必不可少。芬尼科技（以下简称“芬尼”）通过裂变式创业，为传统企业的转型打开一扇新的大门，提供了可借鉴的视角。
时至今日，裂变式创业模式已成为中欧国际工商学院经典教案和湖畔大学一号案例。罗辑思维创始人罗振宇更是将芬尼誉为“互联网时代转型最成功的传统企业”。
芬尼成立于2002年。成立两年后的高管离职危机，促使芬尼创始人宗毅思考如何有效留住优秀人才。2006年，宗毅抓住生产钛管换热器的契机，开启了第一次裂变式创业的尝试，为芬尼种下了裂变创业的基因。
裂变式创业的目的在于，“创造一种机制，把员工变成合作伙伴，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会。”截至目前，芬尼共裂变出10家创业公司，裂变成功率几乎为100%。
寻找千里挑一的人才
裂变创业是一个系统工程，选材与文化建设是基础，“就像你想种一颗大豆，口袋里的种子全是绿豆是没希望的。”宗毅不无幽默地说。芬尼极为重视人才选拔。宗毅认为目前芬尼裂变的企业都还活着，除了运气，另一个原因就是对创业者的选拔是千里挑一。
创始人亲自招聘
宗毅有一项雷打不动的工作就是亲自去大学招人。他认为，创始人亲自招聘，首先能够让学生感受到企业无比重视人才；其次，可以做一场生动的讲演，介绍芬尼的裂变式创业，吸引有创业意向的学生投递简历。
这种招聘的与众不同之处在于，宗毅不以薪酬吸引人才，只是把做生意的思路和裂变的机会说给学生听。他相信，相对于金钱，真正想做大事的人、真正优秀的人才更看重机会。
真正的千里挑一
芬尼认为，要想选出优秀的人才，基数就要足够大，因此会广招兵源。
每年，宗毅都会在高校举办至少10场讲演，根据场次大小，每一场的人数在600～1000人不等。讲演之后至少一半的人会投递简历，而芬尼则从中当场挑选出20人进入公司，三个月试用期后会淘汰一半，10场讲演最终能选拔出100人左右。三年之后，他们参加裂变创业大赛，最终胜出的只有1人。
由此可见，芬尼选拔总经理的比例可谓是千里挑一。“这样选出来的创业者再失败，那是天理不容。”宗毅谆谆告诫：传统企业转型，一定要启用最优秀的人才。越是出色的人，越善于在缺乏条件的状态下把事情做到最好；越是平庸的人，越会对做事的条件挑三拣四。
通过比赛选拔最强团队
转型互联网企业之前，芬尼已裂变出4家创业公司，其总经理人选均采取任命制。2009年遭遇外贸寒冬后，芬尼开始进军国内市场，把脉互联网时代趋势，确立了在互联网上卖重服务设备的梦想。
自此，芬尼踏上了互联网转型之旅。如何在内部找到具有互联网基因的人才成为芬尼不得不面对的难题。受到《赢在中国》节目的启发，宗毅最终决定以创业大赛的形式选拔人才。
动员大会，鼓励员工参赛
据裂变学院院长刘敏介绍，裂变学院负责整个大赛的举办，同时担当大赛规则的制定者和员工参赛的推动者。每期项目选定后，学院会根据慎重的评估和市场调研，确定该项目是否可行。如果项目可以启动，学院则会发起倡议，在集团发布创业大赛通知，鼓励员工积极参赛。
刘敏明白，“每一次比赛，未必是你在公司吆喝一下，员工就能‘跳’出来。”为了让更多员工关注大赛，学院会举办一场声势浩大的动员大会，由创始人宗毅亲自做动员工作。
此外，裂变学院也会根据员工工作内容与项目的关联，主动向部分员工抛出橄榄枝。“舞台上没有替代者。”刘敏说，芬尼不在意员工获得第一名还是最后一名，而是更看重他们在舞台上的表现。参赛者在证明自己的同时，也拥有了人生成长的另一个舞台。
预赛，高管评委筛选团队
只要是芬尼的员工，都可以组队参加创业大赛，同时，必须确定项目带头人，即总经理。一般而言，每次大赛都有7～10支队伍参加，由于团队过多，芬尼将比赛分为预赛、决赛两个阶段。
在预赛阶段，团队自身条件会作为评价的依据之一。芬尼对创业型员工的评价有一套量化标准。比如，工作5～8年是员工创业精神和工作经验的最佳平衡时段；所任职务越高，其能力和影响力越被认可。
同时，芬尼高管担任评委。按照评议制，评委根据各队的现场表现，提名进入决赛的3～4个团队。最后按照各个团队所得票数的高低，确定进入决赛的队伍。
讲演者在台上推介自己的项目
决赛，人民币选总经理
决赛中，芬尼进行了严谨的机制与制度设计，目的在于选拔出真正能够承担起创业项目的总经理及团队。其中，“人民币选总经理”是芬尼裂变式创业中最为人津津乐道的人才选拔方式。
确立“换血”机制
进入决赛之前，各队队长需要对团队进行一次“换血”——淘汰2名队员，从未进入决赛的队伍中吸收4名新人。换血制度是为了避免错过其他队伍中的优秀人员，同时也考验队长的心胸与魄力。
从外部引进专业评委
最初，由于担心芬尼的评委难以把握和判断互联网在传统产业的应用，宗毅特地邀请了中欧国际工商学院从事互联网和和投资的同学做评委。他们主要参与点评，从第三方的角度审视项目的可行性。比赛过程中，评委们的评论非常精彩，员工意气风发，场面异常热烈。此后，从外部邀请评委点评成为创业大赛的惯例。
“我们只投RMB”
宗毅认为，裂变创业真正的核心是竞选，而创业大赛的重点即在于选拔总经理。决赛要求各队的候选总经理必须亲自上台讲演，因为在自媒体时代，团队的领袖必须有能力站台。
为了调动全员参与热情，经过苦苦两个月的思索，宗毅设计出了独特的选票，并制订了投票规则。
员工则根据各候选人的表现以及对他们的考察进行投资，获得投资额最高的团队即为胜出。芬尼相信，人民币投票竞选的方式能够有效避免徇私枉法和任人唯亲。
专家评委点评项目
提供培训与辅导
在准备比赛的过程中，裂变学院首先会为参赛者提供比赛流程、注意事项，以及演讲技巧、财务基础知识、如何做路演方案等基础培训。除此以外，还会重点从三个方面为参赛团队提供支持。
导师全程辅导
经过基础培训后，每个团队都需要从内部或外部寻找导师辅导。如果没有这方面的资源，裂变学院会为其推荐。在准备比赛时，候选总经理及团队有任何问题或者方案上的疑问，都可以和导师无缝对接，导师会全程进行辅导。
导入市场资源
要做好一个项目，闭门造车难免会造成视野的局限。在刘敏看来，这个时候，参赛者需要更多的市场资源，需要走出企业、接触市场。裂变学院会针对性地为他们导入一些市场资源。
例如，在此前的创业大赛中，芬尼准备成立一个人工智能公司，为了让团队加深对这方面的了解，裂变学院与科大讯飞取得联系，为参赛者提供到科大讯飞学习、交流的机会。
此外，学院还会通过游学的方式，走进更多企业，增加交流。
辅助总经理
凡是最终取得总经理资格的员工，芬尼都会给予一定的奖励。例如，把他们送到中欧国际工商学院的中欧创业营学习；他们也可以参与芬尼俱乐部的学习与交流，和一群企业家进行商业训练；芬尼创始人每月会为他们提供至少2次的直接辅导。“他们的成长是激动人心的。”刘敏说。
宗毅为冠军团队颁奖
总结芬尼裂变式创业的经验时，宗毅说，芬尼能裂变创业成功，并不是因为自己很厉害，而是设计出了一套完整的制度。所有的核心都围绕激励机制，以强大的利益绑定，充分调动各方积极性。
设立虚拟股份
裂变创业大赛中，只有有限的员工能够投资入股。为了激励其他员工，芬尼设立了虚拟股份，作为对裂变创业制度的一个补充。
虚拟股份的参与群体是入职三年以上的员工，单笔投资金额至少1万元。芬尼则会拿出当年净利润的10%作为红利，在持股员工中进行分配。这个持股计划的好处在于，员工只占有虚拟股份，享有分红权，并不占有实际股份。在工作中明确以纯利润为核心目标，自然会激励员工提高效率、减少浪费。
此外，芬尼还实施了面向所有员工的爱心基金计划，主要帮扶困难员工，同时兼顾理财。其目的是，增加既未能投资入股，又不能参与虚拟股份的员工的积极性。
确立芬尼基本法
裂变创业给芬尼带来了新的发展活力。当宗毅在中欧国际工商学院分享裂变式创业的案例时，很多同学提出了质疑：如果创业公司的总经理落伍了，不能更好带领公司前进该怎么办？毕竟总经理作为创业公司的股东，不是那么容易撤换的。
总经理竞选制度
这种质疑戳中了宗毅的痛点。为此，宗毅通读了“美国宪法”，学习美国如何从制度上规定接班人的更迭。经过一段时间的酝酿，2014年初，芬尼基本法开始施行，规定总经理五年一大选，获胜者可连任，但最多连任一届。卸任后的总经理可参与其他平台公司的竞选。
与此同时，芬尼又搭建了两个侧翼来配合基本法的运行。
成立“隔代学习班”。
这是湖畔大学校长马云对于接班人梯队建设的建议。隔代学习班的核心是对低层级的年轻干部或优秀员工进行集中培训，保证大选时的人才储备。隔代竞争也有助于冲淡层级亲疏，避免“近亲”关系。
第二，成立弹劾委员会。
委员会由数名股东组成，负责监控公司业绩指标。如果管理团队第一年未完成指标，警告一次；连续两年完不成指标，委员会便向董事会申请弹劾总经理。成立弹劾委员会，实现了对事不对人的监督，股东也会尽职尽责。
宗毅认为，芬尼基本法从制度上保证了创业公司的变革。十年后的新任总经理能够为企业注入新的基因；同时也有助于加强领导人的危机感与被监督感，减少不必要的内部争斗。
裂变创业实战营，给组织一颗创新胶囊
突破边界，实现创业梦
适应互联网时代的特点，芬尼的组织结构突破了传统组织的边界。借此，芬尼力图实现创业公司的自生长，同时也致力于拓展裂变式创业的边界。
“失控”的管理
芬尼设计的组织形态是分布式、无中心、自生长的。凯文·凯利在《失控》一书中提出了分布式系统的三个特点：没有强制性的中心控制、次级单位具有自治的特质、模块化生长。
在芬尼，裂变公司与母体的关系是先依靠，后剥离，再独立。从创业大赛胜出的团队可以成立项目事业部，在芬尼平台孵化。这时，平台会将各种资源向事业部倾斜。一般而言，只要销售额突破2000万，事业部便可以脱离孵化期，成立公司，彻底独立。
这种独立包含行政与办公场所的独立，目的是孕育新的基因和文化。如果项目在孵化期运转不成功，芬尼会及时止损，这也是芬尼的项目成功率比较高的原因之一。
各平台公司的独立，需要不断进化以适应环境发展，相应地带来组织管理的“失控”。“放弃某些控制只不过是为了更好地利用它。”芬尼认为，对于并行的平台组织，可用利益机制控制，但管理上则要失控。因为失控能带来创新，控制则不然。
梦想实验室，助草根创业
自2010年起，芬尼推出了“梦想实验室”计划，旨在帮助更多的员工实现创业梦。刘敏说：“员工的梦想很重要。我们希望通过举办这样的活动，给员工提供一个开放的平台。”梦想实验室里既有员工自主发起的项目，也有宗毅指定的项目。芬尼会给予充分的支持，不仅包括资金支持，还会提供各种辅导，宗毅甚至会亲自辅导创业项目。
梦想实验室的项目，不像创业大赛那样有既定的股东投资人。不过，通过梦想实验室的资源支持，芬尼集团也已诞生了新三板公司。
（本文部分内容整理自机械工业出版社《裂变式创业——无边界组织的失控实践》）
本文来源于《培训》杂志2017年8月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
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