华为的顶层设计：子公司董事会权力如何配置
华为的顶层设计历经多次重大洗礼与迭代：华为早期任正非放水养鱼培养能打仗的山大王，在各路群雄崛起后任正非开始推华为基本法凝聚共识削藩集权。
华为的董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会等四大委员会，跟上市公司治理所要求的四大委员会稍有区别，除审计委员会只有10名成员之外，其他三个委员会都分别有15位成员，人力、财经、战略这三大委员会的主任分别由轮值CEO胡厚崑、郭平、徐直军担任。
（华为权力结构）
在华为，常务董事会是最高决策机构，董事会全委会是制约机构，轮值CEO在执政期间是公司最高领袖。
除集团的董事会之外，华为正在强力建设子公司董事会，为什么？
为了实现“班长的战争”！
未来若干年，华为的管理将围绕“班长的战争”展开，逐步实现资源平台和作战平台的分开，让听得见炮声的人来呼唤炮火。
直接授权一线不就行了吗？
没那么简单！没有机制和能力保障的授权只会让企业“一放就乱，一收就死”。蓝血研究的理解，华为要实现“班长的战争”，必须具备三个条件：
1、子公司董事会落地
2、培养1000个项目CFO
3、流程IT端到端打通，无断点
今天要分析的即是子公司董事会。那么，如何理解这个机构的重要性？
首先，子公司董事会不是集团董事会的简单复制，甚至跟集团董事会不存在上下级和业务指导关系。
“有人的地方就有华为的身影”，这句话一点也不夸张，由于华为已基本覆盖全球的所有国家和地区，业务类型多且复杂，其管理难度不亚于管理一个中型国家。中央集权管理显然无法适应未来1000亿美金的业务发展需要，一旦将权力授权到作战前方，每个作战部队都将对接多个资源和管理平台，因此必须要有一个中立的、代表集团的机构在一线进行实地综合监管，这就是子公司董事会的使命。
华为计划用3-5年时间建设好100个子公司董事会综合治理平台，配合授权体系逐步将权力下放给“班长”，以增强一线作战能力和满足客户需求的能力。
如何理解子公司董事会的综合监管定位？
子公司董事会是代表公司在一线进行实地综合监督，是权力机构。
子公司董事会的运作首先就是进行合规管理，以控制风险为目标。
“班长的战争”最终要走向一线全面授权，使他们及时、准确地组织冲锋与呼唤炮火，但“给了九发炮弹，怎么才有六个炮壳，剩下三个到哪里去了”的监管职责就落地子公司董事会的头上。作战决策权给一线了，子公司董事则则负责观察：作战是不是内外合规了？作战方式是否合适、是否成熟？因此，子公司董事会则要站在流程外看流程，抓内外合规管理、事前提醒和事后管理，并逐步建立和完善正规作战的管理制度。
其次是监管干部，对干部拥有提议权、评议权和弹劾权。子公司董事会在一线观察作战，观察哪些人行哪些人不行，根据确定的目标岗位进行内部组织的左右看齐，觉得哪个干部好、哪个不好形成报告，发给管理团队进行评议。
子公司董事会同时还要负责推动干部的循环流动，目前华为大量干部都是技术、销售出身，需要学习经营管理，学习如何治理公司，因此，子公司董事会要承担将军”战略资源池的作用。
子公司董事会与同样负责监管的法务、审计……的区别在哪里？
当实现一线授权后，当地的法务、审计、稽查、内控、OEC（道德遵从）等都是执行机构，对子公司董事会负责，支撑子公司董事会做好监督。过渡时期实行“双轨制”，即这些体系在向子公司董事会汇报的同时，也要向业务线汇报，以寻求专业支持。
子公司董事会体现的是“权力价值”，不去跟这些体系争工作、分工作。
那么，子公司董事会和集团机关、作战部门又分别是一个什么关系呢？
子公司董事会其实是集团通过权签设置方式对承担操作类事项审批权的让渡。其与机关、地区COE（能力中心）组成“作战铁三角”，机关负责项目解决方案和战略预备队的提供；COE负责项目决策和作战指挥；子公司董事会负责监控和平衡。
子公司董事会如何识别合规风险，如何开展工作呢？
子公司董事会的监管职能，重在监督子公司对内对外的合规，通过看风险、看机制来履行监督责任。一是发现，即通过尽职调查和访谈，看子公司有哪些风险，看机制建设方面有哪些漏洞，看管理层有没有管好自己、管好下属、建好机制；二是预防，以BCG（商业行为准则）违规、业务造假、组织氛围作为切入点，发现问题、暴露问题、提醒管理层消灭漏洞和推动机制的优化。
怎么看风险呢？重点扫描高风险的领域，通过三个方面来获取风险信息：一是审计、内控、HR、法务等部门的输出；二是区域以往的案例，哪些问题是多发的？三是结合识别的重点风险领域，沿着这些领域的风险场景进行梳理。
怎样看机制呢？透过发现的风险和漏洞，看子公司管理层在集团政策落地方面是否有效；有没有建立起有效的流程和子公司监管的堤坝；有没有把教管查处法落地；机制方面有没有漏洞和不足。
但由于子公司董事会是非流程化组织，如何在流程外运作？如何有技巧地融入到作战队伍里对流程内产生影响？……这些都还需要去探索。
子公司董事会建设到什么程度才算是成功？
子公司董事会的建设是一个长期目标，目前还没有一个成熟的子公司董事会模型，运作方法需要识别和摸索，成功的标准是要多产粮食，同时合规。
子公司董事会重在发现问题、识别问题、报告问题，以推动问题的解决和改善，不可为一线做背书、唱赞歌、挡子弹。
子公司董事会成员的出路在哪里？
子公司董事会董事作为公司最高级的干部预备队， 在董事岗位干了几年后，学会当地的经营管理，有了全局观，可以选择重返前线，回地区部做总裁或代表；也可以选择继续在子公司董事会做董事。
投资管理部和子公司董事资源局负责给董事赋能，加强专职董事数量的充实，实现行政管理岗位和子公司董事会双向流动。
延伸阅读
任正非：为什么华为要建立子公司董事会，华为怎么去建立子公司董事会以及它的意义何在。
以下为任正非讲话纪要：
一、为什么要建设子公司董事会
让最听得见炮声的人来呼唤炮火。我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制必须及时跟上。
我们利用资本的方式跟上去，资本不是流程化的，是在流程外面的。当军队快速前进时，很多车哗哗哗就过去了，子公司董事会就在旁边看半天，如果发现问题了，就坐着直升飞机来追，你就是非流程化。
世界上的法律是支持资本管理经营的，我们子公司董事会的权力是代表资本的，以资本的力量来实施监督，但监控不要影响人家操作。我们得花时间来探讨用什么方式监督。今天我们还没有经验，所以不能给子公司董事会赋予完整的权力，赋给你们完整权力你们就干预作战部队了。所以说，班长这个螳螂后面还 有一个黄雀，黄雀不能轻易的抓螳螂，螳螂正在集中精神捕蝉，黄雀就不要去抓它，他方法不对可以总结啊，事后可以去讨论呀，事前事后都可以讨论。
通过指挥权前移，来避免后方机关过于庞大。如果我们把所有权力都收到机关来，机关将来就越做越庞大，成本就越来越高，不产生价值，最后的结果就是公司迟早要垮掉，很多倒下的大公司以及封建王朝的历史都印证了这一点。
在目前这个历史的关键时刻，我们要清醒的认识到，公司不能有一个庞大的机关，一定要把 权力授下去。通过LTC流程的全程贯通，实现账实相符，实现“五个一”。在这个转型期间，子公司董事会担负着非常重要的历史使命。
二、怎样建设子公司董事会
搞子公司董事会建设，摊子不要一下子铺得太开，大家尽量聚在一起，有商有量。要多探索可行的方法，提升子公司治理能力。
我们目前对子公司的监控还不到位，所以还不能给它完整的自主权。监控效果好一些了，权力就下放多一些，自然作战部队的灵活性就高一些，结果就是能更迅速的满足客户需求。
董事也是可以重新做管理者的。现任的子公司董事感觉到被边缘化这是正常的，因为你要从一个一线经营者转变为一个管理者。
首先需要赋能，不然管理会产生混乱。专职董事担负这么重大的历史使命，是很光荣的。如果干了一两年董事，懂得法律了，还是想重返前线，也是完全可能的，但是必须要和子公司董事会好好 配合。
需要明确两个要点：
1、董事随时随地可以要求重新上战场。
2、公司作战机构基本稳定下来，干部配置快要到位了，加快破格提拔补充到作战岗位上去。
等公司有了富余编制，人员就可以循环起来，你想上战场就发给你两支枪；你想做子公司董事，就发给你一根指挥棒。
未来你需要哪个权力，公司任你们选择。做子公司董事不意味着在公司的职业生涯进入尾声，而是公司希望你们发挥更大的作用。现在公司的董事会也是不合格的，EMT权力太大，对董事会的还权要有一个过 程，对管理层相应的监控一定要跟上。
公司未来发展形式和管理思路。公司通过针尖式发展战略，部分领域我们已进入无人区了，但我们不要低价，如果使用低价，西方公司就进不来，华为公司就是垄断，我们就很危险，所以我们的价格卖的比较高，盈利能力就增加了。“针尖”这种方式使我们摆脱了很多利益集团的纠缠，我们不影响别人的利益范围。
这两年人力资源贡献很大，提出来一个“获取分享制”，你赚到钱，交一点给我你才能分享，你赚不到钱活该饿肚子，获取分享制一出现，这两年利润增长很快，大家的积极性和干劲也起来了。
过去思想家“望星空”睡着了，纺织女工通过天窗“望星空”望出了“经纬度”，今天你们这么多董事“望星空”一定也可以“望”出点什么。；
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