从被教者到行动学习教练，我如何走过？
文 | 李波 深信服科技 领导力发展经理
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
从被教者到行动学习教练，我如何走过？
最早接触行动学习，是在面试的时候。面试官（他后来成了我的上级）问：“行动学习和项目管理有什么区别？”我一脸茫然地看着他，犹豫之下弱弱地问了一句：“什么是行动学习？”
后来，集团开展的“中层经理领导力发展项目”，让我有机会了解到行动学习并学会全盘主持相关项目。而益言普道的WIAL行动学习教练认证课程，则让我对许多概念进行了重新思考，在实践过程中似懂非懂的我，终于“捅破了那一层窗户纸”，让一切变得豁然开朗起来。
WIAL行动学习教练认证课程分为基础班和进阶班两个层级，前者主要按照“听一遍流程→看一场演练（观察者）→当一回成员（参与者）→做一回教练”的流程进行，每个环节，教练都会及时点评和反馈；后者确保学员学会教练，能独立实施行动学习研讨，掌握困难场景干预技巧，并给出有效反馈，应对一般的实战需要。
上这门课之前，虽然不少同学已经学过促动技术，但我们在第一次演练中却很不适应。演练完，大家明显“憋”了很多问题，其中共同的疑惑是：教练好像没起到什么明显的作用啊？比如我们认为，某些情况下教练应该介入引导，但实际上并没有，这可能会导致研讨会没有成果。
面对我们的疑问，老师没有直接回答，而是反问：“我们两个小组的问题是否得到了满意的答案？”我所在的小组由于有成员操作过类似项目，所以问题提出者表示满意，而另一个小组则表示不满意。
老师解释道，问题的答案不在教练手上，而在团队身上。教练并非内容专家，不能保证研讨取得满意成果，但他可以通过流程设计帮助团队提升研讨效率，包括帮助团队建立团队规范，在研讨过程中创造学习机会、提供相应反馈，帮助个人和团队学习。
接下来的进阶训练则强化了我们对教练的角色理解——教练应该灵活地引导研讨会。对于新团队，研讨应先加强团队成员的相互理解，在沟通中形成团队自有的规范（如何决策，如何处理冲突等）；对于长期共事的团队，由于思维惯性问题，存在着大量不被触碰的假设，需要帮助他们突破旧的沟通协作模式，深入反思和质疑。这也是WIAL行动学习教练和其他流派不同的地方。
技术是练出来的，回来以后我就迫不及待地想找机会“磨磨刀”。刚好公司在做“员工敬业度改善项目”，需要进行员工座谈会，我便找到其中一个小组，以WIAL的流程来研讨“如何提升员工敬业度”。
帮助学员选择能力项
待大家自我介绍完后，我开始讲解研讨会的两个基本原则：
1. 只针对问题进行陈述，任何人都可以向其他人提问，包括教练。
2. 教练的角色是促进学习，所以，教练在发现学习机会时，随时有权进行干预。
在确认小组成员都理解并认同这两个原则后，我请他们先在WIAL的能力清单（系统思维、计划组织、沟通影响等）里找到自己想发展的一个能力项；同时，让他们解释对这个能力的理解，并描述对应的行为表现；最后，请一位成员将大家的能力项都写在大白板上。
在这个过程中，我迅速地在A4纸上画出每个人的座位并标注名字、记录下其能力项，以方便及时反馈。
第一次干预
确认完能力项后，我介绍了研讨会的时间分布，请“问题拥有者”A经理用2~3分钟阐述课题背景，然后开始提问。
到12分钟的时候，我第一次干预。我让大家从四个维度（参与度、团队能量、互动性及团队整体绩效）对团队表现进行评估（1~10分，10分最好），大家基本上给了7分，认为参与度比较好，都很积极用心，但希望在讨论问题的时候能更聚焦一些。
接下来，我开始引导大家反思“整个团队对问题理解的一致性”。A经理认为团队理解不太一致，导致讨论有些发散。其他几位经理沉默了一会儿，随后也表示赞同。这时，我突然意识到自己犯了错，在这一轮反思中，不应该让问题拥有者首先表态，而应该最后一个问他。虽然他的观点可能是对的，但他的角色会对大家造成影响。我继续引导学员重构问题，请他们将答案写在纸上并读出来，这次询问团队理解一致性的时候，A经理最后一个发言，他认为团队理解基本一致。
再次干预
讨论进行到36分钟时，我开始第二次干预。恰巧“问题拥有者”A经理接电话出去了，并且长达5分钟。有的成员觉得A经理都不在了，便开始低头玩手机，现场的讨论氛围明显减弱。虽然之前也有人出去接电话，但还没严重影响到团队进程，所以我没有干涉。现在必须干预了。
等A经理回来，我问团队：“大家觉得团队刚才的纪律表现如何？”A经理有点不好意思，说：“不好意思，我刚接电话去了。”然后我继续问大家：“如果我们总是进进出出，会对团队有什么影响？”其他人回答，“觉得不被重视”“很影响效率”。A经理觉得有些不好意思，首先把手机拿出来说：“我们定个规矩吧，除非是天大的事情，后面20分钟讨论一律不接电话。”然后他把手机关了，大家也纷纷响应。这样，后面的讨论就比较顺利。
回顾环节
研讨结束时间很快就到了，在确认了A经理本次研讨的收获和后续行动计划后，我带领大家进入了最后的学习回顾环节，按“自我反馈→他人反馈→教练反馈”的流程进行。
这时，我记在A4纸上的东西就发挥作用了，上面记录了各学员设定的发展能力项，以及研讨过程中的表现——比如研讨过程中，大家由于意见不同而争吵起来，但这正是学员们展现冲突处理、沟通与影响力等能力的机会，这都为后续的个人学习反思环节提供了依据。
最后，我也请他们给我一些反馈，大家认为两次“刹车”很好，第一次重新界定课题，第二次凝聚了团队。他们还表示，由于自己平时得到的反馈不多，这个环节拉近了大家的距离。
行动学习更系统、更符合成人学习规律，因而比传统培训更有效。一直以来，总感觉行动学习中的行动面与学习面，就像太极的阴阳两极，你中有我，我中有你，缺一不可。但我却说不清楚这两极如何产生化学反应，我意识到自己还没有真正“入门”。
其实，令我困惑的并非行动面，而是怎样将行动与学习相融合。推动业务部门完成HR项目，已是家常便饭。一旦在高层立了项，利益相关方都会有一个底线，至少会有个结果。但如果抛开了学习面，就不是完整的行动学习，跟普通的项目管理、xxx专案没有什么区别。
最近网上流行《一张图看懂xxx》的文章，清晰的逻辑、简明的文字让初学者省了不少事，要是也有一张图能看懂行动学习就太好了，但我找了很久都没找到。在画了近20张手稿后，我最终将学习面拆分成“常规学习活动”和“行动学习活动”来剖析两者的相互作用（见图表）。
一位伙伴在微信上给我留言：“掌握了教练技术或者其他促动技术，就能很好地推动行动学习吗？”这是个好问题，让我反思了很久，行动学习是个系统工程，而不仅仅是术的运用。在对整个项目复盘时，我将这个系统归纳为三个递进式问题：
经营层 如何以业务伙伴的角色影响高管，用价值获得高管立项授权及资源投入的承诺？
管理层 如何以项目经理的角色影响学员上级，从全局把控项目进度，确保各项资源和管理支持能落实到位？
技术层 如何以咨询顾问的角色影响行动学习团队，提供行动学习专业技术和学习层面的支持，确保课题小组研讨和实践按计划完成？
一路走来感触很多。开始，看山是山，看水是水。由于经历不深，学了点皮毛就觉得懂了，以为行动学习就是“行动+学习”。
接着，看山不是山，看水不是水。真正开始全流程操作行动学习，发现自己根本不懂。一群人不断换桌子，以“世界咖啡”的形式研讨，就是行动学习？在墙上贴着五颜六色便利贴的“团队共创”就是行动学习？
最后，看山还是山，看水还是水。经历后，反思顿悟，明白了行动学习的内涵，并能超越“术”的层面，将其融入到企业日常的管理行为中。无论是教练技术、促动技术，还是融合各门各派后自创的技术，都可以根据环境灵活使用，让工作更简单、更有效，即回归本源。