观点 | 地方商业银行数字化转型的探讨

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文 / 海南银行消费金融部  李立志

个人贷款（含个人消费贷款及个人经营贷款，以下简称“个贷”）业务由于其风险分散、收益率高、资本占用少等特点，成为商业银行优化资产组合及提升资产收益率的重要手段，但传统个贷业务存在审批效率较低、人力成本较高等问题，难以在风险可控的前提下快速拓展市场、做大规模，而个贷业务的数字化转型是解决前述问题的关键。

地方性商业银行个贷数字化转型经历了两个阶段。第一阶段借助第三方互联网金融公司的流量、产品及风控技术，通过联合贷、助贷等方式快速做大个贷业务规模。第二阶段启动主要是受《互联网贷款管理暂行办法》等监管规定出台影响，基于合规性的考虑停止了联合贷的投放，同时自主研发上线了一些自营个贷产品。总的来说，第一阶段资产规模增长较快、收益率较高，但无法自主可控；第二阶段自主可控程度提升，但在产品结构、人员素质、市场拓展、风险治理等方面存在大量短板，设计出的产品要素单调，缺少市场竞争力，且上线后精细化运营的经验不足。因此对于地方性商业银行来说，数字化转型工作仍任重道远。

如何做好个贷数字化转型

个人认为，个贷业务的数字化转型是一个系统性的工程，其成功的关键在于“四个要点”和“两个保障”。其中四个要点主要是产品、风控、营销、科技，两个保障是制度与组织架构和人才队伍建设。

1.四个要点

（1）产品研发上从以产品为中心向以客户为中心的数字化转型。具体来说，要发挥地方性商业行立足本地、决策链条短的特点，以“小、快、灵”的方式推出契合本地特色的个贷产品。小指的是产品的应用场景可以很小，即便是对某些小区或者小的商圈，都能推出针对性的个贷服务，充分满足客户的各种不同需求；快指的是上线时间快，由于消费往往是一种冲动性行为，在客户有需要的时候，咱们能快速提供服务，否则客户的消费需求可能就会消退或者转向同业寻求服务。灵指的是产品策略能够零活调整，持续对市场反应进行数字化监控，发现新的流量或者新的风险点，对产品进行快速小幅调整迭代。通过以上几点，有效提升个贷产品的市场竞争力。

（2）风险管控上从结果管理向过程管控的数字化转型。一是依托大数据、云计算、AI等手段，实现风险管理工作由传统的人工模式向大数据模型转变，实现风险指标的可计算；二是通过精细化管控相关风险业务指标，一方面实现风险过程可控、结果可控，另一方面要向风险要收益，通过计量和管控RAROC（风险资本回报率）等指标，实现风险可控的前提现利益的最大化。具体来说，将风险的大小与授信准入、定价、定额等进行挂钩，对数字风控模型计量出来风险小的客户进行准入并提供额度、利率、还款方式等优惠，吸引和留住优质客户，同时对风险相对大一些的客户通过控制额度、提高定价和加强贷后管理，实现了客群扩大的同时仍能在财务上获益。

（3）营销上实现从大众营销到精准营销的数字化转型。相比传统的广撒网式的大众营销模式，精准营销借助于大数据分析技术，建立营销行为和营销效果之间的关联关系，从而实现目标客户的精准定位，并通过选择恰当的营销模式和营销动作，提升客户转化率、活跃度和留存率，从而让投入的每一份人力和物力能够获得最大化的回报。

（4）科技上要从单纯支撑作用向与业务融合发展的数字化转型。线上个贷业务的快速发展、精细化运营和严监管的大趋势，对系统的性能和灵活性提出了更高的要求，尤其是后者。传统的业务流程较为固定，要素相对单一，而个贷数字化转型往往导致了业务流程和要素的多样性，这要求系统要更加灵活，能够方便业务人员对业务流程及要素进行可视化组装和配置。鉴于不少地方性商业银行科技投入绝对规模有限、信息系统对业务的快速响应能力不足、产品服务更新迭代速度受限的现状，可以考虑租用市面上较为成熟的、在同业得到广泛应用的外部系统开展业务。通过业务和科技的深度融合，在发展中提升科技实力，而科技的提升反过来进一步推动业务发展。

2.两个保障

（1）组织架构上要敏捷化改造。个贷的数字化转型通过融入银行营销和服务行为，把信贷管理的前中后台整合统一为数字中台来代替传统的分工制衡模式，为客户提供端到端的高效服务。要做到这一点，必须打破传统的部门墙，集中业务、风险、授信、营运、科技等跨部门多领域优秀专业人才，组建敏捷组织，满足个贷产品快速设计、开发、上线、迭代的要求。同时可通过设置合适的项目绩效、部门+项目组双重考核等机制，提高相关人员的积极性。

（2）人才队伍建设上要多措并举。一是设置相对有竞争力的薪酬和晋升机制，吸引人才并留住人才；二是加大员工能力培养力度，具体可通过系统的知识培训、项目实战辅导、设立创新实验室、开展大数据竞赛等方式进行；最后也是最重要的是给予数字化人才决策的权限以及工作执行落地的空间，通过建立相关政策机制，支持数字化人才将自身的专业以及设想规划与企业实际发展相结合，并有效进行实践，最终让数字化人才能够在企业中获得施展自身能力和成长发展的机会，这样远比高薪更有吸引力。

具体怎么做

1.推进1+N的产品体系建设。其中的1是一个主产品，主要职责是广泛获客。产品的特点是申请方便，准入门槛相对较低，额度相对较小，通过限制使用场景、监控资金流向等手段实现风险可控。前期阶段建议为类信用卡（信用付）产品，未来获取信用卡资质后由信用卡承担。N则是一系列特色产品，如闪e贷，车e贷、房抵e贷和各种场景分期等，以及针对部分优质客群和场景提供更定制化的服务、更具竞争力的授信额度和利率等。总而言之，1的目的是先把客户吸引进来，N则是为客户提供更有附加值的服务，通过产品组合，提升客户数量和客户贡献度。而1和N内又根据客群或者场景进行细分，每个细分都有独有的风控和营销策略，真正做到了解客户并向客户提供最有吸引力的个贷产品。

2.业务实战中全面提升风控、营销、科技体系。前期通过引进国内领先的专业线上个贷咨询或运营服务公司通过派驻团队方式，以一个具体产品为切入点，带领行方人员开展个贷数字化全流程风控、营销、科技体系的设计、开发及产品上线后运营工作。后期将上述体系推广到所有个贷业务甚至普惠业务，实现整个大普惠条线信贷产品的数字化转型。同时，行方人员通过项目实战+培训的方式也逐步掌握对整个体系的运营和优化能力。

3.组织及人才策略。近年来各家银行纷纷成立开展数字化转型的专职部门，其中一些银行的数字化部门偏重提供技术支持，如南京银行的数字银行管理部、中原银行的数据银行部、长沙银行的大数据部，而另一些银行的数字化部门除了技术支持外也包括产品的创新和运营，如光大银行的数字金融部、中国银行的个人数字金融部、广州银行的数字金融及产品创新部、苏州银行/华兴银行/江苏昆山农商银行的数字银行总部。笔者认为从业务驱动技术发展的角度出发，后面一个模式更适合地方性商业的发展。建议前期可择机成立数字金融部，集中全行优秀数字化人才，主导数字化转型和产品创新职责，可以与传统的业务部门进行赛马机制，即竞争又合作，共同推动行内业务发展。后期待数字金融业务发展成熟可成立数字银行总部，业务不再限于个贷或普惠业务，而可以涵盖存贷汇等各种业务，成功再造一个互联网的、数字的银行。

未来展望

1.个贷业务的线上化趋势进一步加快。地方型商业银行通过持续夯实产品、风控、营销、科技，实现线上业务的快速发展的同时确保风险可控，资产结构得到进一步优化，大零售转型实现阶段性目标。

2.数字化人才队伍初具规模。通过持续加大对数字化人才的引进和培养力度，实现数字化人才尤其是业务与科技融合型人才在行内员工占比不断提高，数据分析和科学决策的文化得到大范围的普及。

3.传统业务实现最大程度的数字化改造。客户可以通过手机银行、网上银行或小程序可以享受到大部分金融服务，网点也基本完成“智慧银行”建设，客户体验得到极大提升，在经营范围具备较好的品牌知名度。

（栏目编辑：马俊）

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