情境的力量 | 资深培训经理分享：这是一门影响一生的课程
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文 | 章森 百视通大学高级培训经理
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
1975年，行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）创立了美国领导力研究中心，并与肯·布兰佳（Ken Blanchard）博士推出情境领导（SituationalLeadership）课程。之后，情境领导理论被誉为重大的领导理论之一，不仅重视领导者行为能力的修炼，还特别强调领导要因人而异、因材施教。
2008年，我在携程大学担任培训主管，在公司对“情境领导”课程的内化开发与广泛推广中，我正式开始了对课程的深入学习，并且逐渐领悟到情境领导的精髓：领导者应随组织环境及个体变换改变领导风格及管理方式；领导者的行为只有与被领导者的准备程度相适应时，才能取得更好的效果。
而如赫塞所言：“情境领导并不是一种理论，而是一种模型”。“情境领导”之所以优秀并能广泛普及，正是由于其模型带给我们的两个“帮助”。
帮助学员理解和记忆
情境领导模型图能清晰地定位员工的分类和阶段，以及需采取的管理行为。更难能可贵的是，它将领导理论的所有变量都集中体现在一个模型图上，便于学员理解与宏观把握，而这在其他同类课程中均很少见。因此，很多学员在课程结束之后，都会习惯性地将模型图打印出来贴在自己的工位附近，时刻指导并规范自己的领导行为。
帮助讲师控制演绎过程
讲授领导力课程时，我们通常会先寻找一个逻辑，而情境领导理论本身就包含了员工发展阶段的逻辑，符合学员的认知过程，也充分体现出情境领导理论的核心——情境。因此，每到课程开发时，我都会先确定课程逻辑和模型，再定位课程的内容范围，力争做到课程的模型简单、逻辑清晰。
熟练掌握理论知识后，我便结合业内通用课程内容以及公司的实际案例情景，成功撰写出课程的标准课件和讲师手册。同时，基于课件的使用情况，我还在讲师手册中持续对每一步教学细节进行备注，逐渐形成了标准完善的课程包。这些尝试都为我更加深入地理解并掌握情境领导的真谛打下了扎实的基础。
基于以上积累，2010年，当我在贝塔斯曼集团担任培训经理时，我成功应用“情境领导”理论完成了一大挑战：在没有任何外部资源支持的情况下，自主对整个服务中心的一线服务人员进行测评，然后将人才发展建议提供给直线经理。
在实际操作的过程中，我思考的首要问题便是：如何让测评指导管理行为？什么对管理行为最具指导意义？当时，脑子里首先闪现的便是情境领导。于是，通过工具分析和比较，我制定出了项目的解决方案（见图表2）。
首先，基于情境领导模型，确定出能力和意愿两大维度，再与运营团队管理者通过团队共创的方法确定通用岗位任务下的能力与意愿因素（见图表3）。
其次，整理并输出基于岗位任务的评估表，根据共创过程中研讨出的各因素的重要程度，进行权重调整。
第三，通过360度反馈，让团队成员、管理人员、质量团队基于评估表输入员工的能力与意愿两个维度下各个因素的评估值（见图表4）；基于各个反馈角度的权重，得出每个员工在通用岗位任务下的情境领导参考值。
最后，通过群体分析和团队分析，给管理者提供从宏观到微观的团队解读和管理意见。因为清晰地呈现出团队的现状及管理行为的优化方向，这一方案最终得到了运营团队和领导的充分肯定。
情境领导的两个维度“能力”和“意愿”具有普遍价值。因此，在实践中，我最大的创新就是基于公司实际岗位的典型情境将两大维度进行细节分解，并在实际应用的过程中将模型延伸，把“评价依据”加入领导过程模型，形成可通过测评进行评价的过程指导。
因此，让模型真正具有模型的价值，是成功管理者的一种思维。在设计测评内容以及对管理行为辅导讲授的过程中，我又一次系统地更新了自己对“情境领导”的理解，并将之内化为自己开发项目时的独门工具。对我而言，这是一次学习的超越，是从“知”到“行”，从“智”到“慧”的转变。
“情境领导”课程就如同一根线，为我串起了领导力相关理论的一颗颗珍珠——它们或许是精彩的理论，或许是实用的管理工具……但都为我之后继续进行内训课程的开发奠定了扎实的基础。
除了专业知识技能的提升，“情境领导”课程还让我养成了三个典型的职场习惯，甚至成为一种个人偏好。
矩阵控
情境领导模型体现的是一种矩阵，“两维度、四分法”的分析思维作为一种有效的结构化思维，在分析问题和定位策略的过程中非常有用。因此，不论是分析问题、做方案，还是在总结观点时，我都习惯性地将矩阵思维作为输出工具。
曾有一位同事，总是向我抱怨领导管得太紧。我的第一反应便是给他画了一个矩阵（见图表5）并分析道：主管管得紧是你所处的客观环境，关键还是看自己是否主动，积极主动的人能在这样的管理风格下迅速成长从而达到职业化目标，否则就会加快自身的职场退步。
我也经常用这一方法进行自我剖析。作为培训管理者，我常常思考自己的职业发展方向，此时，我会为自己建一个矩阵（见图表6），从“精通培训”和“理解业务”两个维度可以清晰地看到：很多培训管理者都是培训或咨询专家，要想成为公司的战略伙伴，我就必须在业务理解方面多花精力。
正因此，公司有人给我取了外号叫“矩阵章”。我也经常被问到“矩阵控”的习惯是如何养成的，我会告诉他们：这是“情境领导”课程的学习和开发带给我的益处。如果一门课程能够让学习和借鉴它的人形成习惯范式，毫无疑问，这门课程是伟大的。
周期控
情境领导模型的另一思想精髓就是强调“基于员工的发展周期”，这个思维模式也带给我极大的启发。在课程学习的过程中，我会联想到：企业有哪些周期规律？于是，我系统学习了企业生命周期、产品生命周期、团队发展周期、职业发展生命周期等理论。最终，我发现这些理论的本质都是相通的，即基于时间轴的一根波峰曲线，有起步期、成长期、成熟期、衰退期。
因此，“情境领导”课程为我打开了一扇门：不论遇到什么问题，我都会去主动提炼发展周期。比如，在开发公司培训体系时，我首先会思考公司处于发展周期的哪一阶段，员工又处于其自身发展周期的哪一阶段，在两个周期中找到平衡点是培训体系的基调；在推广项目管理体系时，我首先会去盘点公司中各个项目管理团队所管理的项目都有怎么样的周期，项目管理的方法论在公司中处于哪一周期阶段，然后再基于周期特点去做策略定位。
情境控
作为权变理论的一种经典模型，情境领导模型如同它的名字，强调管理的“情境”，要因时、因事、因人制宜。在课程开发的过程中，特别是技巧类培训，我都会先界定“情境”，明确该技能在什么样的情境下可用。同时，我也最喜欢用情境来开发任务导向的课程，明确该任务有哪些情境，每一情境下，我们应该如何去做，为何要这样做。
在工作中，我已不自觉地养成了习惯：不论何事，我都不喜欢说得过于绝对。在与他人交流时，我都习惯性带上一句：看情境。
“情境领导”把“情境”一词带到了管理中，也带到我的工作和生活当中。因此，不论是培训，还是生活，我们都需要“情境的力量”。
在与好友闲聊时，我经常建议他们去学习“情境领导”课程，因为任何技能的应用都是相通的。比如，在辅导孩子功课这一问题上，我的观点是：应先诊断孩子是否有学习的意愿，再判断其是否具备相关能力，不同情况需不同的辅导策略，同时教育方法和风格也会有所差异。因为每个孩子的学习情境不同。
甚至在看书、看电视剧时，我都习惯性地用“情境领导”的方法进行解读。阅读《易经》时，我发现其权变思想与“情境领导”的一致性。在看《三国演义》“挥泪斩马谡”一集时，我认为诸葛亮不是一个情境领导者。马谡应属于“没能力、有意愿或不安”的下属。此时，诸葛亮应视情形对马谡做出“逐渐降低工作行为”的举措；然后在“增加关系行为”的培养措施下调整自己的领导行为，告知马谡应该改进的地方；最后，通过逐步增加马谡的工作能力使其担当大任。若能按此法来领导马谡，则马谡可能也不会落得被斩的悲惨结局。
在生活中，我也经常思考：生活的目的是什么？我的答案是快乐。根据情境领导“能力”和“意愿”两个纬度，我将快乐也分为两大维度：物质诉求和精神诉求，在人生发展的不同阶段，我们的诉求也各不相同。因此，达到一定境界或是“情境”后，我们就必须给自己找一个兴趣、一份信仰，甚至是一个精神上的依靠来实现自我、感受快乐……这些都是情境领导带给我的启发。
遇见一门课程，结缘一套理论，打开一扇知识的大门，在实践中不断改变自己，情境领导课程带给我的不仅是理论与知识，更多的是对生活和人生的思考。相信这也是很多培训管理从业者的快乐所在。