【春节特辑】新零售下的“四有新人”，你做到了吗？
竞争、危机、变化，是当今所有企业面临的挑战。目前，“新零售”爆发的核热不断发酵升级，再次引发了一波零售业的大变革。
本文是2018年2月推送的第34篇干货，计2814字，预计阅读时间5分钟。
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
在新零售商业时代，面对新的模式创新、组织变革，如何先知先觉，在变动中谋篇布局，在变化中创新突破，在变幻中取胜；如何适应新商业发展的综合新型人才的培养和选拔，成为摆在众多企业面前的当务之急。
新零售 新概念
通常，零售业的新形态是以线下零售为基础，借助互联网工具，将自身场景优势进行丰富和升级，优化运营和服务系统，并以平台化思维进行整合营销。
对此，淘宝大学学习运营中心负责人安秋明提出，新零售和传统零售之间的主要区别，可以用四个关键词概括。
融合
新零售意味着实体经济和虚拟经济的深度融合。过去，零售更多是以实体商品的陈列、展示、销售、流通等方式来运作，受到很多物理和硬件条件的客观制约。而现在，由于实体和虚拟的融合，无论是在渠道、时间还是销售形式方面，零售的范围早已被突破。
体验
以前，零售很多时候都在赚“信息差”，例如批发价和零售价的差额，线上价格和线下价格的差额，都是因为信息不对称而产生的盈利空间。现今则不然，随着移动互联网的发展，信息变得更加透明，商家很难在价格上做文章，转而会更强调消费者的体验，满足消费者的个性化需求。
数据
新零售的背后有大量的数据支持。以往提到供应链，多半是在研究物流管理中所谓的库存模型、出货模型等；当下，数据会贯穿到整个零售的始终，这些模型的预测可以基于数据而来，更加精准。
多元化
互联网时代背景下，零售主体会非常多元化。过往提到零售业，其主体就是大型的商超或知名品牌商。但是现在，这个生态里出现了更多有趣的主体，例如淘宝和天猫上的手工艺人、销售农产品的农户等。
新零售为社会中很多独立的个体，特别是在某一领域中有自己专长的群体，提供了一个发挥自身商业价值的机会。
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新零售 新人才
最近，知名招聘网站上就出现了百万年薪疯抢新零售人才的奇观，在复旦大学也出现了“有新零售经验者优先”的招聘加分项，上海某大学生职业训练营也已率先引进了新零售课程。
新零售作为全新的商业模式，尚处于“市场饥渴，人才紧缺”的状态，成为了如今最炙手可热的就业新趋势。
那么，新零售人才应该具备什么样的综合能力和素质呢？
产品意识
作为现代企业的一名管理者或者普通员工，人人都应该具有产品的意识。要了解产品的销售结构，进行价格段分析，品类占比分析，TOP产品分析，确保品类销售合理。对客户的需求、购买动机、产品的改进了解的越多，越有利于销售业务的进行。
互联网意识
为了应对新的形式，整个营销团队需要开拓思路，锐意进取，开拓创新，跟的上时代发展的变化。正如HR团队要用做产品的思路做人力资源，用做营销的眼光做培训一样，营销团队本身也要用互联网的思维做销售、做推广。
大数据意识
大数据时代，用户购买东西更多的倾向于看数据，进行比较。虽然购买是感性的决定，但价值观与逻辑是事后合理化的工具。或许你可以创造客户的购买冲动，但是当客户决定购买但未掏钱时，你必须及时的给他足够多的逻辑支撑，如产品数据分析、过往用户评价等等，否则用户放弃购买的可能性非常大。
互动意识
紧跟用户和员工的喜好，把移动互联网时代下的各种APP、社交工具等作为拉近消费者和员工活动的纽带和平台。例如VR、直播、微信等，特别是在微信已经占据社交工具第一霸主地位的今天，将其作为一个重要的内部和外部交流的平台，进行沟通、宣传、推广，甚至是雇主品牌介绍和人才招聘的渠道。
不仅如此，还可以通过公司内部的IT 工程师进行移动无线端口的二次开发，在营销人员签到的手机上嵌入移动学习的内容，利用员工碎片化的时间，开展移动学习。
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新零售 新标杆
面对新零售带来的市场变革浪潮，各家企业也在一直致力于强化新零售人才的培养培训，以适应新商业时代的人才需求，其沉淀的成功经验也将被推广到更多新零售业态的企业之中。
百果园——破解新零售人才发展困境
在新零售时代背景下，实体零售业受到电商的冲击，不断出现关店危机。作为“水果专业连锁业态”的首创者、亚洲规模最大的果品连锁专卖企业，百果园从严控渠道和多线部署两方面破局，严格把控人才供应渠道，挖掘内部成才规律，系统化地解决了招人难、留人难、晋升慢、文化不匹配、供应不及时等新零售时代背景下的人才问题。
苏泊尔——无缝链接式的培养体系
资源向来是有限的，这需要培训策划者有很高的智慧，抓重点，抓主线，用有限的资源盘活整个培训的棋。其中，分层规划是苏泊尔的工作思路之一。无缝链接式分层分类培养思路，能够打破层与层之间间隔的盲区，促进新晋升群体成长，并有助于建立储备人才的后备力量。
营销中心分层分类培养体系
规避盲区，关注新任管理者
面对600多人的营销团队，苏泊尔首先按照职级，划分为五个级别，不同级别培养的能力重点是不同的；其次，针对那些“视觉盲区”，即特殊的群体，苏泊尔通过项目的形式展开无缝链接，帮助其快速发展。
活用KPI，强化储备力量
后备力量也是培训策划者所需关注的重点人群。根据储备区域经理的选拔条件，通过员工自荐、区域推荐、营销中心综合评定等多个环节，成功将现有主管层中褶褶生辉的明星主管，选拔到后备区域经理的储备人才班中。
在专业能力以及综合能力“1+1培养模型”的引导下，苏泊尔建立了后备营销人才队伍，并通过培养计划、制度等管理文件，将后备队伍固化下来，不断完善。
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新零售 新培养
江西移动——“四季”精耕营销团队
江西移动为突破思维观念、创新运营模式、培养营销精英队伍，创立了188营销团队行动学习项目“精耕计划”。
“精耕计划”设计思路
选好种，育好苗
“选好种”是“精耕计划”的首要步骤，也是项目取得好成效的重要保证。选出“好种”后，如何“育好苗”，做好项目设计和规划，能少走弯路，提高育苗的速度和质量。
探索团队初建的“春夏秋冬”
一年“四季”培育安排
广州百度——打造精英大客户团队
为适应新零售时代的发展，百度广州分公司从提升大客户团队的提案能力和行业分析能力出发，开展“神笔计划”，通过提案培训和提案大赛的高效运营，从表及里，由易到难，全面提升大客户团队的整合营销能力。
循序渐进提升提案技能
为让培训落到实处，培训部为选手们匹配了来自总部、业务总监以及外部咨询公司的宝贵培训资源。通过科学的学习设计，针对销售场景开展专业培训，帮助学员循序渐进，逐步提升提案技能。
联动开展直销提案大赛
对于大客户团队来说，如何做到知己知彼、充分发掘客户需求，为其提供精准的营销解决方案，成为培训需要解决的首要问题。
为达到“优中选优”的目的，百度广州分公司联动直销六家分公司，共同举办了首届直销提案大赛，共设置内部海选、角逐双雄、巅峰对决三轮比赛。
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