观点丨商业银行分支机构 IT 一体化运营思考
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——金融电子化
中国民生银行信息科技部 曹伟
背 景
在全行效能提升与数字化管理能力提升的大背景下，如何将分行科技各自为政的传统运营模式转型为集约化一体化运营模式，达到降本增效、风险可控管理目标是一项业内的新课题。
笔者所在单位目前共有40余家一级分行、105家二级分行。分行科技人员主要工作职责有两项，一是生产运营及风险防控，二是科技赋能助力分行经营管理。分行科技各自独立运营，以传统手工运营模式为主，产生的结果是各分行管理模式不统一、执行标准不统一、资源配置不统一。带来的问题是服务质量提升难、风险防控提升难、成本控制提升难，在效能提升与数字化管理能力提升的大背景下，亟待建立一套全新的一体化运营管理模式，达到降本增效、风险可控的管理目标。
一体化运营的定义
笔者建议的“分支机构IT一体化运营”（简称“一体化运营”），指的是在总行数据中心一体化管理制度下，所有分行纳在一个体系运营。利用先进的科技手段，对各分行管理的科技系统及设备进行智能化数据采集，通过智能化模型监控其运行状况，对各种故障进行智能分析精准定位，通过工单引擎对故障处理进行跟踪评价。一体化运营体系建设采用多租户模式建立运营管理系统，配套建立非现场检查系统、IT资产管理系统、变更管理系统等，把原来分行各自为政的科技运维模式提升到智能化运营模式。
为了使分支机构IT运营做到行业领先，我们设定了三个领先目标：一是单个人员运营网点数量业内最多，二是单兵运营科技资产数量业内最多，三是网点科技服务成本业内最低。目前，我们是行业内首家提出并践行一体化运营的单位，通过两年的实施已经初具规模，取得的效益也正逐步显现出来。
实施一体化运营的难点与重点
1.系统及设备技术规范的标准化。经过20余年各自为政的建设，虽然总体技术规范明确，但各分行在精细化技术规范上各自标准不统一。例如全行网点业务有高度一致性，分行各自在辖内规划了网络规范，结果是相同业务的网络地址各不一致。服务器管理总行推广系统各分行都有，分行在辖内各自规划了服务器网络IP及VLAN规范，各自建设了运维监控工具。类似的问题较多，都对数据上收与模型建立造成较大困难。
解决的方法是借助一体化运营来推动精细化标准的制定与落地。一体化运营本身就是提升分行工作质量的抓手。通过对分行情况调研，把需要标准化的工作切分为若干工作板块：支行网络、支行机房基础环境、分行核心网络、分行服务器、分行机房基础环境等。每个工作板块借调分行技术骨干进行精细化标准的制定，经检验适合后由总行来颁布。
2.故障场景的剖析与监控模型设计。要达到用模型来监控故障的目的，需要对故障场景进行深入提炼与技术分析，设计出监控模型并不断优化达到智能监控。分析与设计的工作量较大，需要非常专业且有经验的人员。例如对支行网络及动力环境的故障场景分析，结合实际工作中遇到的接触不良、供电停止、线路不畅不通、单点故障等情况，通过对支行10余台设备的分析，整理出160余子故障场景。对子故障进行精准定位，需要对网管及动环上百种告警信息进行分析归纳，提炼出监控模型规则。而这仅仅是技术复杂度较小的支行运营模型设计。
解决方法依然是按照工作板块，组织专业的人员进行技术攻坚。各自板块设计完成后，对于相互有干扰的项，板块之间再进行模型统筹。例如因为停电导致网络故障，或者因为网络故障造成动环或者服务器故障，均需要板块间进行模型统筹。
3.工单引擎如何适应各分行不同劳动组合。用工单的形式督导工作人员处理运营故障并进行绩效统计是一个较好的运营管理思路。故障场景的处置也设计成标准化，需要多人协同，可以对工单进行切片流转和跟踪，故障排除后模型可自动关闭工单。但是工单引擎如何处理各分行人员、岗位、职责都不统一的现实情况成为难点。例如同样是支行停电场景，有些支行由分行同事处理，有些支行由专职科技岗位处理，有些支行由兼职管理员处理，有些支行由综合人员处理，有些支行由物业处理。这些故障或者事件均需若干人协同处理，因劳动组合不同协同流程亦不同。要全行人员岗位职责统一是很难达到的，这就要求工单引擎能够去适应分行的不同情况。
解决方法是工单引擎可以针对不同故障场景，由分行自定义流转节点。分行在人员、角色、分组中设置好适合自己的人员及岗位，总行给出工单在各故障场景的标准流转，分行可以增加或删除节点来满足自己需要。比如支行停电，分行可以把支行进行分组，然后按照每组处理人员不同来设置每一组各节点角色及人员。工单引擎要实现对每个支行的每种故障场景进行流程定制。
具体实施中需要注意的事项
1.运营管理的需求要来源于分行。因为是变革性的工作，没有成熟模式可以借鉴，就容易闭门造车脱离分行工作实际，造成系统建成了分行不能用不愿用的尴尬结果。为避免这种结果，在建设中要充分与分行进行沟通，尊重分行工作实际需求，本着服务分行方便分行的宗旨来设计和建设。在实际建设过程中组织分行骨干进行需求整理、需求确认、配合测试等工作。每一个功能的这三步都安排不同的人员来进行，达到最大化适合分行结果。
2.实施中循循渐进先易后难。整个一体化实现大致需要3年左右时间完成分行科技全部工作的纳管，实施过程遵循先易后难先基本再配套的思路。第一步可以选择技术复杂度较小的支行运营起步，同时完成支行运营与工单引擎。第二步可以进行分行服务器运营及非现场检查系统建设、IT资产管理系统建设。第三步进行分行核心网络运营与变更管理系统建设。
3.全行科学推动落地不搞一刀切。每一步建设成果都需要在全行推广，分行还需要配合推广进行必要的系统改造与资产配置调整。为避免资产浪费，分行可以分期分批上线，有必要的话可以安排2~3年完成改造上线。为避免因功能缺陷造成全行推广反复造成浪费，需要较为充分地在分行进行试点和系统优化。为了避免全行上线数据移植等基础信息录入造成较大工作量，需要为分行提供便捷的批量数据移植工具，进行专项培训与上线辅导。
4.不断与分行一起总结完善。为确保后期运营指标可以逐步提升，同时达到服务分行方便分行的目标，要不断对各功能使用情况与分行进行总结交流，设置优化建议通道接收建议，设置优化包预算，敏捷进行优化完善。只有大家对一体化系统体验好，能够在实际工作中得到帮助，运营质量相辅相成会逐步提升。反之如果一体化系统使用体验较差大家不愿使用，工具无法发挥作用运营质量也将难以提高。
一体化运营下阶段工作
根据2019年11月完成所有支行纳入一体化运营的效益总结，已经明显提升分行科技运营质量与效率，提升网点客户服务品质。2020年随着支行一体化运营的深入推进，随着精细化标准的落地及模型完善，整体效益与效能将更显著，预计全年可增收节支1800万元。下阶段将再通过1~2年完成分行40余中心机房应用系统运营、动力环境运营、核心网络运营，预计每年可以增收节支3000万元。
未来商业银行分支机构
IT运营工作模式展望
通过在一体化运营工作中不断的思考总结，基本科技服务标准化后，非核心的技术、资产、风险服务是可以外包服务的。经过一体化建设，将完成分行科技配置、运营质量和工作计量的标准化。在未来的运营工作中，笔者建议积极探索分行IT运营外包服务的模式，可积极探索分行科技资产剥离成立子公司或者事业部，必要的话运营人员也可以一并分离，重组成科技服务供应商。分行从传统的自己买软硬件做服务改变为直接采购服务，服务的管理由总行一体化运营来进行管理督导，并对监管负责。子公司服务能力成熟后，还可以服务输出给外部企业。只有不断地探索创新才能让一体化运营在金融行业科技工作中保持活力和领先。
一体化运营建设中运用了大数据、分布式、云计算、移动互联以及ACTIVITY流程管理的相关技术，因为篇幅有限未能展开交流。以上内容为笔者个人观点，不当之处恳请读者指正。
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《金融电子化》新媒体部：主任 / 邝源 编辑 / 潘婧 傅甜甜