上接文化，下接绩效，苹果、丰田、平安是这么做到的……
选择合适的情境，将文化与绩效有机融合，则文化因绩效而鲜活具体，绩效因文化而豁达人性。
本文是2018年2月推送的第18篇干货，计3936字，预计阅读时间4分钟。
文 | 马君 闫嘉妮
来源 | 企业管理杂志（ID：qyglzz）
文化温暖感性，绩效质感理性。
看似格格不入，然而共同的使命揭示了两者的辩证关系。
选择合适的情境，实现二者有机融合，则文化因绩效而鲜活具体，绩效因文化而豁达人性。
文化是企业的灵魂，它根植于员工内心自觉，外化为员工笃实践行，最终表现为独特的企业风格。文化建设重在文化落地。
华为高级顾问吴春波教授撰文指出，企业文化要想落地，应以绩效为抓手，构建以绩效为中心的文化，华为的以奋斗者为本、GE的追求完美，正是其绩效文化支撑了企业的成功，“任何脱离绩效的企业文化都是假文化”。
“还是去绩效化？”
这一观点遭到同为华为高级顾问的施炜先生的强烈反对，“以绩效为中心的文化，勾勒出的是残缺的人性画面，加剧股东化立场，漠视相关群体利益，忽略长远，产生隧道视野”，
他认为，文化是一种选择，互联网时代企业文化建设应致力于“去绩效化”，回归到文化的核心价值——使命、权利和适应。那么，企业文化建设到底是以绩效为中心还是去绩效化呢？
文化与绩效的辩证关系
一堆摆放在纸板上杂乱无序的铁屑突然自发地形成规则的图案，其背后的秘密是纸板下面的磁场在发挥作用。
磁场是一种无形的能量场，看不见摸不着，影响力却无处不在。
企业文化同样如此，它如同萦绕在企业内部的磁场，蕴含着丰富的组织能量，直通员工心灵，叩击员工心弦。所谓“士为知己者用”，文化的价值就在于引导员工发自内心地完成工作并从中获得成就感。
正如管理大师德鲁克所言，绩效管理就是要激发和释放人本身固有的潜能，而绩效评价的唯一标准就是使工作富有成效性、员工富有成就感。
由此可以看出，文化温暖感性，绩效质感理性，看似格格不入，然而两者背后的共同使命，恰恰揭示了它们的辩证统一关系。
但是在文化建设的实践中，企业往往难以理清两者之间的关系，导致“文而不化”与“化而不文”两种错位格局。
文而不化是指，企业文化建设脱离绩效而滞留在理念层面，其内涵表达要么宏大叙事，面面俱到；要么佶屈聱牙，故作高深；要么空洞无物，充斥正确的废话，就像一幢看似美丽但朦胧的空中楼阁，华而不实。
去绩效的企业文化缺乏落地抓手，无法发挥它在凝聚人心和塑造员工价值观上的应有功能；同时，员工也难以将这些虚化的表达内化为坚实的行动力，企业文化最终沦为无意义的口号、无激励的条幅和无约束的员工手册。
化而不文是指，企业文化建设以绩效为中心展开，员工的行为举止被纳入绩效考核范畴，相应的薪酬激励、职位晋升也严格以绩效为依据，导致文化硬着陆，看似由虚变实，实质上取媚实际、迎合实用，致使文化失文脉而无魂，沦为媚俗化甚至低俗化的工具，拉低企业品位和格局。
艾尔菲 · 科恩在《奖励的惩罚》一书中指出，让员工工作富有成效并有获得感，是一个复杂的育人工程，需要凝结大量的时间、精力、心血、耐心和管理技巧，才能春风化雨，直通员工心灵。
但是企业最惯常的做法是用绩效激励来替代这种投入，因为这里隐含一个假设：就像资本市场上的股指一样，绩效激励能够充分吸收供求双方的信息（即组织要求与员工努力），重复有效地引出企业期待的行为，这也是高绩效文化盛行的根源。
然而越来越多的证据显示，绩效激励存在严重的副作用。
从某种程度上说，打着文化幌子的绩效激励，不过是一个隐形的牢笼而已。
置身其中，员工不得不顺着绩效指挥棒去揣摩组织意图，迎合同质化的绩效标准，从而扼杀了他们的个性和创造力。
同时，固守以绩效为中心所诱发的利益角逐，一点点反噬文化，使得组织内部充满金钱的铜臭味与排他氛围，文化难以成为塑造个体自主创造和促进团队合作的隐性力量。
由此，这里存在一个绩效与文化的关系悖论：
企业文化建构的情境化分析
成就标准是文化的一个重要辨识维度。超越自我还是赶超他人，不仅对员工的绩效有着不同影响，而且由此塑造出不同的企业文化气质。
结合任务的规范性程度，我们可以区分四种不同情境下的文化模式，以具体分析文化建设是以绩效为中心还是去绩效化。具体如下图所示。
这种文化一般存在于任务规范性高和以表现为导向的组织中，例如代工型企业或传统企业。
任务规范性高，意味着工作遵循较为固定的流程，对创新的要求不高，而执行能力、创收能力、取胜意识等因素在企业价值增值中发挥重要作用。因而保证这些因素的活跃度是企业文化建设的核心。
表现导向型企业的成就标准是超越他人，藉此激活员工的争先意识和竞争状态。任务的规范性高，意味着清晰的目标、可视化的量化指标可以成为显示员工绩效的指示剂。
如果企业文化以结果绩效为中心，那么在创先争优的成就标准牵引下，企业对结果的重视会激发员工的好胜心，他们乐于接受挑战，并且尽力比同事做得更好来证明自己，从而表现出较强的执行力。
因此，以结果为中心的文化又可以称作执行型文化。这种文化将职场打造成员工展示自我能力的竞技场，从而在企业内部营造出“百舸争流千帆竞”的奋发气象。
中国平安以“领先”为核心价值观，是典型的以结果绩效为中心的文化。
其企业战略和计划的制定以领先为核心目标；人才配置以是否领先于行业为准则；绩效考核以是否达到领先为核心标准；薪酬设计以激励领先者为导向。
这种文化塑造出的“创先争优”氛围，渗透于企业运作的各个环节，保证员工能够聚焦清晰而具体的目标，大大提升执行力，从而在成就个人价值的同时保证了中国平安的行业领先地位。
这种文化一般存在于任务规范性高和强调自我超越的组织类型中，例如高端产品加工行业或先进制造企业。
与赶超他人不同的是，在超越自我的成就标准下，员工追求自身能力的改进与提升。
超越任务要求而自发地产生精通任务的内在兴趣，是他们工作的动力来源。
面对规范性高的工作，尽管不需要大开大合地鼎新革旧，但力求卓越的员工不放过进程中每一个细节，对每步工序都凝神聚力、精益求精，将平凡的工作做到不平凡，于细节之处彰显特色，将工匠精神发挥到极致。
显然，近乎完美的产品品质蕴含的长期利益短期内难以见效，需要经过一个较长过程的匠气涵濡和细致打磨，因而企业文化建设宜以过程绩效为中心，而非以结果绩效为中心。
日本丰田公司以关注现场为核心价值，对生产过程中的人、设备、技术、物料和操作的每一个细节进行规范、测量和指导。员工的价值不再由流水线末端的产品数量来衡量，他们得到艺术家一样的尊重。
在丰田车间，常常可以看到花甲之年的老技师，在特殊灯光的帮助下用双手和专用海绵反复打磨车身侧面，一道镜面抛光工艺流程就要耗上一个技师的大半生时间，但也正是这种文化孕育出的工匠精神，成就了丰田汽车的经久不衰。
这种文化一般存在于任务规范性低和强调自我超越的组织类型中，例如创新型组织或高科技企业。
工作规范性低，意味着任务存在更多的不确定性与创造契机，因此，员工的创新能力、自主权利、长远眼光、团队合作等难以精确量化的因素在企业价值增值中发挥重要作用，保证这些因素的活跃度是企业文化建设的核心。
在苹果公司早期，乔布斯与他的麦金塔团队信奉“以自己的规则”行事，这是一种去中心化、去绩效化带有原始部落色彩的文化形态。
乔布斯的领导力不是来自权力，而是靠“扭曲现实的气场”——“骇人的眼神、如簧的巧舌以及扭曲事实以达到目标的迫切愿望”。正是这样的文化环境，他们开发出人类历史第一台真正意义上的个人电脑Mac。
1985年，因理念不同，乔布斯被股东们逐出苹果，时任CEO斯卡利用绩效文化取代了部落式文化。绩效文化带来的无形高压破坏了苹果公司原有的自由豁达的氛围。经过短暂辉煌后，苹果公司开始走下坡路。
十二年后乔布斯再次出山，首要的动作便是苹果公司文化去绩效化，为此他将原董事会成员全部清洗出局。
这是最常见也是最难驾驭的一种文化形态，一般存在于有创新要求（任务规范性低）而又采取赶超战略（强调表现导向）的企业中。
正常情况下，任务规范性低与强调赶超的表现导向兼容性低，因此要审慎规划文化建设。
在这种情形下，文化建设究竟以绩效为中心还是去绩效化，需要考虑表现导向所激发员工的两种行为范式，权变地选择文化抓手。
一种是进取型行为范式，即渴望正面评价，力争比别人强；
一种是回避型行为范式，即避免负面评价，不能比别人差。
对于前者，文化建设应去绩效化或低绩效化，建立鼓励自主发展、相对宽松的绩效文化氛围。
无疑，这等同于为员工吹响了积极进取的先锋号，在一定程度上，推动他们积极投身到具有挑战性的创造进程中。
对于后者，如果没有高强度的文化倒逼，他们往往会选择最安全的路径完成工作。
而以高绩效为中心的文化所牵引出的组织规范和刚性规定，有助于启动这部分员工内心的威胁性感知，引导他们把精力和心理资源聚焦在组织目标要求上，而不是解读内心对失败和负面评价的恐惧，从而促进他们创造性地完成工作。
不难看出，在任务规范性低与超越他人的情境下，绩效强度对员工的影响有差异，我们应根据由此牵引出的行为（进取还是回避）权变地采取绩效导向，才能有效地促进文化落地。
在这个拥抱自主独立、拒绝循规蹈矩的时代，对文化建构进行情境化设计，引导文化从绩效导向到文化自觉，在高绩效中培育使命感，既能做到文化落地避免文化迷航，又能实现对绩效控制的灵活驾驭，让文化重绽人性的光辉。
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