面对内部小帮派林立、高层远离一线、团队协作性低......看TA如何破？
本期导读：
当技术与变革风暴席卷而来，当个体能量日趋强大，为了效率和可复制而设计的老旧组织管理与人才培养模式正逐步坍塌。为摆脱传统组织束缚，充分释放个体潜能，游奇网络大胆开拓一个全新面貌的组织。
打破“老板+雇员”的模式，解放个体。
共创大会、权力重新分配、勋章系统等举措，实现组织全面变革。
打下基础，正式向青色组织迈进。
本文是2018年4月推送的第53篇干货，计4119字，阅读时间8分钟。
文 | 赵依娜 游奇网络人力资源总监
来源 | 《培训》杂志4月刊
上海游奇网络有限公司成立于2009年，至今已有近十年的发展史。2012年起，公司员工数量迅增，与之伴随的却是组织整体行动的迟缓，不能及时应对瞬息万变的外部市场环境。
同时，内部小帮派林立、官僚主义横行、创新能力欠缺、员工士气低落、团队协作性低，以及高层远离一线等问题都深深困扰着这家企业。
为解决这些问题，游奇网络意识到，传统的人力资源工具只能对组织进行小修小补，无异于在一架老旧的机器上打补丁，若想真正激活组织价值，解决组织机理系统的真正问题，实现标本兼治，只能通过更为彻底的方式对组织架构进行变革。于是，游奇网络拉开了开放自组织变革的帷幕。
打破“老板+雇员”模式，解放个体
传统的组织架构以人们熟知的“老板+雇员”或“上司+下属”为内部的逻辑基础。在这种层级式的组织结构中，人与人、人与角色之间的关系是固定不变的，即下级需按时向上级汇报工作，上级定期向下级发布行政命令。
不仅是公司整体，每个职能部门都有明确的岗位职责，部门内部员工的工作重复、单一且信息闭塞，因此，对应的组织结构模型也就相对集权且僵化。
为打破这种传统层级式树状组织架构的束缚，游奇网络的高层领导尝试利用咨询公司的协助，开启开放自组织的新模式，即一种类合弄制的新型敏捷组织形态，试图通过对组织的解构与重组，激发员工的潜能与创造力，从而带动整个组织效能的提升。
颠覆“定人定岗”模式
开放自组织模式将整个组织去中心化，颠覆“定人定岗”的思维模式，实现组织内个体角色的重新定位，使个体从固定岗位中解放出来，在组织内部寻找更多角色。同时，个体的工作内容也随之被更新，完成了由“人及固定岗位定义工作内容”向“围绕具体任务，获得相应工作”的灵活转型。
随着青年员工的增多，移动互联、大数据时代的发展，这种全新的组织架构体系和管理体系能够帮助游奇网络内部团队及个体更加快速、灵活地通过线上点对点互动的方式，完成相应的工作任务。
游奇网络用一个个圈子和角色，重塑组织架构，即一名员工可以同时担任多种角色，充分将个人使命与组织使命有效结合，并基于个人能力与组织动态需求进行角色与个人的灵活匹配。
在此过程中，组织架构的调整（见图表1）主要体现在四个方面：
首先，公司内部固定岗位及岗位要求转变为灵活、多元的角色；
其次，组织内部权力的分配方式，由授权变更为分权；
再次，组织内部管理从原先“自上而下”的模式，向以“张力主导”的模式快速调整；
最后，组织将内部固定的制度与工作流程更改为动态制度。
图表1 开放自组织架构的调整方向
通过组织此次的蜕变，整个架构趋于扁平化，内部各圈子之间的联系更加紧密且多向（见图表2）。
图表2 游奇网络当前的组织架构图
全面变革，标本兼治
组织架构的调整将伴随着内部使命目标、权力配置、决策机制以及考核方式的整体变革。因此，为使开放自组织内部得以高效、有序地运行，游奇网络大到公司的权力分配，小到员工的考核方式，进行全面改革，力求实现组织变革“既治标，又治本”。
共创大会，确立使命目标
将原有组织架构打散后，需要重新确定组织的使命目标，达到形散神聚的效果。游奇网络通过召开公司层面的共创大会，与员工一同制定公司的使命与愿景。
每个圈子的目标均须与公司整体的使命与目标相契合，圈子内每个角色的目标也应与组织目标保持一致性，并有所贡献。
组织目标不再以自上而下分解的方式落到每位员工的身上，而是通过内生的方式进行迭代激发。当然，困难与挑战在所难免。变革初期，共创会议中出现了诸多矛盾，但随着变革的推进与深化，大部分在组织结构层面的矛盾得以有效解决。
此时，员工会更加关注自身的成长，而非在组织中的个人得失。正是员工对自我成长的关注，有效激发了他们的自我驱动力，继而使其产生使命感，这种使命感与组织的使命不谋而合。
排除障碍，重新分配权力
组织架构的调整必然会牵涉到权力的重新分配。游奇网络CEO在自组织实践项目启动时召开的全员大会上宣布，项目启动后，随即放弃作为CEO的全部权力，并将这些权力授予各团队及《章程》（自组织管理宪法），同时，去除公司的所有层级，即拿掉管理层。
游奇网络将分阶段进入自组织管理模式，而管理者的权力则被分摊到四个角色中（见TIP）。此外，每个圈子及圈内角色都可设定其管辖领域，并对管辖领域之内的所有事情拥有决定权。
这样便大大缩短了问题传递、反馈及解决所需要的时间，从而提高组织的决策效率，使其更加灵活、敏捷。
以往坐在办公室里等下属报告的局面已不复存在，甚至其办公室都在员工的治理流程会议中被取消。面对部分领导的阻碍，以及落后、强权观念的影响，游奇网络在变革中自动淘汰了一批不能跟上组织发展脚步的管理者。而淘汰一批领导者的同时，也涌现出一部分具有领导才能的员工。
这部分员工在游奇网络此次变革中被各团队所需要，他们变成“教练”“战略官”“危机处理小能手”“多巴胺发射机”“新员工临时家长”“某领域大咖”“某项目荣誉叫兽”等角色，为团队、组织所服务。
一般来说，新组织中的领导通常被引导连接所替代，而引导连接由员工选举产生。
有意成为引导连接的人须报名参加选举，在选举中，进行一次10~20分钟的演讲，并经历之后的提问环节；
若其在演讲中能够清晰地发现组织存在的问题，随之提出解决方案，且该方案被大多数人接受，即可担任引导连接这一角色。
通过这种方式，游奇网络内部涌现出一大批在基层具备较大影响力的员工，在他们的带领下公司孵化出一个个崭新的项目。
共同发力，调整决策机制
相应地，进入开放自组织模式的游奇网络，改变了传统“领导拍板决定”的决策机制。在合弄制教练的指导下，公司建立了规范的战术和治理会议的相关制度。
在游奇网络，会议统一由团队成员共同参与，成员决定的权限被放大，即便是组织架构调整、角色职责变化这类影响组织未来发展方向的重要问题，也是由他们共同作出决定并落地实施。组织内的每位成员都基于对张力的感知不断推动着组织的进化。
激发潜能，优化价值管理
游奇网络全面摒弃传统KPI考核方式，取而代之的是更能体现员工价值的勋章系统。该系统基于每位员工所获得的能力勋章确定其工资，不再是通过管理团队或HR为员工定薪。
员工可以设置自己的阶段性目标，自行评价、更新，并可根据自身情况，定期向“薪酬委员会”提交勋章申请，经“薪酬委员会”审核通过后即可获得薪酬提升。同时，员工的激励奖金与其所在圈子的利益建立强相关，鼓励员工承担多种具有较大价值的角色，并实现更好的绩效产出。
此外，由于公司内部取消了各管理层级，员工对于职业发展的定义便从传统的“升官发财”转变为“个人能力提升+价值创造”，他们更倾向于关注与发掘自身潜能和实现自我价值。因此，HR作为资源平台的搭建者，需要将具有学习需求的学员与相关资源进行有效连接，使内外部资源利用价值最大化。与此同时，HR本身角色也在向正确行为的发现者和激励者蜕变。
线上系统，确保信息开放
为使整个组织的信息处于开放透明的状态，游奇网络利用线上系统支撑组织的管理与运作。该系统可记录每位员工的角色分配情况、角色职责、团队及个人目标、最新张力或建议、下一阶段目标、更新时间等信息，甚至每个人的费用报销、请假等信息在平台中都处于公开状态。
信息的透明化不仅使每位员工心里有准确的预判，而且降低了彼此之间合作、交流的时间成本。
成功转型，迈向青色组织
目前，游奇公司约有250位员工，他们身处36个不同的圈子，并担任着超过520个工作角色。每个角色均具备目标、管辖领域、职责这三大要素（见CASE）。
值得强调的是，一旦角色之间的管辖领域出现部分重叠，游奇网络便会通过治理流程会议，对所涉及角色的管辖领域重新划定。当然，每个个体都会在其中承担1个以上的角色。
通过角色间不断流转与调试，公司内部角色的边界会愈发清晰，这使得组织内部架构更加明了，工作任务的执行也将实现快速且高效。
自游奇网络进入开放自组织的初期，便利用“哈佛商学院自组织测评体系”来监控组织的成熟度。周期性测评的结果显示，游奇网络的组织重组已经实现了预期目标。
除了业务的帮助，变革过程也是对全体员工能力重新评定、洗牌的过程。
低绩效员工由于跟不上组织的步伐逐渐被淘汰；
而高潜能员工在这个过程中获得了多重角色，承担了更多责任，被众多圈子依赖，这部分员工的兴起为企业创造了丰裕的价值，也有效节约了组织的运营成本。
另外，就员工感受而言，组织转型四个月后的一次全员匿名测评结果中显示，超过90%的员工对组织转型方向非常认可，并认为这样的方式可以有效激发员工潜力和公司价值，且极少有员工愿意回到传统的层级式组织中（见图表3）。
图表3 员工反馈调查（部分）
通过前期不懈地努力，预期目的地已然抵达，下一步，游奇网络将正式向青色组织迈进。
例如，修改公司的《合伙人制度》，并在一个圈子的自组织成熟度达到一定标准后，取消全部公司政策规定内的要求，尝试不定时、不定场所工作、自行圈定奖金发放标准等方式，真正使得每位员工成为组织的主人。
本文来源于《培训》杂志4月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
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