湖畔二十九：《行业本质三件事》

前几天看篇文章，谈及特斯拉创始人埃隆·马斯克当初搞电动车的思路，“第一性原理”，他是这么思考的：电动车之所以不普及，是因为汽车电池组太贵，达到了每千瓦时600美金，所以没法和汽油车竞争。但是电池为何这么贵呢？这玩意儿无非就是由钴、镍、铝、碳等常见工业原料组成的，他特地去查询了一下伦敦金属交易所这些工业原料的价格，发现实际上没哪个国家或企业能垄断这种大宗商品，也就是说长期来看这些东西，谁来买价格也都不会离谱——重点来了，马斯克说——那比拼的就是技术领域喽，这是公平竞争的领域，我将谁都不怕——接下来他计算结果是，理想状态，他能把每千瓦时最终降到80美金，这种成本结构，将轻易打败汽油车。 

我觉得这种“回到原点”思考的模式，对任何一个创业者都有巨大启发。如果不能说出你所在行业的本质中，最重要三件事分别是啥，那恐怕就是盲人骑瞎马，脚踩西瓜皮，创到哪儿算哪儿了，全凭运气。 

举例来说，我从事阿芙精油这个行业，行业本质三件事里，肯定包括了“定位”及“营销”（第三点我先憋着不说，结尾时说），几乎可以肯定不包含“成本控制”——当然我不是说可以乱烧钱，但由于化妆品行业的定价和制造成本不构成必然联系，也就是说从生产成本而言，兰蔻和阿芙实际上相差不太多（不好意思，这方面我是专业人士，别和我抬杠），但售价却可以相差数倍，这就意味着，你花了很大力气从制造成本里抠出5%的提升，还不如一个营销做得好的企业，轻轻松松把新品提升15%的零售价呢。 

但我吃了个大亏就是，我开餐厅时，路径依赖，也保持了“营销很好，但不管成本控制”的特点……哈哈，这就是违背行业本质三件事的苦果——雕爷牛腩开业的头两年里，火爆到逆天，结果回头一算账，嚓，居然在亏钱！我之前在《过水蟹》一文中说过，我竟然比同业的采购成本贵出三成，餐厅内人员配置也不合理，所以轻易抵消掉了多出来的销售额。 

一次偶然机会，我听大董的创始人董振祥说，大董的净利润率也才十个点左右，我大惊失色。别忘了，大董是中国菜里卖到差不多封神位置了，居然也就这么点利润率，唉，这个行业那禁得住浪费啊？！ 

所以后来雕爷牛腩苦练内功两年，现在的生意从表面看比头两年明显人少，可结果却是闷头赚钱……不过，我发现，连锁餐厅的行业本质中，还有一点，我意识到，但远没做到，就是“员工激励的制度设计”。 

我特意放个前缀，就是“连锁餐厅”，绝大部分中国餐厅，都是夫妻老婆店，别无分号。这种单店餐厅，就没必要懂这套武功，因为经常是老婆早晨去买菜，成本超级能控制，老公在后厨炒菜，老妈老爸帮忙端菜刷碗，就算有几个雇员，也都是家族温情式管理，更何况，自己的家底都投资在了这家餐厅，就算不温情，霸道总是会的，哪个服务员偷懒，开除起来绝不手软。 

连锁餐厅就不一样了，店一多，老板不能事必躬亲，现场管理从何谈起？这个行业还特有趣，找不到“通用型人才”，啥意思呢？你看哈，任何一家稍微像样的互联网企业，基本跑不掉高管中都有几个来自阿里、腾讯、百度、网易……等等这几家最大互联网龙头企业培养出来的人才，互联网公司的人跳来跳去家常便饭，一入职就能立即干活，所以叫“通用型人才”。而餐饮很怪，你看海底捞、西贝、外婆家都如日中天吧？但你何曾见过其他中小型餐饮企业中，流动着他们培养出来的人才？而且他们之间，你也从没听说过互相挖角，他们统统是自己培养人才。 

餐饮是彻头彻尾的服务业，从味道到服务，全都依靠一个个活生生的人。老板不盯着时，该如何激发每一个人的积极性？坦白说，我不太会。激发阿芙企业里创意型人才，我多少有经验，甚至把办公室弄得媲美谷歌。但餐饮业……其实我觉得乔布斯复生，也未必能激励好一群厨师，毕竟大家不在一个话语体系，鸡同鸭讲双方都累。 

巧的是，湖畔二期同学里，有西贝莜面村和外婆家创始人，都是同学嘛。西贝我的印象尤其深，服务员的热情而言，是我见过连锁餐厅里唯一的一个能和海底捞媲美的，生意好到夸张。而创始人贾国龙把总部又设在北京，所以近水楼台，我带着餐饮高管去拜访，而老贾则毫无保留，一个下午时间，给我们讲解西贝是如何摸索设计出一整套制度的。 

不过这篇文章不是讲这个啦，毕竟那套制度含金量太高，要我说至少价值一个亿——你不信？说个细节，贾国龙在探索这套制度时，曾得海底捞创始人张勇指点，张勇一次大醉后，和贾国龙说，“别人以为海底捞成功是靠服务好，而服务好是靠员工福利好，哈哈哈，大错特错，其实秘诀是……”贾国龙听完，18个月内销售额多出十个亿，你说这套秘籍价值几何？你说我要是把这些写出来，你该给我公众号打赏多少钱我能满意？ 

——你看，这就是我的毛病，哈哈哈哈，营销细胞太旺盛，一不留神就开始流淌。真相你以为真是“一个秘诀”那么简单？ 

用贾国龙原话，餐饮这个行业，很简单，就是“生菜做成熟菜，五毛卖成一块”。而激发员工斗志的核心呢，就是“前面有肉，后面有狼”，但具体怎么做，那可就复杂了，一整套体系抽丝剥茧……我其实感兴趣的是，贾国龙是怎么参悟出这套体系的？中国开餐厅的人何止数十万？为何到今天也就张勇、贾国龙、吴国平等几个人获得较大成功？ 

我转念一想，又向贾国龙要了一份西贝的开店记录表，大惊失色。原来，老贾同学从事开餐厅已经29年！到了第十年时，他也才5家餐厅而已，到了第二十年，则刚好是20家餐厅，多吗？真不算多，但贾国龙真正的积淀，则是这20年他没闲着，一直在探索连锁中餐厅的行业本质——员工激励的制度设计。 

西贝莜面村从1988年创业直到2013年，用了25年时间，慢慢开了总共63家店，但就是这段时间里，西贝完成了“厚积”，随着最近这五年shopping mall在中国的火热崛起，西贝开始“薄发”，到2015年，就迅猛增到137家，到今年2017年则202家！而且几乎家家都是生意爆满，饭点时一座难求。 

说到这，连锁餐厅想要大成功的第三个行业本质，恐怕有人也看出来了，居然和化妆品行业近似，都是“渠道红利”的把握。对我而言，2012年我还真看到了这个机会，所以在2013年雕爷牛腩开业，可惜，我完全忽视了另外两个餐饮行业本质，所以这个大机会并不属于我。只属于了西贝、外婆家等极少数“做好准备的人”。 

不过，吹个牛，在“制度设计”这件事上，河狸家算是遥遥领先，激发手艺人的策略，领先到美容美甲上门平台这个领域……完全没有了对手。你别以为我很开心，实际上，我还真希望有个对手活着呢，尤其是也有创新能力的对手，不断搞点新创意，让我们也能借鉴借鉴。现实残酷，对手们一个都没活下来，我们只能孤独前行，慢慢摸索，完成属于我们“厚积”，等待我们的“薄发”。 

最后，看了这篇别白看，你也试试罗列一下你所在行业的“行业本质三件事”，相信我，作为一个创始人，对行业本质三件事的理解，决定了你的未来。别的小错，做错一百件也许都没事，但事关行业本质的三件事，做错一件，恐怕都回天乏术。反过来说，这是个认知高度的问题，只要这三件事你思考清晰了，而竞争对手还糊涂着……嘿嘿，偷笑吧。外表再激烈的竞争，你也会夜夜睡安稳觉。