成功的培训部门，拥有这9大共性！（上）
文 | 许杨Sophia 美国Capital City Bank培训咨询顾问
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
在每年的年末新旧交替的时候，美国人有个传统叫New Year Resolution，新年新决心，给自己制定一个在新的一年决定全心投入的计划。制定New Year Resolution的目的是给自己设定目标， 让自己变得更好。新的一年就要来了，企业的培训部门 （不论是企业大学还是只有几个人的小的培训办公室）也可以设定一个新的让自己更好的目标。怎么样才算是一个好的培训部门呢（Great Training Organization），这里浅谈几点我的看法，也希望大家也可以进行一下自我审视，看看你或者你的部门的强项弱项分别是哪里，让自己在新的一年里面，继续提升，从Good变为Great！
在过去的几周，我翻阅了以前的一些资料，也反思了自己曾经和现在正在工作的企业（无论是甲方还有乙方），虽然企业各不相同，但是一个成功的培训部门，一定会有其共性。
那么这些共性是什么呢？
在翻到我2013年参加的一个webinar笔记的时候，我看到了 Doug Harward和Ken Taylor的一个报告，“What makes a great training organization?”（成功培训部门的共性）。
Doug和Ken进行了7年的调查研究，根据他们的研究报告，他们认为一个成功的培训部门有8大共性（参看我的手写图）。
成功的解析、推动战略发展，甚至是为企业战略设计提供建议，已经成为企业人才发展战略部门（培训部门）的一项重中之重的工作。脱离企业发展战略的培训计划都像是无根之萍。
想要成为业务部门的战略联盟，企业的培训部门需要做到：
a.与业务部门建立长期的咨询服务关系：
培训部门应当将业务部门视为自己的客户，在向客户提供任何“商品”或“服务”之前，我们必须先了解客户。如果我们连客户做的说的是什么都不了解，如何能够精准地满足他们的需求？
这就要求我们一定要迅速地填充和调整自己的知识库，并且迅速地与客户建立信赖关系。快速学习的能力和超强交流沟通能力是一个成功培训部门的标配。
关于快速学习能力，向大家分享一个故事。我在2012年进入银行业时，完全不懂银行业务，接手的第一个项目是构建一个针对所有业务人员的银行新产品培训。第一天的第一个会议，我像是在听天书一样听着别人讨论新的HELOC产品。回到办公室后，我所做的第一件事，就是根据接手的项目，找出我们已有的资料和这个项目的业务专家，约时间去学习观察去观察他们的具体工作。
在这里也给大家分享一个小贴士，如果你作为培训学习专家进入某一个全新行业，一个帮助你学习的方法是阅读行业术语。我不建议培训人在进入一个全新的领域时，无准备地去约见业务部门，因为连专业术语都不懂会让你在业务部门心目中的第一印象大打折扣。
b.与业务部门达成统一的培训/发展目标：培训部门必须与自己的客户（业务部门）在关于为什么要培训和对于培训/发展的期望上达成一致，这个也是所有培训项目的基础。目标的不一致会导致客户的满意度低，造成鸡同鸭讲的现象。
这就要求培训部门有非常高的倾听和理解能力，并且有超强的谈判能力。很多时候，业务部门是带着已经“预设”的结论来找培训部门，他们已经假定培训就是解决问题的方法，这个时候，我们作为培训部门的人，必须可以引导客户back up倒退到问题层面，拿掉“预设”方案，给予我们机会来分析解决问题。
c.设立衡量项目成功的方案：要作为业务部门的战略同盟，成为企业的人才战略推动者，培训部门就必须要将视野提高到商业的层级。我们衡量项目成功的准则不应该只评估培训是否高质量完成，也要衡量项目对于商业的促进。
d.迅速定制培训/发展方案来满足企业战略及人才需求：在VUCA的时代，企业员工对于个性化和定制化的学习要求越来越高。而且随着企业的发展，版图的扩充，企业也面临越来越多的diversity多样化要求。
企业的培训部门要有能力迅速地做出反应，根据员工的能力、角色、文化、地域、语言、行业等因素，提供个性化学习解决方案。目前很多企业大学有能力构建内部课程来满足个性化需求，对于一些没有能力设计内部课程的企业来说，培训部门需要有足够的能力二次开发通用课程以适应个性化需求。
目前培训界很多人都在提从培训往绩效改进专家转变，其实就是说培训部门分析、诊断问题能力的提升。
我在以前写的一篇文章中，也有提到，作为企业培训人，如果你还停留在纯粹低根据业务部门提出的要求设计“课程”，而不是能够成为咨询顾问，来解析业务部门面临的问题，找出根本原因，你一定会逐渐被淘汰。
培训部门对业务部门提出的问题进行准确地分析诊断，就像是医生诊病一样，在病人找到你的时候，你需要通过一系列的望闻问切，以及仪器的辅助、数据图表等分析，找出病根在哪里，由此才可以对症下压。
想要有强大的分析能力，企业的培训部门需要做到：
a.对于影响员工表现的因素（human performance drivers）的基本理解：员工在一个企业的具体表现，被各种各样的因素所影响，大到公司领导层做出的战略决定，小到办公室是否有合适的空调温度，任何一环出现问题，都会影响员工的表现。Thomas Gilbert的Engineering Model (详情可见培训真的可以解决一切疑难杂症吗？）将这些影响因素归类到2个层面，6个模块。2个层面是个人层面和外部环境（公司）层面，6个模块分别是数据，资源，激励机制，知识/技能，能力， 和内在动机。对于这些因素的深刻了解，会大大地提升培训部门的分析诊断能力。
b.认真倾听并找出问题和需求：在了解了影响员工表现的这些因素后，作为企业的培训部门，需要能够引导你的客户，也就是业务部门的人，在访谈中提供足够的信息作为后续行动的支持。
这里就包含首先必须知道如何正确询问，一些probing questions（引导性的问题）是我们需要研究的。访谈问题设计的好，并且在访问过程中，跟踪问题问的好，就会帮助你发现问题，甚至有时候可以引导业务部门在访谈中，直接发现问题的症结所在。
举几个引导性问题的例子，譬如当业务部门要求你做某方面培训时，你可以先问“能否告诉我们是什么原因让你提出此项培训要求？”这样可以引导业务部门打开话匣子，告诉你他们所看到的问题所在，然后根据这些信息，你再继续提出追加的问题（例如，这些问题的发生频率？这些问题影响了哪些人？这些问题影射到哪些工作流程？你觉得有哪些可能影响因素？你们已经尝试了哪些解决方法？等）一层层深入的挖掘。
c.能够通过多种方式收集并分析数据：企业的培训部门必须有足够的能力玩转数据。上面已经说了我们可以访谈客户，从客户那里得到第一手信息资料，但是这些也还都是表面证供，只有多方面的收集并分析数据，才能更深层次的挖掘证据。
收集数据的方法很多，包括问卷调查面谈\专案小组\观察记录等。收集了数据只是第一步，要可以分析数据，读懂数据到底告诉了你什么，才是关键。这里可以采用统计的一些方式来找各个不同因素对于绩效的影响程度，抑或是通过各种归类法，找出其中的一些特征。
d.通过系统的方法来分析问题并设计绩效改进的策略：绩效改进是一个systematic系统化的流程，ATD的HPI模型，是我觉得非常好用的一个模型。这里由于篇幅限制，就不赘述，下次找个机会，具体的介绍给大家。
内容为王。这个大家都知道，不需要赘述。我在这里想要强调一点，这里所说的内容构建不单纯停留在课程内容上面。培训部门需要提供给企业员工什么样的内容？任何对于绩效支持有帮助的内容都应该计算在内容构建里。
譬如有的企业有大量的job aidseat sheets （单页操作指南），这属于内容构建范畴内的；有的企业使用mobile learning的形式，围绕具体问题，让员工来构建内容，这也属于内容构建。
想要成功构建内容，培训部门必须能够：
a. 构建相关性高的内容：内容必须具备相关性，这是成人学习的重要特征之一。如果内容与企业员工相关性不高，学习的动力会降低。所以企业培训部门无论是自主开发，还是采购外部课程的时候，一定要考虑行业、企业，甚至角色相关。当然，现在是互联网+的时代，跨界思维很流行，每个人都可以在不同的行业中，吸取营养为我所用。作为企业的培训部门，即使是在引用跨界资源的时候，也要帮助员工在知识转化这一步上提高效率，教会大家如何“为我所用”，而非生搬硬套。
b. 让业务专家和领导层全程参与：我们的业务专家也就是企业里面的明星员工，是企业的知识经验宝库。作为培训部门，我们的一大任务就是从这些业务专家的脑中吸取这些宝贵的经验，并加以简化，再传达给其他的员工，来启发影响改变其他员工的行为表现。
所以成功地让业务专家支持配合你的工作，是衡量一个成功培训部门的标准之一。现在很多的企业大学，也在把企业的业务专家发展成为内训师队伍，我对此持一定的保留看法。如果企业培训部门已有很强的教育专家，可以辅助专家内训师设计资料，并训练专家内训师的讲课能力，这样就会是一个强强联合的模式；如果企业的培训部门没有能力帮助专家内训师来构建学习资料，只是纯粹告诉他们如何使用“ppt”，这将有可能是一个非常糟糕的决定。
从认知心理学的角度来说，专家已经在大脑中将知识点串联成了线面，他们的思维导图和新员工或者普通员工不同，大部分的专家内训师授课时，很容易从自我的角度出发，也就是以自己的思维导图为依托来传授内容，造成其他学员的困惑。简单点来说就是会在没有学会爬之前，直接教开车，跨度太大，危险重重。
c. 设计高参与度的交互内容：富兰克林曾经说过“tell me, I forget; show me, I may remember; involve me， then I learn”.意思就是“告诉我，我就会忘了；展示给我看，我有可能记住，让我全程参与，学习才真正发生。”
近些年各种各样新的课程设计方法，例如案例教学啊，行动学习等等层出不穷，其目的都是一致的，让员工能够在具体操作中学习。我想说，不论使用何种方法，设计任何的小活动，一定要注意一点，就是这些活动的意义，活动必须要与内容想要传达的意义相关，才是正确的活动设计。很多课程设计为了活动而活动，这就会造成大家看个热闹，捧个人场，结束了之后，不甚了了。
d.设计适用于不同传播路径的内容：此点包括两方面，一是员工学习习惯层面，二是技术渠道层面。从认知心理学角度来说，有的人是习惯视觉学习，有的人是习惯听觉学习，所以企业培训部门要有足够的能力，设计出满足不同学习习惯的人的需求。
另外随着新的技术的发展，如何构建适用于不同传播渠道（mobile learning， virtual classroom等），也是衡量一个培训部门成功与否的关键因素。
e.设计跟踪方案和支持内容：培训/学习不是一锤子买卖。能够设计一个完整
的培训体系，包含设计有力的跟踪还有绩效支持内容，是一个成功的企业培训部门要具有的素质。
如果企业花了300万购入一套新的销售管理系统，然后将业务人员集中在一起培训了5天，各种实操，就放手让业务人员回到各自岗位开始工作，你觉得大家的操作中，错误率会是多少？如果同样的情况，在业务人员回到各自的岗位开始工作时，企业培训部门另外提供了一个绩效支持学习平台，业务人员在遇到问题时，可以及时的从学习平台查询并获取信息，你觉得错误率又会是多少？相信大家都知道Hermann Ebbinghaus的遗忘曲线，信息传达20分钟后，将只有58%被记忆，在传达1周后，将只有25%的内容被记忆。由此也进一步论证了，绩效支持方案在后续维持员工高表现方面的作用。
内容的传播/传授是培训部门的第一职能。你可能还不能做到是企业战略的推动者，亦或是绩效问题的诊断者，但是你一定已经是可以传播内容的部门，否则你就只扮演一个杂物工的角色。
这里我提到内容传播/传授，大家千万不要只想到面授课程。面授只是delivery的方式之一。在2008年的时候，ASTD（现在的ATD）的统计调查是美国企业培训中面授占据超过80%的比例，但是在2012年的统计中，virtual delivery（包括elearning， m-learning, virtual classroom，gamification等）就超过了70%，大家可以想象，在今天，这个比例将会更加的倾斜。
想要成功地传授内容，培训部门必须：
a.组建一支有高超引导和演讲能力的讲师队伍：这里我将演讲能力（presentation skills）和引导能力(facilitation skills)分开了，为什么呢？大家都知道，无论是面授还是采用网络传播的形式，讲师对于课堂的把握和调动学员的参与是决定课程交互度参与度的一个因素。
讲师可以声情并茂地讲授（演讲模式），但是如果跟参与的学员们没有互动，不去引导（facilitation），学员的注意力会逐渐的降低，质量也没有办法保证。美国国家生物技术信息研究中心报到，现在人（调查美国人群）在浏览网络信息时候的注意力已经从20秒降低到了只有8秒（金鱼对一个事物的注意力是9秒）。面对面交流也是一样，很多时候大家很快就开始走神，也是认知心理学注意力跨距大幅度缩短的表现。可想而知，如果讲师不能够采用引导模式，来更多的吸引参与者的注意力，而纯粹的只是在自我陶醉的演讲，那最终场面一定是场“独角戏”。
b.组织业务专家或者领导来加入讲师团队：业务专家作为讲师的情况，我在前面已经稍微加以分析了，这里不在赘述。对于让领导层加入到讲师队伍中来，各种好处估计大家都可以列举很多，也不再赘述。只是想要做到并做好这项工作，还需要培训部门认真研究。
c.让培训/学习内容变成随时随地随需获取：即用即学，即查即学，都不能算是新的概念， 这些其实是企业的培训部门发展的目标。新的VUCA经济环境下，我们不论是生活还是工作，变化速度都超过了以往任何的时代。作为企业的培训部门，往往我们要面临计划赶不上变化，培训/学习发展赶不上业务变化的尴尬局面。而且随着业务版图扩大，地域分散，如何能在当下的时间任何的地点，让学员以最方便的形式最喜欢的模式获取最正确的信息，是培训部门工作的重中之重。
d.能够随着业务发展迅速的规模化：今天在一个微信群里面看到有搞培训的小伙伴在找人进行1000人的销售团队的培训，估计这个情况很多企业培训部门的伙伴们以前没有经历过。但是在新的经济环境下，会有企业能够在1-2年甚至半年们，产生爆炸式的增长，这个时候，企业的培训部门要能够迅速的规模化。一个好的培训部门可以做到利用最少的资源最大化培训/学习规模和效果。
ATD今年发布的报告指出，在调研的美国企业中，一个培训部门的人平均服务248个企业人员（已经把外包数据包含在内），所以你可以看看自己的企业培训部门现有人数可以服务多少企业从业人员，是否有能力达到这种规模化生产。