导师培养，可以加速吗？
文 | 崔连斌 胡丽 《培训》杂志微信特约作者 美国安迪曼咨询联合创始人
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
人们一直在说70-20-10，一直在说OJT，企业中也一直都在开展“师傅带徒弟”的培训，但似乎一直都只是不温不火。
直到今年，尤其10月份刚刚举办的“2015中国企业培训服务会展”（由《培训》杂志主办）上海、北京两站上导师主题的火爆演讲让大家看到了一些新趋势——越来越多的企业开始重视导师培养了。
从狭义来讲，导师不同于教练。教练（Coach）不一定非得要精通和了解被辅导者的业务本身，也不一定能够针对被辅导者的问题提供所谓的正确答案；但是，教练的价值就在于启发和引导被辅导者，给予有效的指引和方向。
相比较而言，企业中的导师（Mentor）本身则是业务专家（Subject Matter Expert, SME）。导师的角色和价值则是把经过提炼和升华的业务知识、技能和组织经验（比如：操作方法和标准）传授给被指导者。
从整体上来看，当下中国企业中对导师这个角色的划分和定位分为两大类：培训成熟度较高的企业通常把导师和内部讲师（专/兼职讲师）平行并列对待，导师主要定位为在岗培训的职责范畴。在培训成熟度不高的企业，则把导师与内部讲师划归到一起，笼统的定位为员工培训的智慧和经验的传播者。无论怎样划分，这两者之间的一个共同点是：导师之所以能够成为导师，他们本身一定是业务专家，而且导师通常是一个兼职身份。
在企业中，要把在岗培训这种员工培训方式做到“随需而变”且落地有效，导师制其实需要打造的是一套系统（导师的选、育、用、留）而不是一个个的单点事件。
在这套系统中，恐怕在导师的培养问题上是当下企业培训管理者们感到最紧急、最重要、也是最棘手的问题。在这样一个VUCA时代下，企业因为内外部环境的竞争和成长的需要，在各个方面都要求“敏捷”，即快速且有效。因此，企业中的导师培养也被要求做到“加速”！
那么，如何做到导师加速培养呢？其实，答案就在于如何回答另一个问题：在你的企业中，怎样的一名导师才叫做合格胜任的？事实上，要成为一名合格胜任的导师需要具备多方面的能力和素质，再加上不同的企业有不同的要求，这些能力和素质简直无法穷尽。
但是，要做到导师加速培养，则需要采用20/80法则——培养其最关键要害的能力素质。经过这些年对国内外在岗培训的理论以及最佳操作实践的研究，我们发现无论是什么行业、什么企业中的导师，无论该企业对其导师赋予怎样的所谓的特殊使命和要求，一个合格胜任的导师至少需要掌握五项专业技能：确定业务需求、分析工作任务、开发学习内容、传授学习内容、评估指导效果（图1）。
一、确定业务需求
作为岗位导师，相对于培训部的人员来说，其天生优势是业务专家，对业务很精通。但是，先天弱势在于不见得很精通培训本身。为了确保后续对于指导对象（Mentee）的指导工作在对的方向上，导师需要抓住两大关键：
1.分析不同层级和类别的需求
导师与指导对象之间可能是一对一，也可能是一对多关系。无论哪种情况，在辅导项目或辅导旅程开始时，导师都要有一个对指导对象的需求询问及诊断的过程。从而有助于双方共同确定学习目标以及对指导过程的规则达成共识。
通常情况下，企业中对导师的培养都仅仅局限于教会导师如何分析学员，了解学员的学习风格和学习诉求。但是，企业中的“培训”毕竟不是“教育”，企业中的任何一项培训活动的开展都是有明确的针对性，都是标准参照的，目的就是为了通过培训的手段让不能做某项工作的员工能够胜任工作，能够达到岗位绩效要求。因此，导师应该从如图2所示的三个层面去分析和诊断即将开始的指导项目的需求。任何一个培训需求的分析和诊断需要考虑微观的员工需求、中观的团队/部门的绩效需求以及宏观的组织业务需求。
1)工作环境及员工能力的需求：关于员工层面的需求，需要特别区分和界定“需要”和“想要”的需求。所谓需要的培训需求是指该需求是因为业务工作开展的需要而产生的。至于想要的培训需求往往是指“没有这项培训也不影响工作开展，有了这项学习指导则锦上添花”。一般来说，企业有限的培训资源都最好能够用在“需要”的培训上，而不是“想要”的培训上。
2)绩效的需求：导师在分析指导对象的需求时，需要关注指导对象的个人绩效指标要求。岗位指导的底层理念通常应该设置为“以终为始，结果导向”。这个分析结果，才能够帮助导师精准地确定后续的指导目标及学习内容设置。
3)组织的业务需求：导师可能会觉得自身的对一个或者少数几个学员的指导很难与最终的企业战略目标实现能够如何直接关联。但是，导师需要具备这样的思维方式和理念，相信自己参与的员工指导工作最终就是为了企业目标的实现而添砖加瓦。否则，企业干嘛要实行导师制，何必要花费培训资源进行员工的岗位指导呢？
2.界别“培训问题”和“非培训问题”
无论是从理论研究还是企业实践操作结果均表明，企业中出现的众多绩效问题中，用培训这种手段能够有效解决的绩效问题仅仅只有20%左右。为什么？因为，导致绩效问题的众多根本原因中，能力不足（知识、技能、态度）只是导致绩效问题的一种原因而已（表1）。作为导师来说，要懂得培训只能解决能力不足的问题，对于非能力的绩效问题只能针对性地采用非培训的手段解决。如图3所示的绩效问题，导致工作效率低下的业务问题有多个原因，而能力不足以及能够用培训或导师指导的原因只有两个（原因2&5）。
二、分析工作任务
确定了培训需求之后，到底如何确定指导的方向和重点，这得需要导师清晰地掌握如何进行工作分析。尽管导师本身就是业务专家，但这并不意味着导师非常清晰的知道他已经操作的出神入化的工作应该如何分解并把这套操作方法有效的教会别人！人们对自身能力的认知阶段来看，通常分为4个阶段：
1.不知道自己能力不足：尤其是菜鸟级的新手或者半壶水响叮当的员工，往往自我感觉良好，意识不到自己的能力差距；
2.知道自己能力不足：意识到在完成某些工作时能力不足，有差距；
3.知道有能力：在认知上清楚地知道自己已经具备相关的能力，但这些能力的掌握和应用还没有到下意识的熟练程度；
4.不知道有能力：员工事实上已经熟练掌握了某种能力，但这已经成为一种工作的下意识，甚至都没有意识到自己已经具备这种能力。这种能力水平阶段往往就是到了业务专家这个程度才会有的。
从上述能力认知的四个阶段来看，大多数企业中的业务专家在成为合格胜任的导师过程中，需要对他们进行有意识的工作任务分析的训练。否则，导师意识不到工作需要进行科学的分析和分解才能有效地教会经验更浅的新手。
如果被分析的工作是属于笼统的、概念性的，导师们可以采用主题分析法以及关键事件法进行分析，形式类似于图3所示的例子。如果需要对某个工作岗位甚至岗位序列进行分析，目前我们所用过的最好用的方法是DACUM工作分析法。这种方法是我们到目前为止用过的工作分析最快捷而且分析结果最精准的一种方法。
用传统的问卷调研、访谈或者文档分析的方法进行一个岗位的工作分析至少需要一个半月，采用图5所示的DACUM方法只需要一天的工作坊，就能够把该岗位所涵盖的工作职责，工作任务（图6），胜任岗位所需要的知识、技能、态度，以及相关的设备、工具、耗材和发展趋势等信息提炼出来。DACUM这种方法对于导师来说非常易学易用，即便对培训不是那么精通但也可以精准快速的去进行工作分析。
DACUM分析的结果，不仅可以用于导师去决定后续的指导方向和指导内容，而且能够用于组织经验的萃取、学习内容的开发、工作流程的优化等等（图7）。
三、开发学习内容
课程设计与开发是一项专门的技术。在培训与发展领域，课程开发技术是一项所谓的“硬”技术，即对于很多人来说学习难度非常高。对企业中的导师来说，擅长的是业务工作，导师只是一个兼职的角色或身份。因此，导师很少有充分的时间和兴趣去学习所谓的“系统性课程设计与开发”。
但是，为了确保辅导工作的顺利开展和落地有效，企业对导师的要求已不仅仅是经验的传递，而是需要导师把知识和经验进行提炼和萃取，进而转化为可学习、可复制、可产生期望的业务结果的学习内容。为此，找到一种快捷、简单、易懂的方法教会导师如何开发岗位培训中所需要的学习内容则成为导师加速培养的一个重点，也是一个难点！如图8所示的FDD敏捷课程开发方法就很好地解决了导师培养过程中的这个问题
对于导师来说，敏捷课程开发不是一味的求快，而是在快捷的同时要讲求精准。FDD这套方法突破了几大难关，具有四个方面特点：
1.FDD适用于任何群体对象
2.将柯氏四级评估嵌入课程开发全流程
3.先内容开发，再教学设计
4.多轮验证，质量监控
四、传授学习内容（打造授课技能）
对于导师而言，无论是一对一，还是一对多的指导，无论是采用非正式的经验交流，还是采用PPT、翻纸板的讲授，还是采用催化引导的方式，我们把这些动作归结为岗位指导中的内容传授。既然是内容传授，就需要导师们具备一定的授课技能。
我曾经和很多培训同行交流过一个很有趣的话题：什么样的授课才叫完美？当然，答案不一，各有观点。但是，有一个共识是：授课技巧 ≠ 呈现技巧。
传统意义上的呈现技巧仅仅只是我们所说的“完美授课”所需要的技能之一，而不是全部！如若仅仅掌握了呈现技巧，只能说你“能上课”，但并不意味着能够“上好课”。
真正意义上的完美授课需要成人学习原理+课程设计与开发+呈现技巧多种方法和能力的无缝衔接与完美融合。当然，如果导师在对指导对象的内容传授过程中能够有效地使用催化引导的方式，那将可以让学习内容“深入人心”。
很多导师都参加过各式各样的TTT培训。遗憾的是，参加完以呈现技巧为主打的TTT课程后还是很难“上好课”。其实，无论导师们要给指导对象讲专业知识，还是操作技能，还是思维理念训导，仅仅有呈现技巧是远远不够的。关于知识、技能、态度这三大类别的课程内容讲授有其不同的侧重点和内在规律。此外，要把课讲好，必不可少的需要懂得成人学习原理以及课程开发的逻辑。要做到这一点，加涅的教学九事件理论就是最好的理论根据，图9所示的导师授课技能训练模型就是很好的诠释和融合。
五、评估指导效果（评估培训效果）
如果说几年前中国企业培训还没有把培训效果评估排上日程的话，在今天VUCA时代下，培训管理者们再也没有机会和砝码忽视评估了。不是说为了用评估的手段去展现培训价值，让老板们觉得培训有作用。其实，更现实的问题是，如果培训管理者和/或导师们不具备评估的基本思维和操作技能，连自己要为学员培训什么、怎么培训、为什么要进行这些培训都不知道。倘若如此，岗位指导工作的开展会如履薄冰，导师自己都会边做边怀疑做这些事情是否有意义。
那么，对于业务专家出生的岗位导师来说如何掌握培训效果评估的方法，掌握到什么程度算是合适呢？从全球来看，培训效果评估的方法和流派也是百花齐放。但从使用的简单性和实用性来说，柯氏四级评估是全球培训同行最为推崇的。
不会要求岗位导师对评估的理解和掌握达到专业的培训管理者的程度，不一定非得要掌握到能够评估复杂的、大型的培训项目的程度。但是，导师需要了解基本的柯氏第一级到第四级的评估方法、流程、评估指标及评估基本原则。懂得了柯氏四级评估，导师们才会从根本意义上理解如下逻辑：
1.学员反应
要得到指导对象的满意和认可，绝不仅仅是取决于自身对业务的精通和对人情世故的圆润处理技能。除了这两大基本前提和基础外，导师需要能够懂得如何做业务需求分析和工作任务分析，从而确保所传授内容与指导对象的工作需要以及工作痛点密切相关，这就是柯氏一级所谓的内容“相关性”指标。此外，导师们通过柯氏评估方法才能真正明白，要让80后，90后学员乐于学习是需要针对所教内容匹配最适合的教学策略和教学方法的，这就是所谓的“参与度”指标。
2.学习
学员学的好不好，已经不仅仅是通过知识、技能、态度三大指标的掌握程度来评判了。更重要的是要看学员是否有信心和承诺（也就是意愿）将所学的内容应用到工作中去。岗位导师们会经常纳闷儿明明给学员说的清清楚楚，说了、展示了、而且还让学员演练了、也看到学员会操作了，但在实际工作中还是按照以前的方式在操作。这里的“学习”和“应用”之间缺失的链条就是学以致用的信心和意愿没有建立起来。这个链条的建立需要导师与学员甚至学员主管一起协作。
3.行为改变
与非在岗培训相比，导师指导的优势就在于学习就发生在工作场景或者
离工作场景最近的地方。因此，学习迁移的距离相对更短。导师需要意识到，行为是否能够改变需要的不仅仅是“苦口婆心”，而是需要建立一套行为改变的驱动力系统。这套系统需要根据指导内容特点以及资源具备的充分程度，采用相应的向上的“托力”（鼓励和奖励措施）以及向下的“压力”（监督和强化措施）构建一套实用的驱动力系统，从而促成关键行为的改变。
4.业务结果
某个员工或者某一批员工之所以被指派导师进行岗位指导，要么是实际能力与岗位胜任标准之间有一定的差距；要么是他们当前是胜任岗位的，但与将来要提高后的期望相比较，他们的能力和经验存在潜在差距。
对于企业来说，这些现存的或者潜在的能力差距的缩小和弥补需要体现在个人工作结果的产出以及所在团队的绩效结果上。这就是所谓的柯氏第四级评估：业务结果。
导师们对于指导对象的辅导效果不见得能够立竿见影地体现为最终的业务结果，例如销售额提升，成本降低等。但是，却一定可以体现在这些最终业务结果实现的过程中的指标上，即领先指标。
导师培养，可以加速吗？我们认为是可以的。但是，能否做到导师加速培养，这其中的奥秘就在于：专业与信念！