管理的艺术是如何一次次地得到彻底改造？（附干货PPT）
根据刘东畅微信群分享整理
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）、HR经理人部落（ID：Home-R）
优秀的人都不喜欢被管理被束缚，他们希望能自由自在地创新，自由自在地创造价值。所以以后管理的价值并不是去规定人，去束缚人，去管理人。
这个主题一共可以分三个部分：创造、反思、超越，回顾管理学从诞生到现在的100多年，其实就是一个不停地进行创造、反思和超越的历程。
最基本的过程肯定是从0到1的创造的过程，在管理学的发展中不断有牛逼的人不停的创造新的理论或者方法论、进行开展新的实践，在创造之后，我们需要的是反思，为何当时会出现这些理论或实践？或者时过境迁，环境条件发生变化了，这些理论还是否能继续发挥原有的作用？而在此基础上，我们才能超越前人，站在巨人的肩膀上去继续探索和发展管理学。
今天我重点分享的是并不是管理学的细枝末节，具体理论，而是大而化之地描绘一下管理学在百年中的发展脉络，能让我们从中尽量清晰地看到整个管理学的发展趋势。
“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问”，这句话是《管理百年》中我很喜欢的一句话，管理学就是在不停地接近真理，但很难说我已经找到了真理，在这种无限接近之中，甚至我们有时会发现原来走错了方向，需要另外寻找一条新的路径，管理学这100年来就是这样一个不停追问的过程。
百年管理变迁，管理学一直在研究人与组织的关系，尤其是主要关注组织，相对对人的研究要少一些，有待其他学科深入。而管理学研究的就是人与组织的关系、组织这部分，研究现代组织怎么运作。
在研究百年管理变迁中，我们首先一定要明确的是管理学在研究什么？其实管理学一直在研究人、组织、以及人与组织的关系，尤其是主要关注和组织相关的部分，相对对作为个体的人的研究要少一些，有待其他学科去深入研究。因此我们可以抛出结论，管理学重点研究的就是人与组织的关系、和现代组织怎么运作。
亚当·斯密的主要贡献是分工理论。他认为，人是存在自然差异的，术业有专攻，每个人有自己的天赋、特长，所以他必定是做某一块的效率最高，以这样的方式来做社会分工，会大大提高生产力。
而马克思·韦伯的主要贡献是科层制理论，他在专业分工基础上，提出了科层制，以组织经过专业分工的人，具体的说，就是在一个组织中，每个人都有着一个适合他的岗位，他就在这个岗位上做着他的工作，然后我再设置一个层级体制去把这些人组织起来，层层向上汇报，反之则从上往下组织工作。
目前我们可以看到的大多数组织都是建立在专业分工和科层制的基础上的。
科层制组织有个特点就是要依法行政，主要通过制度来管理，而不能考虑太多的人性化。另外还有个特点就是“永业化”（可以理解为终身雇佣），即努力保持组织的稳定，人在岗位上越久，就越熟悉工作内容，工作输出就越好，那么整个组织的输出就越好。最典型的就是日本企业。
这个时代我们可以把它叫做前管理时代，通过自然分工和科层制建立了现代组织的雏形，而分工关系成为了组织中人际关系的一个特征，这一切成为管理学的基础
管理成为一个学科要归功于泰勒，一个拿着秒表的科学家。
泰勒在工厂的时候遇到一个问题，工人工作的时候喜欢“磨洋工”，为什么会出现磨洋工的现象呢？因为没有一个工作效率的评估标准，工人做得好坏快慢由工人自己说了算。每个人都想找“钱多事少离家近”的工作，既然没有评估的标准，工人自然就会磨洋工。于是泰勒找到了一个很好的方法，就是时间，掐着秒表来评估工人的工作，从而建立了工作效率的标准，使所有人都知道了干一件工作需要多少时间，磨洋工就没了空间，工厂主也能根据标准来制订激励政策了，于是计件工资制诞生了。工人想挣更多的钱就得做得更多。一来二去，工作效率自然得到了大幅提高。用德鲁克的话来说，这一套方法，让体力劳动的体力劳动者整个生产力在过去的这几十年的时间，提高了50倍。
泰勒更厉害的一点是他的科学管理不仅关注生产本身，他还考虑到当整个的生产效率提高之后，产量的增长，会导致单位成本的降低，所以工厂就可以更多的提供价格更便宜的商品到市场上，市场的需求又会进一步提高工人的收入，工人的生活会变的越来越好。所以，实际上在泰勒眼中的科学管理不仅仅是一个手段，他是想用这个手段去改变这个世界的运作方式，让所有人都可以过得更好，这是一整套非常系统的思想。
在泰勒的时代，他的科学管理理论为经济发展作出了很大的贡献，但是从今天的视角去看，他的理念却存在着很大的问题，这就是德鲁克说的那句话的下半句，我们应该还记得他的上半句是，在过去这几十年整个的就因为泰勒的科学管理，使体力劳动者的生产力提升了50倍，但是他有下半句，那就是，知识工作者的生产率在这几十年的时间之内不升反降。因为在科学管理理论中，工人只需要有效执行上级命令，不需要有思想，也不需要有太多的信息，但是在当前生产过剩的年代，需要靠创意靠创新去赢得市场获得利润，科学管理理论的效度就要打上大大的问号了。
但是在工业时代，泰勒所作出的贡献是巨大的，一个典型的案例就是福特汽车的流水线。全世界大规模使用流水线是从福特汽车开始的。福特把这件事做得非常极致，整个汽车工厂大量使用流水线，生产效率飞快，导致供应商都跟不上节奏了，于是福特自己建立起了一套垂直一体化的大规模流水线：从左边输入原材料，右边输出汽车，就是我们所熟悉的那款经典的T型车，然后又不断的改进流水线，比如把底盘的生产时间从14小时减少到1.5小时，非常夸张。当时福特公司的工人工资也是最高的，这使得福特的工人都能买得起T型车。不过德鲁克并不认为福特流水线有什么提升，他认为从科学管理到流水线是一个必然的过程。但我倒认为，任何理论得在实践中到大规模的应用，并获得成功，本身就是一个伟大的创举。
上面就是我们谈到的两个管理学奠基人物泰勒和福特，他们为管理学作出了伟大的贡献。同时我们也对他们的想法和做法提出了反思，这种反思的内容在之后的20年终于开始被发现了。
霍桑实验这件事在管理学历史中被忽视了，但我认为它是非常伟大非常了不起的事情。
一开始这件事不是道德驱动，而是利益驱动，因为当时的工厂发现推行科学管理之后，生产效率确实会增加，但是再继续大规模应用之后，工人的士气会不升反降。于是，梅奥在管理中引进了对照实验的方法，他要通过实验来了解，到底是什么方法可以提高生产效率。
比如当时有一个观点说生产效率与工厂的照明强度有关，照明强度越高则生产效率越高，于是梅奥在一个工厂找了2条流水线，一条流水线增加了照明强度，另外一条流水号维持原来的照明强度。实验的结果让人大吃一惊，结果既不是都没有提高，也不是只有增加照明强度的流水线提高了，而是两条流水线的生产效率都提高了!
一开始大家搞不懂到底有什么鬼？于是梅奥怀疑有其他因素干扰了实验，于是又做了一些更为极致的实验，比如把一条流水线的灯光调到昏暗的程度，结果发现生产效率还是没什么变化。
最后他们终于找到了问题的原因，不是别的，而就是在最具有主观性的人的身上，也就是那些工人本身，当他们被选做实验组的时候，他们就觉得特别有光荣感，再加上是大家围着他们各种观察记录数据时，怎么着也要做得特别卖力些，自然而然生产效率就提高了。在此发挥作用的恰恰就是人性，这个在泰勒时代特别被压抑的人性，被发现依然在工业组织中有着强大的影响力。后来梅奥还发现，工人中存在拉帮结派现象，大家把产量维持得差不多，既不会有特别高的，也不会有特别差的，他们还会排挤拼命做事情的人，让大家都既能赚钱又不那么累。另外，还发现有一些岗位的工人，好像在工人中的地位比另外一些岗位的工人似乎要高一些层级，这也超出了之前设计的组织的范畴。这时候我们发现，在泰勒的科学管理中，存在一个非常大的变量，就是复杂的社会结构和个人的动态关系。
最后，梅奥做了总结说，只要企业管理不考虑人类本性和社会动机，工业发展就免不了罢工和怠工的行为。
可是这件事情过去几十年一直不受重视，我认为是因为最大的变量——知识工作者没有出现。德鲁克对知识工作者是有很清晰的定义：一方面会充分利用科学技术提高工作效率提高工作效率；
另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，这是最重要的特点。另外还有灵活性、知识性和创造性多方面的特征。所以对于这帮人，是不可能用“蠢笨迟钝”去要求他们的，而是必然要求他去充分发挥自己的聪明才智去创造价值。在这个情况下，所有反人性的方法就不能起作用了，用科学管理的方法来管理知识工作者，起到的只能是反效果。
所以我们不得不去思考，过去所认为的管理，对如今的生产力到底是提高还是抑制？
这个表格列举的是20世纪50年代发表在《哈佛商业评论上》5篇影响力最大的文章。其中第4篇文章叫《绩效评估功过论》。大家最近都在讨论绩效，争得不亦乐乎，比如到底是KPI好,还是OKR好,或者说绩效考核没有用，说绩效考核已经过时了。然后我看到这篇文章，原来管理界50年代的时候就在争论这个问题，结果60年后我们还在争论这个问题。所以管理学真的是在进步吗？为何我们争论的问题和五十年代的差不多？
甚至我另外一个朋友，曾经把一本1933年，还是民国时期的一本人事管理的书拿出来一看，其中的内容真的是和现在人力资源管理差不多，什么人才测评，绩效管理，面试选拔等等， 再打开来看，现在居然大体上还是按着那些方法来做。
这么几十年，管理学都没怎么变化，但为什么我们总感觉管理学在不停产生一些新的东西，好像感觉我们一直在前进，但是事实到底是什么情况，后来我又找到一个表格。
这个作者特别有心，他把他可以找到的很多管理学的名著都用特别的方式列出来，这个表格分成左右两边，左边表格是放A观点的作品，右边B观点是作品，我们发现几乎两边的作品的观点是几乎相反的，但是他们却同时被认为管理学的经典作品。
比如左边的题目说我们要靠评估管理，右边却说我们要靠激情管理。或者左边说我们要思维有定式，而右边却说我们要跳出思维定式。
而最右边的那个更经典，是我们大多都听过的《基业长青，企业永续经营的准则》，而不知道大家有没有听过另外一部管理学的经典作品《蓄意的失败，为什么组织生来就要面对失败》。
说到这里，你会发现这正反完全不同截然相反的观点居然同时能被认为是管理学的经典。关键是我们还不知道如何去分辨到底哪种是对的，或者哪一种对我们是有用的。
大家不会觉得这几十年的管理学过的挺悲哀的嘛？
不过，我们也看到一些希望，确实有一帮人发现了这个问题，并且努力的去解决它。
说到管理学的希望，我们首推硅谷，硅谷真的是一个经典的反叛者。它不停地反叛过去的商业定律，反叛过去的定式思维，它也在反叛过去的管理，比如说人才管理方面，如果大家到最近Google最近出了两本书，一本是《How Google Works》中文简体版叫做《重新定义公司》，另外一本是他们的人力资源SVP写的《Work Rules>，现在简体中文版也出来了叫《重新定义管理》。
《How Google Works》里提到一个很有意思的东西，就是他的人才标准，Google 说最好的人才是“Smart Creative”。对比英文版本，台湾版本和中文简体本，其实英文版本表达的很清楚，简体版翻译为创意精英，并不是很准确，而台湾版本翻译的很好叫做智慧创作者，完整体现了这个字的特点。
他认为很好的人才是什么？第一，他要有智慧很聪明，smart。第二要creative，有创造力，要能创新，并能够实践创新。也就是说人要越聪明，越有创造性越好，对比泰勒的“蠢笨迟钝”，我们发现如今人才的标准和过去已经不一样了。
那还有一个呢，就是我以前总是认为人才是在企业中是怎么分布的，是正态分布的，按照韦尔奇的说法就是活力曲线，中间是一部分人是一大批人，前面的人是很厉害的，后面的人是不行的，所以我们要不停把后面的人不停的淘汰掉，激励前面的人，牵引中间的人，促进组织的不停发展和提升。而Google说，其实要激励的是前面的那些人，他们的人才使用看法是优秀的人可以当十个甚至上百个平庸的人才使用。
就比如说我们仔细的观察程序员这个职位，你会发现一个很好的程序员可以顶几十个甚至上百个程序员使用。好的程序员他写的代码能够很简洁很清晰，很好的解决问题，几乎没有任何bug，不需要后面的人去测试什么的就可以直接使用。你也可以发现一个平庸的程序员，他写的东西有可能只有他自己看的懂以外别人都看不懂，甚至有可能自己都看不懂，还有一堆的bug，很复杂很混乱，需要一堆人围着他测试，更改和优化。他一个人浪费了一个组织的很大能量。所以Google认为人才就应该是幂律分布，就是最好的人才为组织创造了最大的价值，类似于我们熟悉的二八原则，20%的人创作了80%的价值。那么我们是不是应该把组织80%的资源拿来激励这20%的人。而不是像原来的正态分布的那样把最多资源都拿去激励中间的那一部分人。这样的才能真正的达到一个人的贡献和他的收益平衡和对等。
包括像人才的激励，我们之前总是说用物质激励人才，怎么去设计绩效工资或者年终奖金。但是Google认为最好办法就是你首先保证他没有后顾之忧，就是让他过的很好，然后去调动他的内驱力，就是发自内心的喜欢这个工作。我觉得这个工作很有意义的，我才能够发自内心的热爱这个工作，这种发自内心的热爱才能够产生出最大的价值，这个专门有一本书叫做《驱动力》，就是提出的这个问题。
而人才的获取，以前就感觉就是雇佣，但是雇佣并不是一种很好的方式，雇佣脱离了终生雇佣制以后发展到现在一种相互欺骗。员工总是在面试的时候说我会很忠诚，会待很多年，但是有更好的机会的时候就会选择走人，同样，老板在面试的时候允诺给员工很多的空间和很大的平台，但是公司效益不好的时候就会选择裁人，因此硅谷认为雇佣是一个相互欺骗的东西，对双方并没有很大的约束力。
那怎么办的呢，硅谷就说我们搞一个创新吧，就叫联盟制，就好像球队一样，球员和球队的关系，球员和球队的合作，在这个任期，我这个赛季我和球队合作，但是这个任期一过就会转会，但是在这个任期我会尽可能的发挥我的价值，帮助球队赢球，拿到奖杯。我球员个人的价值也会提升，那以后转会，我也会拿到更高的薪酬。作为球队，并不要求球员一定要一辈子在这里做，而是约定好在这个赛季我们合作，一起拿到最好的成绩。《联盟》这本书就是阐述这样一种关系。当然这种关系以后还有可能会进一步变更，变成像Uber平台和Uber司机这样的关系，也是有可能的。
来看组织这一块，组织可能有什么样的变化，硅谷认为过去的自上而下的决策机制其实有很大问题，因为你很难保证你的决策不会出错，出错本来很正常，但你的决策是自上而下的，一个来自高层的错误有可能就是致命的。我们可以在现实中看到很鲜活的例子，例如诺基亚，就是坚决不搞苹果那样的智能手机，坚决不用谷歌的安卓系统，结果时机就丧失了，或者柯达一样，就是坚决不这么快进数码市场，尽管那时候我的技术已经很成熟的了，我感觉我继续卖胶卷还可以挣钱，因为我还有很高的利润可图。结果就这么一等，机会就错过去了，所以用这种自上而下的方式做决策，很多时候会造成很多致命的问题。
这也是为什么一个管理越完善的企业，越容易面临这样的问题，越容易被颠覆，这是因为这套机制把整个公司的资源全部押注在一个人或者几个人身上。但是他在面临一个外部不确定的世界的时候，他就会发生问题，因为这些人凭借自己有限的理性所做的判断，很可能是错的。
所以谷歌这样的公司为什么给员工20%的时间做自己的事情，因为它希望能够反其道而行，就是不要自上而下的决策，而是把内部放开，让人才自下而上去驱动企业的战略，“遍地英雄下夕烟”，让大家都去想我有什么项目可以去试试看，然后公司从中发现一些有前途的项目，然后公司重点投入资源进行孵化，很多谷歌的著名项目就是这样孵化出来的。虽然这样有可能是投了十个项目，其中八个都失败了，但是那两个成功了，而这两个成功的就有可能弥补8个失败的，然后创造出更大的价值和利润。
这种情况下，就要求组织内的信息传递必然是透明的，比如Google所有文件默认的都是公开的，因为大家在相互透明的情况下，才能最大限度降低沟通和协作成本，充分发挥公司的资源，充分发挥个体的价值。
包括决策速度，之前为了怕出错，所以决策链条设置得很长，需要经过步步审核，避免出错。但是在目前这种快速变化的时代，流程走完的时候，机会也错失掉了。
此外在管理方法上，Google也在建立数据挖掘的能力，Google做自己的领导力模型，不是找一个咨询公司买两个模型，他是真真正正用数据挖掘的方式，包括调研、访谈、变量分析，去看什么样素质的经理人能带出最好的团队，然后他能计算出这些特质对于这个团队绩效的影响力大小，最后他总结出八个优秀管理者的特质，甚至还能排序看那个最重要，哪个次重要。这个是以前靠直觉和逻辑进行管理做不到的，但是Google依靠技术做到了。
在创造和反思的基础上，我们不妨大胆尝试下超越，思考一下对管理学未来的发展趋势做个推测，看看到底管理学怎么走。
首先是外部环境的不确定性，复杂性，快速变化不断加剧。这不光是企业面临这个问题，所有的组织都面临这样的问题，世界被互联网这个东西联系起来，整个世界的复杂度和不确定性大大增加。
而人才环境这块来说，也有很大的变化，我们看到一些高度发达的工厂比如Tesla的工厂，现在就主要是几个工程师在那里把机器人调整好指令，让它们按指令工作。以后低端人才会被技术替代掉，甚至之前不可能被技术所替代的一些低复杂度工作，例如编辑，现在人工智能也可以替代他们写稿了，刚开始大家以为计算机写的那个新闻稿感觉很烂，结果后来发现和人写的没有什么差别。
但另一方面，高端人才竞争却是在加剧，因为只有优质的人才才能应对这种不确定性和复杂的变化，对组织来说，与其我们不停的去修改流程修改政策，不如找一个这样能够直接面对复杂变化的人才把一切搞定。但是优秀人才竞争也在加剧，越是优秀人才越不依赖组织。企业必须打破之前的用人窠臼，比如之前我们晋升很看重经验的价值，但是未来随着复杂性、不确定性加剧，经验就越来越没什么优势了。于是，企业对人的评价会从经验过度到能力的评价，好比说，我们发现最优秀的90后的能力其实比大多数70、80后能力更强，为什么不给这些最优秀90后机会，来领导70、80后的员工，来负责公司的核心项目？
在组织方面，我们之前是用什么样的人做什么的事，喜欢用人的当前的价值，以后我们会不会变成一个藏富于民的组织，把很多优秀的人养在组织里，尽管他们现在看来对组织作用不大，但也许有一天碰到什么情况，他的能力就能决定组织的生死存亡，就好像孟尝君的“鸡鸣狗盗”之徒一样。
最后对管理的定义，现在是越显性越好，各种规章流程一大堆。但是优秀的人都不喜欢被管理被束缚，他希望能自由自在地创新，自由自在地创造价值。所以以后管理的价值并不是去规定人，去束缚人，去管理人。而是一种隐性的东西，能让人去很愉快的工作，一切都很自然，让人感到很大的乐趣。但有一天去掉这些管理，人们总觉得这不对那不对，从发现原来管理是有价值的，“葛公在时，亦不觉异，自公殁后，不见其比”，这才是对管理的最大的褒奖。
最后来谈谈管理学的魅力。首先管理学是有时代性的，和时代背景、技术发展水平有密切的关系，这些因素都会影响管理学。
其次，管理学的真理也是相对的，比如这种方法在这个组织管用，而在那个组织可能就不管用，这种情况下在其他的自然科学的学科中是很少出现，例如物理学的定律被发现之后，就放之四海而皆准，谁也不可能去挑战它。
第三个是客体的复杂性，管理学是研究人和组织的，无论是人还是由人组成的组织，都是我们所知的最复杂的研究对象之一，所以这种研究很难说我掌握了真理，只能是不停接近真理。创新对管理学来说是相对容易的，而其他的学科，像自然科学，它把这个科学发展到一定程度，大部分情况都可以被解释以后，再想创新是比较难的。而管理学有很大的机会推翻前人，开辟新的疆土，正因为如此，管理学才有着强大的魅力。
回到整个管理百年这本书里面我最喜欢也是最经典的一句话，管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。所以这是我觉得我们对管理最好的一个态度，就是我们不要被任何的学说、任何的大师、任何的经验所困，不要照本宣科的把自己框定在各种金科玉律里面，这些都并不足以阻挡我们往前去继续探索管理的边界。
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