没有成功的培训师，只有时代的培训师！
“没有成功的企业，只有时代的企业。”这是海尔CEO张瑞敏在香港科技大学演讲时提出的观点。
实际上，培训行业同样如此，曾经风云一时的演讲式和单口相声式培训师已不见踪迹，我们也可以完全套用张瑞敏的话，得出结论：没有成功的培训师，只有时代的培训师。
文 | 刘永中 众行集团创始人
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
“没有成功的企业，只有时代的企业。”这是海尔CEO张瑞敏在香港科技大学演讲时提出的观点。在他看来，现代企业必须革新观念：企业成功是因为把握住了时代的机遇，而不应骄傲地停下步伐；一旦停下，便无法跟上时代的节奏，你的企业就很有可能是下一个柯达。
实际上，培训行业同样如此，曾经风云一时的演讲式和单口相声式培训师已不见踪迹，我们也可以完全套用张瑞敏的话，得出结论：没有成功的培训师，只有时代的培训师。
何谓个人学习？何谓组织学习？如果望文生义地认为个人自学就是个人学习，有人组织的培训就是组织学习，这种理解则是缺乏专业的。破解概念陷阱的方法是“以终为始”，任何概念的产生一定是有目的性的，分析概念的终极目标也许能透彻理解专业概念的含义。所以，应从目的反向开始解读：所谓个人学习，即主要结果为提升了个人智慧的学习；所谓组织学习，即主要结果提升了组织智慧的学习。
那么，请问在从业培训时，我们组织并参加的大部分培训是个人学习，还是组织学习？老板更期望、企业更需要的是个人学习，还是组织学习？答案显而易见，我们组织的绝大部分是个人学习，而企业更需要的是组织学习，二者之间存在着巨大鸿沟，这就是培训的问题所在。
时代的进步使得个人拥有了很多获得知识的方便通道，腾讯的创始人马化腾说：“手机成了人身体器官的一部分。”确实，这意味着现在每个人都有了“千里眼”和“顺风耳”，如果培训师只是一个知识搬运工，那已经没有多少存在的意义了。培训师和培训组织者的焦点应更多地聚焦在组织学习上，思考如何提升组织智慧。
如何获得组织的智慧？为了更容易理解此问题，有些人会将组织学习翻译为团队学习，将组织智慧翻译为团队智慧，这让答案更加清晰：组织是由众多团队构成，最终形成一个大的团队。团队智慧一定不是个人智慧的简单叠加，我们常常通俗地比喻：“一个中国人是龙，三个中国人是虫；一个日本人是虫，三个日本人是龙。”这个说法不见得正确，却形象地说明了个人智慧与团队智慧的复杂关系。
团队智慧来源于团队成员间较长时间的充分沟通和实践磨合，其要素包括：较长的时间、充分的沟通、实践的磨合。这些要素正是传统培训所缺失的，于是，一种基于群体动力学的新学习模式便应运而生——行动学习。
AACTP（美国培训认证协会）将行动学习定义为：一个团队在解决实际问题中边干边学的流程和技术。简单地说，行动学习体现为一个或多个团队在较长时间里（一般为4~10个月），展开一个解决实际难题的项目，并在项目过程中边干边学。其中，“干中学”和“学中干”的技术就是Facilitation Skill，即促动技术，也叫做引导技术、催化技术，建导技术或促进技术。
美国的TTT（培训培训师）导师罗伯特·派克在给培训师的建议中第一条便提到：我们说得愈少，所能传授的东西反而愈多。他还举例说：“如果要我教‘需求评估’这门课，我不需要滔滔不绝地讲授‘需求评估的十种方法’，而是将知识点写在讲义里，聚焦在与学员切身相关的领域中，让他们通过实践来体会。别让任何事情干扰了群体动力学的效果，调动学员的积极性，会让他们做得更好。”
单环学习和双环学习是组织学习领域的核心概念。当代管理理论大师、组织行为学创始人阿吉里斯，在《组织学习Ⅱ：理论、方法与实践》一书中是这么定义的：单环学习指的是特定的工具性学习，它可以改变行动策略或其潜在的假定，但不改变行动理论的价值观；双环学习指的是让所使用理论的价值观及其策略和假定都发生改变的学习。
简单而言，涉及心智模式改变的学习是双环学习。所谓心智模式，是指深植我们心中，关于自己、他人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事，深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。可见，心智模式就是一个人的思维惯性及由此引发的行为惯性。
鲁迅说：“一群人看《红楼梦》，经学家看见《易》；道学家看见淫；才子看见缠绵；革命家看见排满；流言家看见宫闱秘事。”同一个人在不同年龄段看《红楼梦》也是感悟迥异，自然导致不同的行为，这就是心智模式的作用。所以，彼得圣吉（Peter M.Senge）在《第五项修炼》中总结说：“心智模式不仅影响着我们如何认知周围的世界，还决定了我们采取何种行动。”
从学习发展的角度看，我们不应该只关注学习的输入——知识，更应该关心学习的输出——行为和结果。同样的知识输入会带来不同的行为和结果，因为中间的“转换器”——心智模式不同。所以，心智模式的改变成为了学习中的关键一环，单环学习走向双环学习也逐渐成为学习领域的一大趋势。
领导力培训往往是企业培训最重要的一部分，反思一下，我们花了最多的成本给企业高管上课，他们真的改变了吗？越是成功的人越难改变，因为他们过于相信自己过往成功的模式。管理大师彼得·德鲁克说：“上帝想要真正毁灭一个人，会先送给他三十年的成功。”这样的例子比比皆是。
管理者为什么会失败？固有的心智模式能够为管理带来快捷和便利。比如，成熟的企业组织架构可以使每个人都能驾轻就熟地开展每一项工作，使工作简单化、程序化；固化的工作流程可以使每个人都节省时间且少犯错误；稳定的团队中，人员相互配合默契，可以减少不必要的沟通障碍和沟通成本。但是，正因为架构、流程、团队以及思想、意识的过度稳定和固化，容易导致经营过程下意识化或无意识化，管理人员懒于思考并疏于改进，在环境发生变化的时候，往往会后知后觉甚至不知不觉，最终使企业陷入“温水煮青蛙”的困境。
“温水煮青蛙”的故事每天都在上演，无数个人和组织由于过去的成功而陷入所谓成功的模式中。心智模式的问题不在于本身对或错，而在于人们不了解它其实是一种简化了的假设，常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。
所以，我们需要一面自我察觉的镜子，直觉能力越是强的人越需要提升自己的醒觉能力。而对于培训师来说，教练就是一面镜子，教练技术是一门必修课。行动学习本身就融合了很多教练技术，因此与团队教练息息相通。
十年前，ASTD通过一系列调研和分析指出：培训管理者及更大范围的培训从业者需要将工作重点从事务性的培训活动管理工作，转向通过多样化学习与绩效提升方案来解决组织问题，最终提高经营业绩。
并且，ASTD划时代地提出了WLP（Workpalce Learning and Performance，即职场学习和绩效管理）的概念。WLP专业人士是通过学习提升组织绩效的培训专员、培训经理、培训总监或CLO(首席学习官)，在企业中扮演七种角色：经理、分析者、方案选择者、方案设计者与开发者、方案实施者、变革领导者、评估者。
《CEO期望的公司培训》是WLP专著中的经典之作，摩托罗拉大学于2006年专门组织翻译项目组，将此书翻译并引入中国。该书译者在序中提到：多年以来，从事企业培训的人总是将自己定位于培训师、培训提供者、培训协调人。他们关注于每年组织了多少培训、有多少人接受了培训、讲了多少课，很少会主动思考培训是否能够帮助员工解决技能问题、培训应该如何更好地与公司的整体业绩提升结合，以及公司的领导层如何看待培训在企业中的作用等问题。因此，在很多企业中，培训变成了“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。
培训管理者转型为WLP专业人士，自然成为了企业和企业管理者的必然选择，但名称的变化其实意味着培训管理者的定位发生了重大变化，他们不再扮演一个事务性的管理工作者（排课、请老师、安排场地等），而是一个通过学习提升组织绩效的专业人士。
这就是时代对于培训从业者的要求。
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