你和年薪150W的培训总监，差在哪了？
文 | 庞涛 《培训》杂志微信特约作者 嘉士伯啤酒（中国）业务培训负责人
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
这次，我来上海跟一个培训业的同行兼前辈请教，他在一家知名跨国企业任培训总监，年收入不低于150W。不过他跟我接触过的大多数培训总监不一样的地方是，他还兼任一个重要销售职能部门领导，而且在其履历中大部分时间段都是业务线的，他还一度曾经做到过四个大区之一的老总。
我来是跟他请教培训专业问题的，但回顾我们两人的谈话，却发现我们谈到的问题如下：
· 为什么可乐推新品难以成功？（因为其独特的装瓶厂特许经营模式，装瓶厂很难长期投入需要慢养才能成功的新品）
· 他所在企业、行业以及我所在啤酒行业的GP（毛利润）大概在多少，以及为什么会有彼此间的差异？
· 为什么宝洁比联合利华的销售人均单产会高很多？
· 为何经济不景气对康师傅这样终端掌控到位深度分销的企业影响更小？
· 做深度分销人均单产的临界点在哪里？可乐及我所在企业的售点覆盖数及销售人数对比
· 企业涉及多条产品线或渠道时，销售培训团队到底是按渠道划分好还是按地域划分好？
· 企业多产品线经营时，到底销售团队分开运营好还是合并运营好（康师傅和联合利华的例子）？
· 课程体系搭建和优化如何更加贴近业务？
从中可以看出，70%的问题与培训无关，这固然与他兼任业务领导职位有关。但却让我深深感到，这难道不就是他高薪和高竞争力的来源吗？
试想业务线领导跟这样一位培训总监对话，完全没有隔阂，而面对另外一个专业过硬却没有业务敏锐度的培训总监时，却始终感觉嗓子发干，不仅要时时解释业务术语，还得强忍住无趣感敷衍塞责，长此以往，培训部门的影响力和认可度可想而知。
1.建立你所在行业的基本生意框架
其中比较重要的是两条：
基本业务公式和生意驱动要素 快速消费品行业的销量基本公式是覆盖店数*分销数*店内表现，如下所述，而一家零售店的生意=渗透率*客单价*忠诚度，这些基膜很有助于把握业务的本质，以下是深度分销的快消品业务公式。
财务和价值链 所有业务问题说到底都是财务问题，克里斯坦森在其代表作《创新者的窘境》里无比鲜活地揭示了这个道理。所以培训人和HR很有必要理解本行业及本企业的产品价值链构成。如果是互联网行业，则是盈利模式的财务表述，这将有助于我们深刻地认识商业问题，例如啤酒和化妆品的价值链构成如下图，你有你自己企业产品的一张图吗？
2.精熟内部专业术语，掌握业务语言
每个公司都有大量的内部业务术语，像上文提到的GP（毛利），还有比较通用的EBIT（息税前利润），快消品行业常见的NOC（覆盖售点家数） Universe（市场售点总数）等，对这些专业术语熟记在心，跟业务部门对话时就不必浪费对方宝贵时间加以解释，因而很容易让对方觉得贴心，“自己人嘛”。
然而，现在企业里大量碰到HR反复过来问询业务部门同样的术语，这时你猜业务部门会怎么看待他。
3.一定要找到内外部的业务导师
这当然不是唯一途径，直接地跟一线接触，例如列席业务会议、走访市场、跟业务人员访谈都很重要，但业务导师的好处是可以让你有持续不断地业务洞察刺激，同时由于你要跟他对话，也会逼迫你自己始终站在他她的角度去认识和思考业务问题，这种变相促进作用影响巨大。
所以，一个年薪150万的培训总监和一个60万的培训总监的差别在哪里，可能很大程度上就在于前者的业务影响力和价值上。
胡适先生20年代就说过“少谈些主义，多研究些问题”，放这儿似乎也能成立。
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嘉士伯啤酒（中国）营销培训负责人，ATD“Learning Designing(课程设计)”中文认证授课导师，专注于学习体验设计及学员全面参与技术的拓展与运用。