也许，你离“培训陷阱”，只有一步之遥……
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文 | 李华慧 京东大学
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
在我提出的14个问题中，有6个为用课程解决绩效问题时学员、业务主管和培训管理者的反映，我称之为“培训陷阱”；8个业务主管提出的需绩效技术解决但经常提给培训管理者的问题，我称之为“培训陷阱边缘”。
话题分享结束后，“小心陷阱”、“我帮你解决这个问题”成了大家在接下来2天培训中的常用语。
接下来的话题对你的启发有多大呢？来测试一下吧！
在你的工作中，经历了以下哪些情境？
1.当业务主管找到你，要组织例如“时间管理”、“团队管理”、“阳光心态”等主题培训课程时，你会非常有使命感，毫不犹豫地搜集资源，满足对这个主题的要求？
2.当你实施培训时，经常有学员表情呆滞、眼神空洞、哈欠连天，甚至是中途各种借口退场？
3.搜集课表或课程介绍，发给业务部门进行选择？
4.业务部门提出的培训需求，你80%以上通过授课的方式来解决？
5.训后问主管培训效果时，主管评价也不是很满意或表达员工没有明显改善？
6.当一次培训效果不佳时，你会再次想办法，采用新工具或新方式进行各种培训？
如果你遇到了3个以上的情境，说明你已经深深掉入了“培训”陷阱。
什么是“培训陷阱”？就是当你接到业务方的协助请求时，默认为“他们面临的是培训问题，或培训可以很大程度上帮他们解决问题”，接着采取培训的手段去解决问题的做法。
处于这种状态，你是否有“项目、培训班满天飞，你被累到要被废；课上热闹，课后静悄悄”的感觉？你是否会抱怨“为什么提需求的时候那么积极，课程结束后不用学到的方法呢？”
因为培训是一种“解决方案”，而不是“问题”，就好比你还没有找到病根就开药方，这种药方人畜无害还好，要是让病情更加恶化，那你是不是“客户的罪人”呢？
我们遇到的问题多是“绩效问题”，根据人力资源绩效技术之父吉尔伯特先生“关于职场绩效问题”的相关研究中，发现：
1.造成绩效问题主要有6大因素。而培训能解决的“知识与技能”只占据了11%；
2.环境因素占比75%，个人因素占比25%。
虽然知识和技能的因素只占据了11%，但并不是说培训人存在价值不高，我们需要考虑的是如何精准地辨别业务部门的需求，判断出哪些需求是属于这11%范围内的。
我是京东营销系统的LP（learning partner），代表京东大学对接营销系统11个一级部门，涉及员工3000多人，接收各种各样的需求，为需求提供整合方案，方案里会包含各种培训和非培训手段。很像绩效顾问的角色。
下面会和大家分享几个我遇到的两个典型的非“培训”手段解决的问题。
有个特别优秀的业务骨干被提拔成部门经理半年后，他来找我，问：“你能教教我如何培养更多的明星员工吗”？看他样子很着急，我说“别急，我帮你解决问题。”
于是，一段深挖问题本质的对话开展了。
问：为什么要培养更多的明星员工?
答：你明白的。明星员工可以帮你干活，可以帮你影响其他人，传递正能量。
问：你现有多少明星员工？占比多少？
答：5个，我共有15人。（占比30%多，按照比例来讲，是合适的）
问：你对目前的明星员工有什么看法？
答：他们积极性不如以前的，已经不是我期待的明星员工了。
问：你对明星员工的做法和普通员工的做法分别是什么？
答：每年的升职加薪名额是有限的，每次名额下来后，我会把这些名额给经常不配合我的员工，期待他们能更好地配合我的工作。
问：你意思就是说越配合你的工作，升职加薪的机会会越少。是吗？
答：……我知道问题在哪里了。
然后她就笑着离开了。
这个过程中，我没有给任何课程，只是帮她分析了问题，她似乎就有了答案和行动计划。
业务方一位部门经理来找我，问我：我们培训周想给采销助理和经理培训时间管理，你们有老师可以来上课吗？
我说：目前看，那天我的时间是可以的。
接下来，我们产生了如下的对话：
问：能告诉我一下他们你提出这个需求的原因吗？
答：事情没有主次先后，总是拖沓。……
问：那你期待此次培训之后，达到什么目的呢？
答：执行效率，发现团队问题及时反馈并帮助解决；对现有业务主动寻找突破口，业务上出现问题第一时间解决（比如工单）。
从他的陈述中，看出他要给员工做“时间管理”培训，而他的期待是“员工主动性”。但到底什么导致了“他对员工主动性不满意”呢？
我就围绕他的期待，和6名员工谈话，结果大家告诉我，每天70%的时间在盯着电脑监控返利和促销流程的审批。如果能简化这个流程，他们就有时间出来做更多业务创新和联合促销的工作。经过实地观察，确实如此。
问题很明显了，主要问题在于：不恰当的流程设置占据了员工过多时间，无暇顾及更长远的事情和非本职工作之外的事情。
结果：业务方接受了这个结果，把《时间管理》当做一门选修课让员工自助报名，投入了更大精力去调整流程。
看完以上2个案例，你会发现：培训并不是万能的，不能解决所有问题。我们要正确看待“培训”的适用范围。
并不是所有客户都会提出这种与“培训”无关的需求，有的客户提出来的需求很精准。
在带新人的时候，我经常会问：为什么出了问题，业务主管多数情况下选择 “培训”的方式？或者是直接要“xxx课程”？
他们多数会回答“有信任呗”、“他们不知道怎么解决”。
10年的职场经验让我对这件事有不同看法，我把客户分为3类：
第一类：要xxx课程，他们是对的。他们有丰富的经验和问题分析能力，他们自己担任了绩效顾问的角色。除了培训课程，他们还采取了其他措施，只是你不知道。和这种人合作，既省心，培训效果又好。
第二类：他们是迷茫的。不知道问题究竟出在哪里，觉得xxx课程应该可以有作用。这种人需要你去引导，帮他分析。
第三类：他们是故意的。人的动机研究发现，当出现不好的事情时，人习惯于对外归因，好事情，对内归因。这是人的本性，没有对错。外因里为什么选“培训”呢？因为这能显示他们确实采取了措施来阻止事态恶化。
所以当业务主管找你要谈谈“培训需求”时，你一定要小心！也许前面就是“培训陷阱”！
说到这里，也许有人说“我们转岗去做绩效顾问得了”，我想说“未尝不可，培训人转岗做绩效顾问是有得天独厚的优势的”，关键不在于岗位名称的区别，而在于你面对“需求”时的思维。无论是绩效顾问，还是培训人员，你都要做的是“还原事情全貌”和“分析原因”，从而找出问题点。
下面我把我常用的访谈需求提出者和目标学员的33个问题分享出来，期待大家能更好地甄别需求，真正为客户解决问题，体现你的价值。
第一部分：访谈问题提出者，了解背景与期待
1.要给什么岗，什么职级培训？多少人？他们怎么了？（先稳住对方心理，让他按照原来的想法自由陈述）
2.这个问题给部门带来什么影响？（影响范围）
3.这件需求是谁提出的？这件事直接影响了他年度哪个重要目标？（预想解决问题的成功条件和衡量标准，也可以预想你做的事情的重要性和客户方可能投入的人力和物力）
4.这个问题存在多长时间了？是只发生在这个部门，还是普遍存在的呢？（看影响性）
5.为什么以前没解决，现在变得这么急迫呢？（看催生需求产生的内外环境）
6.你心目中的优秀员工在这方面的具体表现是什么？(换句话说：如果他们都达到了你的期待，你会看到什么，听到什么，感觉到什么？)（开始转化话题，看事情是否有清晰的期望和标准）
7.你是通过什么渠道传达的这种期待？
8.你是如何确认他们正确理解了你的期待？
9.部门内是否有在这方面表现优秀的员工？其他员工是否认可他是标杆员工？
10.你是如何激励表现优秀的员工的？（尤其是注意是否有不公平的激励，比如付出努力但得到负面激励）
11.你观察到的优秀员工和绩差员工在全天工作时间分配/做事流程/时间分配/与他人合作上有什么不同？（根据话题不同而定，例如所谓的“时间管理”问题，通过一天工作时间分配，就可能看到有可能是本来事情就多，不一定是因为不知道时间管理技巧）
12.绩效差的员工，他的个性适合做这份工作吗？他做好这件事的意愿如何？你做出这个判断的假设前提是什么？（探寻是否为人员选择问题）
13.他们做好这件事需要的资源是什么？你觉得哪些资源他们没有利用好？
14.对于绩效差的员工，你多长时间沟通一次？他们对你给予的指导是什么态度？
15.我们猜测一下：就现状，我们不采取任何措施的情况，如果用枪指着他们的脑袋，他们能按照要求把工作做好吗/达到你的期待表现？（判断，是知识和技能原因，还是员工意愿、激励、文化的原因）
16.部门以前对此事采取过什么措施？效果怎么样？原因是什么？
17.你知道的其他部门/行业在这方面做得好的地方是什么？（找外部标杆）
18.你将会在这上面投入多少资源（人、钱、时间）？
19.此事和xxxx事相比，哪个更为急迫？为什么？
第二部分：访谈目标学员，挖掘影响员工绩效的因素
模拟话题：领导提出员工没有“创新”精神
1.听说部门重视“创新”，那部门提倡的“创新”精神具体行为和目标要求是什么呢？部门是通过什么方式给大家提出的这个要求的呢？（判断部门是否有明确目标，同时员工是否知道）
2.你对这个目标有什么不同看法吗？这个目标可行性如何？（看员工对部门要求的认可程度）
3.如果2者有不同之处：
这2者之间有些不同，可能会导致您的做法和部门要求不完全一致。您如何看待这个不同之处的呢？（听员工的态度）
4.你们部门有在“创新”方面表现优秀的员工吗？请举例说明他与其他员工在做事时有什么不同？（探寻部门是否有创新标杆，侧面看是否有创新氛围）
5.对于创新的行为，部门是如何激励的？创新好的人在升职加薪方面有什么优先政策吗？（判断部门的创新氛围，创新导向与激励的匹配程度。尤其是注意是否有不公平的激励，比如付出努力但得到负面激励）
6.大家对于这种激励是如何评价的？（吸引力/频次/及时性）（判断激励的有效性）
7.你觉得除了以上奖励，还有什么措施能促进大家更投入地去创新？（探寻更有效的激励措施和支持措施）
8.就你曾经做过的一个创新，涉及到的直接利益相关人什么态度？你是如何整合到“创新”所需要的资源的？（看本部门和上一级部门对创新的态度，判断创新的氛围；探寻创新的资源是否可以满足）
9.有哪些环节你会和他沟通？他对你指导的频次什么？他有对你提出哪些建议？你如何看待这些建议？（探寻为什么领导对他的创新不满意，探寻员工在其中得到的辅导是否足够）
10.你的创新从产生到实施是什么样的过程？（着重看流程、各环节确认的方式、参与的人群）（探寻创新是常规事项还是个人行为，部门在创新工作上的成熟度，是否具备创新的知识和技能。）
11.你在实践创新的过程中，会采用哪些工具或技巧辅助你？（比如创新工具等）xxx工具是创新中常见的，还有很多其他创新工具，你不使用的原因是什么？（探寻对工具的掌握程度，看是否存在培训可以解决的范畴）
12.你理想中的创新团队是什么样的？那你的团队打几分？原因是什么？（探寻对目前团队的创新氛围的满意度及原因）
13.从你的角度看，什么阻碍了部门员工的创新？（换句话：通过调整什么，可以让部门有更多、更好的创新？）（通过给部门提意见，给予开放安全的思考氛围，让他思考什么阻碍了他的创新。）
14.如果你放弃了创新，你觉得可能是什么原因阻碍了你？最重要的2项是什么？原因是什么？（探寻所有因素中对他影响最重要的是什么）