每个人都在谈论战略，可战略到底是什么

现在的媒体平台上，几乎每个人都在谈论战略：战略合作，战略投资，战略布局，战略退出，战略进入，平台战略，生态圈战略……

每个话题都和战略有关，看上去分析地热火朝天，鞭辟入里。

但是，有一些最关键的问题却始终没有解决：

- 战略到底是什么？

- 战略有什么用？

- 战略如何规划？

- 战略如何实施？

1 | 战略是“目标”，但不仅仅是目标

“目标”是大众对战略的最直观印象。时至今日，还有很多企业将发展目标作为企业的战略。

比如，有的公司把“年收入超过100亿元”作为发展战略，有的公司把“进入世界500强”作为战略。

目标是战略的重要组成，但目标并不是战略的全部。企业仅有目标还不够，还需要实现目标的方法。战略不仅是终点的里程碑，而且还是引路的导航。

“战略”主要解决的应该是三大问题：

- 目标是什么？

企业必须有明确的目标，目标分为短期、中期和长期三个阶段。短期目标较为清晰具体；中期目标则指明了一些关键里程碑；而长期目标则更多是指引了模糊的方向。

- 通过什么样的方式可以实现这个目标？

实现目标需要遵循一定的方法和步骤。

- 需要多久、经过哪些阶段可以实现这个目标？

企业必须有短期、中期和长期的规划，明确了不同阶段目标的时间节点，以及不同步骤的先后次序。

还有一点必须强调的是，战略不仅仅针对企业整体，而是个涵盖很广的概念。上到整个企业，下到企业中的某个具体的部门，都有相对应层级的战略。

2 | 战略的意义在于帮助企业建立优势

我曾服务的很多客户高层，都不太相信战略，特别是一些草根出身的民营企业。

从他们自身成功的经验来看，企业即使毫无战略也发展得非常好。

事实上，这得归功于过去30多年中国国内市场的爆炸式发展。绝大部分行业基本上保持了50%以上的年增长率，企业基本只要能做到行业平均水平的发展，就能成就一些事业。

但是，这样的野蛮生长一旦遇到市场放缓，战略缺失的弊端就开始显现。

曾经有个客户，是煤老板。

和其他躺着数钱的煤老板不同，这个老板极有战略眼光，很早就开始进行跨产业链进行布局。还特意把集团总部从煤产地迁到一线城市，便于运作。

过去几年国内经济起伏，但这家公司一直平稳度过。

这就是战略的最根本的作用，规划企业发展方向，帮助企业建立竞争优势。

而在企业内部，战略的意义在于明确发展方向，确立统一的行事原则，指导企业从上到下的运营。

在过去的咨询经历中，我常常会发现，企业里很多的问题，追根溯源就是战略规划或执行出了偏差，导致企业出现问题。

有家国内领先的白色家电公司，在进入厨卫领域时，业务推进不是特别顺利。

在深入了解后我们发现，业务的问题根源来自集团战略的摇摆不定。

家电行业非常依赖于渠道，而传统的白电渠道和厨卫家电渠道完全不同，销售模式差异极大，如果重建渠道需要大量的人力和资源的投入。

集团战略一直没有确定是否要进行投入，因此该事业部绝大部分员工，包括研发、采购、销售等，都是从别的部门借调过来的，很多员工甚至还身兼原有部门的大量工作。

大概两三年后，这块业务就因为经营不善而被砍掉了。

此外，战略还为企业管控提供了依据和抓手。一方面，战略指导了组织架构（即管控架构）的设计；另一方面，战略是管理指标与绩效考核的出发点。缺乏战略，则管控无从谈起。

3 | 45 33270 45 15265 0 0 1390 0 0:00:23 0:00:10 0:00:13 2730 45 33270 45 15265 0 0 1299 0 0:00:25 0:00:11 0:00:14 2872 战略不是空中楼阁，而是完整的体系

很多企业管理者觉得战略太虚太玄，除了因为自身经验的偏差之外，还有个重要的原因：对战略缺乏系统的认识。

一套完整的战略体系应该包含以下几个层级：

- 使命/目标/愿景 Mission/Target/Vision

- 公司战略 Corporate Strategy

- 业务单元战略 Business Unit Strategy

- 职能战略 Function Strategy

- 运营战略 Operation Strategy

战略体系从上到下，从企业的最高管理层到一线员工，每一个层级的员工都有对应需要负责的战略。

> 使命/目标/愿景 Mission/Target/Vision

很多企业管理者对使命/目标/愿景（以下简称使命）不屑一顾，认为这只是虚无的口号。

因此，国内绝大部分企业在制定使命是都非常敷衍。制造型企业的目标是打造一流的中国制造产品，银行就是打造世界一流的银行。

比如，建设银行的愿景和使命就很糟糕，缺乏针对性和方向性：

——任何一家企业都应该为客户提供好的服务，为股东创造价值，为员工搭建平台，并承担企业社会责任——这些都是企业的基本要求。

这样的使命，有还不如没有。

事实上，企业使命是企业总体战略的高度提炼，在成熟企业中，使命也是战略规划与实施的出发点。

好的使命应该有详细的“使命陈述”，论述清楚企业提供的主要业务、经营理念和竞争优势。

顺丰的使命就算得上是极好的范例：成为最值得信赖、基于物流的商业伙伴。

“物流”是顺丰的主要业务；“商业伙伴”是顺丰的理念；“值得信赖”是顺丰的优势。

顺丰还配了详细的使命陈述（详见顺丰官网）：

- 顺丰提供您需要迅捷安心、高效可靠的物流服务；

- 顺丰不仅为不同行业的客户，提供定制化的一站式解决方案，更成为行业客户生态管理的服务者

- 顺丰将客户的问题视为自己的问题，帮助企业更专注自己所长，帮助个人更便利地生活

清晰的使命陈述一方面有利于客户迅速了解企业，建立认同感；更关键的是，它能确保企业内部对企业有统一的认知，帮助员工更好地了解与执行公司战略。

> 公司战略 Corporate Strategy

大多数使命陈述都是高度抽象概括的，因为使命陈述意在激励而不是束缚企业，它给出指导企业的方向、形象、基调和理念，而不是为了表述具体结果。

公司战略是最直接的企业使命的具象化表现。使命往往是一个远景，而企业战略则规划出了为实现这一远景而必须经过的中间过程。

公司战略主要包含两个话题：

一个是战略目标，包括短期（1-3年）目标和中长期（3-5年及以上）目标；

另一个是为了实现目标而实行的战略，一般常见的战略主要包括：一体化（产业链整合）、多元化、市场渗透、进入新市场、新业务/新产品开发、收购兼并、收缩剥离、管控模式等。

公司战略制定的参与者主要是公司的最高管理层，一般包括董事会（负责决策），CXO（负责制定和决策）以及各事业部的VP（参与制定）。

很多客户对战略的理解仅仅停留在公司或集团层面的战略上，并且把单纯的战略目标作为战略的全部。因此才会觉得战略“太空”、“不落地”、“没用”。

> 业务单元战略 Business Unit Strategy

公司的下一层是业务单元（BU），在国内一些公司的组织架构中，一般都会把BU称为事业部。

各BU是公司创造收入的主力，因此其战略在公司内部显得尤为重要，而且与公司战略联系非常紧密。大部分时候，业务单元战略规划是和公司战略规划同步进行的，并成为公司战略规划的一部分。

甚至在一些公司内部，集团总体战略就是各业务单元战略的组合（当然，在集团层面肯定还有重新组合与权衡）。

和公司战略类似，各业务单元战略也需要回答战略目标与手段两个问题。

BU层面的战略一般也包括：一体化（产业链整合）、市场渗透、进入新市场、新业务/新产品开发、收购兼并、收缩剥离等。

> 职能战略（Function Strategy）

职能主要指企业的一些基础能力。

典型的后台职能的如人力资源、财务、IT；中台一般包括生产、研发、供应链；而市场营销、销售则一般是前台部门。

不同企业的组织架构有所不同，而且差异较大：

很多大公司会将HR、Finance、IT等职能收归总部，由各BU共享，在层级上和各BU齐平；而BU内仅保留研发、销售等差异性较大的职能。

而有些企业的BU比较强势，各BU内部均有完整的职能部门（如HR、财务、生产制造、供应链等）。

无论哪种组织架构，职能战略都不可能单独存在单独规划，而是承接BU和公司战略的，职能战略是公司战略和业务单元战略的分解。职能战略的目标就是为了实现公司/业务单元战略。

以市场营销职能为例。

企业在市场营销中的采取的战略与公司层面的产品战略密不可分。营销部门必须了解产品的定位、功能和目标客户，才能制定出有针对性的营销方案。

除此之外，职能战略本身自有一套完整的体系，而且不同职能直接差异较大。只有明确了这些职能本身涵盖的细节，才能更好地分解与承接来自公司和业务单元层面的战略。

以人力资源职能为例。

人力资源的战略一般包括：人力资源规划、招聘管理战略、培训管理战略、绩效管理战略、薪酬激励战略等。

而这些战略，和公司、业务单元都是紧密结合的。

假设，公司进入了新的业务领域，那HR在规划战略时，则需要考虑组织架构和编制、要制定招聘计划、要设计与新业务相匹配的薪酬结构与绩效管理方法等等。

理清每一个细项与业务的关系，职能才能配合新业务战略的实现。

> 运营战略（Operation Strategy）

运营战略是各业务部门、职能部门在实际工作中采取的一系列策略。

与以上其他各层级的战略相比，运营战略更注重实际操作层面，因而更落地、有更多细节，也因此没有固定的形态。

同时，运营战略也往往是企业战略体系最容易忽视的一环，也常常成为最薄弱的一环。

运营战略一般是由各部门的高层与中层制定的，虽然包含了大量的细节，但与实际工作的繁杂程度相比，还是显得过于简化了。这些战略在由中层领导传递给基层领导者时，往往会出现失真的现象，而基层领导者传达给一线员时，又会进一步失真。

成功的运营战略的落地，离不开长时间的摸索与训练。

运营战略常见的误区是将运营战略当成了业务战略（公司战略或业务单元战略），从而导致企业在竞争中失去优势。

国内有大量的企业将运营战略当做公司战略。

最典型的，很多管理者都有一个极为错误的认知，就是将“价格优势”作为唯一的竞争优势，将“压缩成本”当成公司战略。

虽然紧缩成本可以在短期内赢得客户，但从长期来看，公司无法塑造差异，造成严重的同质化，不仅对公司本身有害，对行业整体也是有害的。

最后说点题外话。很多文章都提到，在互联网飞速发展的时代，过去关于战略的那一套都已经过时了。很多新的概念被提出来，诸如平台/生态圈战略、去中心化战略、O2O战略等。确实，传统战略中应用的一些方法和工具逐渐不适应瞬息万变的环境了。

但是，无论时代如何发展，企业的本质仍然是管理员工、服务客户、创造价值。因此，企业战略的规划与落地的基本原则还是不会改变的。

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