难忘的岁月（第八期）| 成功转型的十年——纪念中国金融电子化集团有限公司成立65周年

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中国金电65载岁月光华

难忘的岁月

成功转型的十年

——纪念中国金融电子化集团有限公司

成立65周年

金电公司原副总经理

高小康

1999年9月17日，时任国务院副总理温家宝参观中国国际金融展，作者（右一）陪同参观。

我于1996年调入金电公司，2006年从金电公司退休，经历了金电公司从人民银行电子化建设管理部门到人民银行电子化建设实施部门成功转型的全过程。

成立于1957年的人民银行核算工厂是金电公司的前身，主要从事手工联行工作，接下来的电子计算中心、金融电脑公司主要工作还是联行对账。1988年成立的金电公司承担了人民银行电子化建设管理工作，作为当时人民银行唯一的信息化部门，负责制定规划、项目招标、管理协调、资金分配等任务。

金电公司成立以后，人民银行电子化建设从无到有、从小到大、工作开展的有声有色：应用卫星小站的“电子联行”成功运行，资金汇划由纸凭证传递转为电子信息传输，实现了了不起的飞跃；统一开发、覆盖了当时会计核算全部功能的“中央银行会计核算系统”顺利推广，使应用该系统的分（支）行深深体会到信息化技术的快捷与优势。

1991年科技司成立，1992年清算总中心从金电公司分离，金电公司承担的管理工作越来越少，“做什么”、“怎么做”的问题越来越突出，金电公司的发展方向进入了盲区。1996年，总行改组了金电公司的领导班子，新的领导班子认真研究、努力摸索金电公司的转型问题，用了将近十年时间完成了转型目标。

在这段时间，我主要分管金电公司“开发中心”、“培训中心”、“金融展”、“鑫诺卫星公司”等四个部门工作，按照公司领导班子的统一部署，全力以赴进行了这四个部门艰苦细致地转型、定位工作。

从十二人到二百人

从“副业”到“主业”的开发中心

2002年，中央银行会计核算系统开发工作现场。

金电公司领导班子经过反复研究，决定把“软件开发”作为金电公司的主业之一。但这个方针面临着缺人才、无项目、内部不理解等三个困难，我的主要工作就是团结大家，克服这三个困难。

软件开发的关键是人才，我接手开发中心工作时，开发中心只有十二名正式员工，所以解决人才问题成为开发中心的重点工作。1997年开始的那五、六年正是社会上技术人员匮乏的年代，一些社会上的公司，如“华为公司”甚至采取给应届大学生免费提供深圳往返飞机票、免费深圳吃住等方式吸引毕业生去公司参观以拉拢人才。我们一方面向总行申请技术骨干进人指标，一方面与公司人事部门一起，多次参加“人员招聘会”，采取多种方法，从社会上“抢”人才。

最需要的人才是项目组长。项目组长既要全面掌握技术，又要能独当一面，带好队伍。从某种程度来说，有几个项目组长就可以承担几项软件开发任务。在公司人事部门的大力配合下，我们每年都经过严格考核，精心挑选人才。经过几年培养，开发中心逐步建立了一支骨干队伍，老的项目组长逐渐成为顶梁柱，新的项目组长逐渐成为技术带头人，这支骨干队伍中许多人现在是金电公司中、上层干部，有几人已是总行各个科技部门的司局长。在紧张繁忙的工作中，开发中心的队伍在不知不觉中壮大了。有一天，我们发现开发中心技术人员已达到百人，有了人才基础，开发中心可以起飞了。

我接手开发中心工作时，开发中心实际只有“中央银行会计核算系统”这一个项目，这个项目是1993年，会计司分析比较了全国已运行的几十种会计核算系统后，提出了新的需求，安排金电公司重新开发的。每年，会计司都会针对分（支）行的意见，提出大量的修改要求，安排金电公司优化、升级系统版本。该系统面向全国六百多个分（支）行，维护、支持工作量非常大。分（支）行同志曾开玩笑说：我们在总行就认识两个人，因为听传达报告，认识行长；因为寻求会计系统的支持维护，认识该系统的技术负责人。开发中心当时还进行的一个“AS /400同城清算”是帮助分行的项目，一个“县级综合系统”是研究中的项目。

金电公司软件开发项目稀少的主要原因是总行各司局对金电公司软件开发水平缺乏信任感。当时，保卫局提出了一个只有五万预算的小项目，我们测算了一下，要完成这个任务，需要投入十几万元资金和不少人力，但为了打开局面，让业务部门了解今天开发中心的实力，我们坚决接下项目，并安排了技术骨干负责。开发过程中“开发需求”、“硬件设备”、“开发平台”都曾多次修改，但最终完成了任务，开了一个艰难的好头。接着，陆续开发了“会计报表系统”、“财务管理信息系统”、“银行机构管理信息系统”、“外资银行非现场监管系统”等一批中小型项目，开发中心工作逐步走向正轨。

2000年开始，开发中心陆续接了三个大项目，即“银行信贷登记咨询系统”的修改与优化、配合支付系统二期的“中央银行会计集中核算系统”、“国库会计核算系统2.0版”，三个项目的开发工作都碰到不少困难。

2001年，总行领导根据宁夏等行反映的意见，决定停止推广老版的“银行信贷登记咨询系统”，将此系统交给我们修改和优化。经过开发中心技术人员测试，发现老版系统千疮百孔，存在着几百个“bug”，且经常修改了一处错误，又出现后面隐藏的多个错误。具体承办人员几次找我，希望不承担这个“擦屁股”的工作，认为修改工作比重新开发还难。这样的项目做不做，我们反复研究，最后统一了思想，下决心还是要承担下来，克服困难，完成这个任务。通过艰苦努力，2001年底新版本基本可用；2002年，一面推广修改后的升级版本，一面继续完善程序。开发队伍在整个过程中勤勤恳恳、任劳任怨、工作中不讲任何条件，项目负责人更为开发中心树立了“活雷锋”的榜样。

2002年2月2日，公司全体员工正在北京郊区举行联欢活动，我和“中央银行会计集中核算系统”组几名技术负责人却在现场开会，绞尽脑汁要解决的问题就是一个：配合支付系统二期开发的“会计集中核算系统”，无法按照总行要求的进度按时完成任务。支付系统二期是当时总行电子化项目的重中之重，总行领导“三日一小会，五日一大会”都是研究、部署支付系统工作，电子化资金的大部分也都是投入到支付系统。“会计集中核算”是支付系统最重要的关联项目，“会计集中核算”不完成，支付系统根本无法远转，我们将承担拖延支付系统建设的责任。

与此同时，我们努力争取到的“国库会计核算系统2.0版”也面临着困难。由于国库系统全国各省情况不一样，老的“1.0版”必须业务人员配合才能调好参数，国库局领导一直认为这是一个开发难度极大的“硬骨头”。但偏偏这时，我们确定的第一任、第二任项目组长都因身体原因陆续退了下来。

针对以上情况，公司领导班子开了长时间的会议研究对策，决定在公司范围内举行“大会战”，大胆起用了年轻的技术骨干担任国库项目组长。公司召开了全体大会，详细说明了情况，进行了战斗动员，实现了“上上下下、摩拳擦掌、团结一致，全力拼搏”。科技司、会计司、国库局给了我们大力支持，他们的干部天天盯在现场，国库局会计处5个人中4个人天天到金电公司上班。同时通过这几个司局，从分（支）行借调了一批技术人员和业务人员。会计项目组、国库项目组、信贷登记咨询项目组共一百多名技术人员和业务人员参加了会战，每个星期上六天班，每天从早8点干到晚8、9点。

半年多会战中，出现了大量感人的事迹。如国库组的负责人，白天跟着项目组干，晚9点后又开始独立工作，汇总当天编制修改的程序，进行编码，以备第二天测试与修改。我们和国库局的领导每星期开一次协调会，开始的一、两个月，他们对开发出的程序不满意，基本没有什么好脸色；后面的几个月，随着项目开发人员越来越消瘦，国库局领导的脸上笑容却越来越灿烂，他们对我们开发的程序逐渐满意了。当我们按照国库局的全部需求，完成了“国库会计核算系统2.0版”时，国库局开了一个“庆功宴”，招待国库项目全体开发人员。在那次会餐中，我生平第二次喝醉了，而上一次醉酒是1976年10月打倒“四人帮”。

配合支付系统二期开发的“会计集中核算系统”也按时完成了任务。2002年10月，支付系统在北京营业管理部开始试运行，我们配合开发的“会计集中核算系统”、“国库系统”均投产成功。

在“大会战”时期，金电公司各处室都予以了大量支持，一楼工会活动站、二楼多功能厅、五楼培训教室都被借用成为开发场所，乒乓球台、台球台上堆上了计算机设备，培训中心承担了第三方测试任务，行政处食堂提供了早、中、晚三餐供应，汽车班保证了早晚的人员接送……，“内部对开发工作不理解”这个矛盾也迎刃而解。

从那时开始，开发中心陆续开发了“分（支）行办公自动化系统”、“货币金银管理信息系统”、“个人征信系统”、“国库信息处理系统”、“人民币银行结算账户管理系统”等大型软件项目，成为了人民银行不可或缺的技术队伍，软件开发技术人员超过了200人。

在金电公司的发展史上，2002年的“开发工作大会战”是值得大书特书的一件事。通过这件事，金电公司的软件开发工作获得了总行各司局的认可，金电公司的软件开发从“副业”成为“主业”，金电公司的开发中心完成了定位与转型，成为了“中国人民银行软件开发中心”。

做好本职工作

承担更多任务的培训中心

1997年12月11日，作者（左三）参加各部委信息中心负责人与美国微软公司比尔·盖茨总裁座谈会。

培训中心员工不到十人，在“做好本职工作”的基础上，主动承担了大量其他任务，演出了不少精彩绝伦的剧目。

“计算机2000年问题”是上个世纪九十年代信息产业界最重大的事件。当时的中国金融系统“宁肯信其有”，不得不严阵以待。科技司把“解决计算机2000年问题领导小组办公室”，即项目的实施部门设在了金电公司，公司决定由培训中心承担此任务。

在将近两年的时间里，培训中心全体人员出动，搞宣传、出资料、做报告、写简报、审项目、分资金、购设备……，做了大量工作，培训中心不少同志都成了2000年问题的专家。因“计算机2000年问题”，人民银行及中国金融系统的信息部门受到了领导空前未有的重视，各个行的软、硬件设备都进行了彻底的升级改装或更换。培训中心全体人员的艰苦奋斗换来了丰硕的成果，人民银行顺利度过了2000年，培训中心受到了总行的嘉奖。

培训中心一直没有放松本职的培训工作。为解决“计算机2000年问题”到总行各司局调研时，发现不少司局根本没有使用计算机，大量可以应用计算机处理的报表都是手工抄写。我们分析，其主要原因是这些司局的头头对计算机不掌握。在征得科技司同意后，培训中心专门为司局长办了几期学习班。经过培训，司局长们破除了“神秘感”，初步熟悉了计算机技术。一些司局长告诉我，他们已经从不会用计算机到离不开计算机了，并在工作中开始应用起计算机技术。现在总行人手一台计算机的年轻人，恐怕很难想象当时的情况。

为配合开发中心工作，培训中心主动承担了“第三方测试”任务。测试工作既重复、繁琐，又需要细致、认真。一开始，总行有些司局很不以为然，认为金电公司自己编程自己测试，没有什么意义。但他们拿到培训中心的“测试报告”，听了测试情况的汇报时，无不改口，认为这个“第三方测试”做得及时、做得好。后来，总行购买软、硬件设备时，都由培训中心进行“第三方测试”，此工作为金电公司后来建立的“测试中心”打下了基础。

不断创新

飞速发展的“金融展”

“金融展”的前身是1993年开始的中国人民银行设备选型会，1995年更名为中国国际金融（银行）技术暨设备展览会，1997年由金电公司负责。1995年到1997年的“金融展”实际都由社会上的公司承办，我们了解到其有很大收益，但细节并不清楚；我们希望自己承办“金融展”，但也不清楚我们这些办展会的“门外汉”能否挑得起担子。为了学习和深入了解情况，我们选派人员直接去承办“金融展”的公司实习，参与1997年“金融展”的组织工作。实际他们的任务只有一个：确定金电公司能否自己承办。在获得肯定的答复并决定与信息产业部长城展览公司合作后，我们从1998年开始自己承办“金融展”。

自己承办“金融展”时碰到了不少困难。首先是转变观念，金电公司在人民银行长期担任“甲方”，而承办“金融展”，相对于参展厂商，金电公司是“乙方”，必须要适应市场规则。“展览办”的人员努力学习市场策略，同时充分利用金电公司的优势，很快打开了局面。

“金融展”不断发展，开始几年，“协办方”除了人民银行几个部门外，只有“工、农、中、建、保险公司”五家，有时一、两家科技部门领导有事，组委会都开不起来。我们研究后，决定将“协办方”扩展为除城市商业银行外的全部股份制银行，后又增加了四家资产管理公司。我们在单纯展览会的基础上，增加了“金融科技现代化发展论坛”等活动。有一年，人民银行当时主管科技的行领导对“金融展”不感兴趣，不肯参加“开幕式”，但对“金融科技现代化发展论坛”非常感兴趣，坐在第一排听，还向演讲者提出了不少问题，支持了我们的工作。我们还与“银联公司”及各商业银行银行卡部合作，同期举办了“银行卡展”。后几年，又与商业银行联合举办“金融服务展”。新点子层出不穷，“金融展”如火如荼。

1999年“金融展”的领导专场，迎来了时任国务院总理朱镕基、副总理温家宝，参观“金融展”的贵宾达到了历史上的最高层次。行领导安排科技司司长陪同朱镕基，安排我陪同温家宝。陪同中央领导，向他们介绍中国金融系统的信息化建设情况，我当然很高兴。头脑中另一个高兴的想法是：明年不必为动员厂商参加“金融展”发愁了。

进入太空

走向世界的鑫诺卫星

1998年7月18日，作者在西昌卫星发射中心，见证长征火箭成功发射“鑫诺1号”卫星。

我介入“鑫诺卫星公司”工作出于一个特殊情况，1997年12月底，原代表人民银行担任“鑫诺卫星公司”董事长的科技司退休司长因脑出血，昏迷不醒，紧急住院。但他的工作必须有人代替，经行领导批准，我作为代表人民银行的董事，开始参与“鑫诺卫星公司”工作。

“鑫诺卫星公司”由人民银行（由金电公司代表）、上海市（由上海联和投资公司代表）、火箭发射部门的总装备部（后根据国务院规定退出）、火箭制造部门的航天部（后延伸为“中国航天科技集团公司”）四家共同投资组建。实际四家注入的注册资金只占全部需要费用很小一部分，主要资金是从德国多家银行借贷的。卫星因美国政府对中国禁运，是从法国采购的。

当时，鑫诺1号卫星尚未发射，公司行政管理部门极不完善，董事会实际成了行政办公会。我每星期必须去多次，商议、处理大量日常问题。相对于后几年一年只参加一次“鑫诺卫星董事会”，当时实在是太忙了。

发射前的“鑫诺卫星公司”面临大量问题，其中既有发射准备、轨道位置协调等技术问题，也有保险公司协调、总装备部退出、德国银行催款（因“广州国投”破产，对中方信用怀疑）等错综复杂问题。每次开会都要研究资金问题和寻求新的合作单位问题。最终把国外贷款转为了国内贷款，把中信集团确定为新的合作伙伴，同意他们入股并成为董事会的新成员。

鑫诺1号卫星顺利发射后，最大的问题是开拓市场。卫星上搭载了14个Ku波段转发器和24个C波段转发器，Ku波段转发器销售情况较好，C波段转发器开始阶段销售不出去，后打包卖给了澳大利亚新闻集团才解决了此问题。鑫诺2号卫星正常发射，但太阳能极板未能打开，被迫放弃，保险公司承担了损失。鑫诺3号卫星2007年6月顺利发射并在轨道上正常运转。

现在的两颗鑫诺卫星运转顺利，走向了世界。我在“鑫诺卫星公司”工作期间，多次与“两弹一星”元勋共事，学到了很多东西。

金电公司成立65周年前夕，目睹金电公司的蓬勃发展，回忆金电公司的转型过程，思绪飞扬，遂写此文，以兹纪念。

新媒体中心：主任 / 邝源  编辑 / 傅甜甜  张珺  邰思琪