听说认真读完这篇的培训er，2016的培训工作会省力90%哦！
文 | 小睿 （ID：REA-CH）
来源 | 睿奕学院 （ID：REA-China）
睿奕学院，最专业的泛地产学习圈，授权请联系原作者小睿。
以下内容是睿奕微课分享中，三位受邀的资深培训高管就“如何更有效地制定年度培训计划”进行了精彩的分享！为了使更多的伙伴能够收益，小编特地把Vivian老师分享的八张对比图进行了汇总和整理，特此作为新年的第一份思享荟小礼物放送给到大家哦~
希望能给到正在头疼年度培训计划的小伙伴们一些思考和启发~
制定年度培训计划的八大误区及其优化方法
培训计划就是课程计划
vs
培训计划是业务实现计划的一部分
企业的年度培训计划应该是支持企业实现年度业务计划的一部分。那我们在做培训计划的时候，是否已经知道公司来年的业务方向和战略重点了呢？如果我们不知道，那何以促成培训计划的制定？同时，我们是否也很清楚当年公司业务完成的情况呢？如果我们不知道，那又何以明确所谓的绩效差距来找到具体弥补差距的解决方案呢？所以，在制定年度培训计划之前的首要任务是澄清来年企业的业务重点及具体需要实现的业绩任务。这部分的工作非常重要和挑战。
培训需求调研就是问卷加访谈
vs
培训需求调研是基于对业务的理解而进行结构化的诊断过程
一般而言，做年度培训需求调研最常用的方式就是问卷和访谈。但问卷也好，访谈也罢，只是一种形式。需求调研的关键有几个点：
第一，是一次对业务需求的理解过程。对于HR从业人员，我个人会比较珍视这个机会。所以，要利用好这次计划，是需要一个结构化的设计与排布的；
第二，就是所谓的结构化。我们很多时候在做需求调研的时候，会有问卷，也会有访谈，甚至其他的一些工具与方法。但工具与工具之间是单列的，没有连接的。问卷设计是一套逻辑，访谈又一套逻辑，绩效检核又是另外一套。所以，我们在做需求调研的时候，得把几种方式结合在一起考量，问卷里面要问些什么；访谈里又是要谈什么；检核绩效是需要获取什么信息，这些信息又和其它工具获取的信息如何联动。是一环扣一环的一个流程；
第三，就是“诊断”两个字。其实，我们经常会犯的错误就是事先假设答案预设结论。但如果是诊断的话，在还没有“诊”的时候又是如何得出“断”的呢？所以，在做需求调研的时候，我自己一直会给自己做这样的心理暗示，即“到底发生了？”“为什么会这样？”等一些列没有答案的问题，促发自己的好奇心。这样，在设计问卷和访谈问题及其相关其它调研活动时会更为客观。
培训需求调研问卷的设计就是罗列课程名录
vs
问卷是为了收集以下几类基础数据：
业务重点方向及分布、绩效/能力现状及期望、过往体验的反馈、培训组织安排的效信等
正如误区1提到的，很多时候问卷调研表变成了课程目录表，所谓的需求调研变成了打勾打叉的过程。员工也只是根据一个课程名称和个人的喜好来进行反馈。举个例子，这些课程中一定会有“时间管理”、“沟通技巧”之类的名称。但这是两个非常大的课题。一个员工可能是在时间管理中的目标设定没有很好的把握，但培训部门是不可能通过员工勾选与否拿到这个信息的，因此，大部分的企业的时间管理课程基本上就是一个大而全的泛泛而谈，而员工也会觉得这个好像不是我想要的学习内容。那沟通技巧就更大了去了。所以，我个人是很反对这样做的，结果是一个吃力不讨好的浪费时间的过程，而且还不环保。当然，这些问卷现在都可以设置成在线的，不必打印，但做成在线也是需要人力的呀。
那么，到底如何去设计一个好问卷呢？这个又可分一个话题出来讲。但这里，我要强调的是在设计问卷之前作为HR从业人员，我们对以下这些问题是否有所了解：
1.公司的业务重点和分布，这几年到底是什么？能用一两句话说清楚吗？如果说不清楚，公司里的哪些渠道我去了解了可以帮助我说清楚？
2.公司整体的绩效现状有没有一个大概的认知？与市场的各维度的对比是怎样的一个情况？
3.组织对于整体的绩效期望是什么？当然，所有组织都希望绩效不断提升；那么，是否可以尽可能可视化一点？诸如，希望整体绩效达到满分，10分的话，那倒推第二个问题，现状是几分。至少我们可以看到有1分、2分还是多少分的差距。这是我们需要去了解并认知的信息。
4.最后一点也是需要我们在日常工作中积累的。作为培训从业人员，我们是否知道过往提供的培训产品和服务，受众的感受是什么？当然会有好有坏，但整体是怎样的一种情况？是受众都觉得很开心还是受众都觉得很有用还是受众都觉得很挑战？这些是可以通过过往的数据拿到比较客观具体的信息的，也可以通过周遭同事的非正式沟通，那到一些可能比较主观的反馈。但无论怎样，我们心里有没有这个数？
所以，在设计问卷之前，如果上述的问题没有一个清晰的描摹，是无法设计出一套有效的问卷的。
勾选最多的那些课程就是培训计划的组成
vs
培训计划是培训内容、培训方式、跟踪评估的综合性呈现
误区四的根源往往来自前面的误区。很多时候，我们会着重去看勾选最多的那个或那些课题。之前，我已经举了一个时间管理的例子的。那现在我们从另外一个角度再来反省一下：
这些课题从何而来？如果我拿看病吃药做比喻。这些课题是药。你可以说市场上就有那么多药呀。我放在那里让病人选咯。那请问大夫，你知道病人得了什么病吗？难道你不怕给病人吃错药吗？因为，一个课程题目还不如一瓶有着说明书的药。当然，你可以说我可以在课题的基础上加上说明，那样员工就知道它的功效的。
那既然病人可以通过看说明书治病，为什么还要医生这个职业呢？说实话，如果我们不知道员工的问题在哪里，组织的问题在哪里，就轻易地将勾选最多的课题作为年度培训计划并加以实施，结果如同乱吃药一般。可能瞎猫碰到死耗子，吃对了；但更多的可能是吃错药，甚至中毒身亡。看着大家忙活了一年，钱是花了，人也挺累，但没啥效果。运气好一点的呢，提供的培训内容还蛮开心，正如在一堆药中无意间吃到了一粒糖，并没有治疗，但糖分产生了让人愉悦的多巴胺。
但说到底，培训计划应该是培训内容、培训方式、跟踪评估的综合性呈现。即在药物说明书的基础上，还得加上医生通过诊断后的处方（我们会发现很多时候医生的处方和药瓶上的说明会不一样，这就是诊断的力量），以及医生的医嘱。最重要的其实是医生那句“如果怎么怎么样了，就可以不用吃了”。一份完整的培训计划拿在从业人员手里，我们会很有信息地去与各层级员工进行沟通；一份完整的培训计划拿在员工手里，他们会很笃定地知道自己来年可以有哪些收获；一份完整的培训计划拿在领导的手里，他们会很清晰地知道哪些业务难题或挑战可以得到缓解或解决。
这里需要提醒大家的是，再完整的培训计划，也不可能包治百病，这也是我们后面会提到的误区6。
需求访谈只谈管理层
vs
利用各种形式的访谈方法触及各层面的需求点
能使诊断更为有效
很多时候我们会因为各种各样的原因，诸如，没有时间／人手，企业文化是一言堂，担心员工层面的需求太杂等等，在访谈的时候只谈管理层。但其实如果利用各种形式的访谈方法触及各层面的需求点，则能使诊断更为有效。不知道大家知道或者使用的访谈方法有哪些。在这里，我先抛几个常用的：
1.一对一访谈：这种方法大家肯定都用过，无论是管理层还是员工，都可以。但考虑到所耗费的时间精力比较大，如果我们组织比较庞大，我们就得有的放矢地对访谈对象进行筛选。
2.焦点小组访谈：这个名词来自老外，Focus Group Interview。大家上网查的话，可以找到很多这方面的资源，还有一些流程指引等等。看似很复杂。我个人做过2种不同方式。一种就是严格按指引中的要素，先前制定了完整的书面计划，还做了支持引导的ppt，进行了一次。当然，那是我第一次做，标准化流程还是有必要的，但在过于强调引导的时候，往往忽视了我对每个个体反馈信息的吸收与消化。后来，我慢慢发现，在焦点小组访谈的过程中，最重要的一点就是听。因为在少对多的情况下，甚至有可能1对多的情况下，如果你想尽快吸收同事的反馈信息，你是很难再顾得上引导流程的。
而且，有的时候，在相对自由的环境中，同事间的相互作用也会产生化学作用，将话题带得更为深入，甚至可以听到很多自己从未想过的信息。当然，这个对于interviewer的挑战会很大。如何不把话题散开去，如何把话题一环一环引导下去，这个又是一个值得讨论的课题。
3.参与绩效面谈：这个得看各组织的文化了。但还是会有一些组织会去这么做。个人在这里的建议是，培训小伙伴如有幸参与了，最好的定位还是听，听懂他们在说些什么，即便仅仅是在谈业务，但还是会有一些有价值的信息的。当然，Confidentiality是这种方式严格把控的。
4.情景模拟＋观察：类似评鉴中心的概念，就不在这里展开了。
培训计划就是要满足所有业务需求并给予解决方案
vs
培训不是万能膏药，能够真正对业绩结果产生影响的才是良方
我们经常会听到这样的说法；没事儿的时候谁都不会想到培训，一旦出了问题，第一想到的就是没有好好培训。似乎一下子把培训定位成了包治百病的神器。
举个例子，销售业绩不好，最常用的借口就是2个：市场不景气；没有培训好。当然，能说说市场不景气的，我们培训从业人员已经赶到安慰了。不然的话，基本上就是培训部得马上组织相关销售培训。员工业绩不好，一般主管也会不假思索地提议去参加什么什么培训。
但很多时候我们，包括员工、主管甚至是我们自己都忽略了这样的一个逻辑，即培训需求的来源，是一个如同沙漏般提炼的过程，是从业务挑战-》业务需求-》培训需求-》学习活动，层层剥离的过程。即一个学习活动可能只能解决业务挑战中的一小点，而还有很多点的解决并非通过培训可以实现。这一点，我们自己要很清楚，也要很直接地与业务部门进行沟通。
我们可以说培训可以满足很多类型的需求，比如，让员工开心啦，让业务部门觉得表面上做一些有利于绩效的事情，让老板显得关心员工，等等；但不能解决所有的业务问题。而且，不解决实际业务问题的培训事件在我个人看来就是不负责任的行为。因为公司花钱不是为了让我们做培训的来取悦大家的。要取悦，企业还不如直接把做培训的钱换成钞票发给大家呢。
业务部门都是老大。
所以，访谈的时候就只能听他说
vs
有效提问是访谈的关键。
如果内心有“为什么”在捣鼓，那就"不耻下问"
一般情况下，会遇到2种典型的受访者：一种就是还没等你开口，他就开始大谈特谈，从业务情况一直聊到员工个体接下去就是上什么课。甚至会把自己在外面上的不错的课推荐给到你。如果你实在没有实力去打断他，那就认真仔细地听下他所有的信息，回去后慢慢整理。但离开前务必给自己留个后路，“今天您给了我很多信息，我需要回去进一步消化，如果碰到不清楚的地方，我得再来请教您”。这当然是一种较为极端的情景，插不上一句话。但并不代表这次访谈上无效的。
另外一种，就是受访者不知道从何说起。我曾经就遇到过这样一位业务老大，一见我去谈培训计划，就觉得这个课题很大，然后就看着我。其实，他是希望我可以提一些具体的问题，帮助他来进行梳理。这就需要我们去访谈之前做好充分的准备。除了一些常规数据的培训，最重要的一份东西就是问题清单。这里需要说明的是，并不是问题清单上的所有问题都要一一问下来。如何问，问什么是在第一个问题抛出去之后的灵活应变。如果只是生硬地一个个问，那就不要做访谈，直接把问题发个邮件给对方，可能这样更高效。此外，对于问题的设计，我还是这句话，千万不要预设答案。记得有一次参加一个培训，那个老外老师花了很久教大家问好问题，核心思想就是“我不知道答案的问题就是好问题”。其实，想想也是，我都知道答案了，还问个啥啊。但我们往往就会犯这样的错误。
培训计划就是所以培训/学习活动的罗列
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培训计划是一个系统整合过程，需要包括：框架、流程、解决方案、评估要素、预算等关键要素
很多时候，我们会看到一些培训公司的年度计划就是培训课程或者学习活动的罗列。但企业的培训计划一定不可以这样，它是一个集成，需要包括：框架、流程、解决方案、评估要素、预算等关键要素。
为什么要这样呈现呢？原因很简单，就是为了有效的与高层沟通，顺利地获取批复。因为，只有这样，才能够完整地让关键审核人物看到整个计划的逻辑。
其实，对于组织而言最想了解的就是：
1.我的问题在哪里？
2.你的解决方案是什么？
3.怎样才知道解决了还是没解决？
4.得花多少钱来解决？信价比如何？
如果还有一些行业中的标杆企业的最佳实践附上，那就锦上添花了。
一个好的培训计划的制定需要从上至下定方针、从下至上获需求、再从上至下促执行，几轮往复。
以上就是Vivian老师在我们的微课分享中与大家分享的干货要点，你Get了吗？
希望培训小伙伴们在新的一年里都能把培训开展的更加如火如荼，进一步提升自己的专业能力和所在组织的专业水平！让我们一起加油吧！
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