混合所有制改革——国企改革的明珠
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国企改革所经历的阶段
国企改革20多年来，经历了摸索、犯错、纠偏、纵向深入等过程，其过程大致可分为三个阶段：国企改革经历的阶段（参阅图一）。可见，混合所有制改革在国企改革过程中的重要地位，说成国企改革的明珠也不为过。
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国企混合所有制改革的战略意图
十八届三中全会提出“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济”的思想包含两个层面的概念。
一是宏观层面的“混合所有制经济”的概念。“混合所有制经济”指国有资本、集体资本、民营资本、外国资本共存的社会经济制度。我国以公有制为主体不能改变，但允许并鼓励多种所有制经济并存和共同发展。民营经济在其中占有重要的地位，习近平总书记多次讲话都明确了民营经济的重要地位。
二是微观层面的“国企混合所有制”的概念。“国企混合所有制”指国有资本、外国资本、集体资本、民营资本等交叉持股、允许国有资本与不同属性的资本共存于同一企业，区别于国有独资的企业资本结构，这是一个企业股权结构多元化的微观层面概念。
宏观上的“混”，除所有制结构外，重在 “混”体制，即国有资本的监管、运营、企业运营的管理体制。
微观上（指企业）“混”的是三“混”：即“混”所有制、“混”体制、“混”机制。
国企混合所有制改革过程中，国家的战略意图在于：
一是处理好政府和市场的关系，以市场化配置国资、国企，以深化国资改革带动国企改革；
二是在市场决定资源配置的经济规律导向下，建立以“三混”为核心的现代企业制度。从中国联通的混合所有制改革的实例来看，国企混改的重点在于：
1、引入具有协同效应和领先优势的战略投资者，这些战略投资者都处于行业领先地位，是与中国联通主业关联度高、互补性强，有协同效应的投资者，有助于将联通公司在网络、客户、数据、营销服务及产业链影响力等方面的资源和优势与战略投资者的机制优势、创新业务优势相结合，实现企业治理机制现代化和经营机制市场化，实现聚合资源、整合优势、能力互补、互利共赢，推动重点业务和产业链融合发展；
2、实现多元化股权结构，包括通过股权激励，让核心员工持有公司股份；
3、健全协调运转、有效制衡的混合所有制企业公司治理机制；
4、建立员工与企业利益共享、风险共担的市场化机制，通过混合所有制改革，让三项制度改革落地。而混改的最终目标是增强国有经济活力、控制力、影响力，建立一批世界一流的国有跨国公司。
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国企混合所有制改革操作难点
如果说我国40年改革开放实践还有理论依据的话，那么国企混合所有制改革的操作完全属于摸着石头过河，没有成熟的理论与经验可供借鉴，需要原创性、时代性的理论与实践经验的支持。为此，国家从宏观层面和微观层面出台多个文件，从产业政策、产权制度、审批、金融服务、财税政策、土地、职工安置政策和其他配套等多个维度支持国企混改，并且建立了中国联通混改模板，以分类分层推动国企改革的进行。可以说，从宏观层面来说，国企混改已经有了标准，达成了共识。但现实中，国企混改的进展不如预期。究其原因，有以下因素：
第一，从设计角度。混改是一项“系统、复杂”的工程，微观层面来说，国企混改涉及面非常广泛，从国企制度层面不能完全找到对应的政策、标准。作为北大纵横高级合伙人，笔者参与了多个混合所有制改革的管理咨询项目，一个混合所有制改革的方案，从设计角度至少要包括股权结构设置、战略投资者的选择方案与尽职调查、股权交易机构选择、股权结构设置、股权定价方法、混改实施路径、资产处置方案、员工分流安置方案、风险与管控等多个流程或步骤，而每一个流程或步骤，又可以衍生出大大小小数量不等的具体操作方案。参阅图二，混合所有制改革流程图。众所周知，流程越长，参与的部门/岗位越多，那么流程越复杂，流程终止的可能性越大。
第二，从混改实施路径角度来看。混改实施路径主要包括三种：
1、多元化股权结构改革，方式包括引入战略投资者、资产重组、上市、员工持股等；
2、完善公司治理结构。方式包括股权的多元化和分散化、新“三会一层”、激励机制、职业经理人制度等；
3、创新企业经营和发展模式，例如跨界融合、打造闭合的价值生态链、业务重组、瘦身健体、职能价值链改造等。无论哪一种混改实施路径，都需要创新的思路和变革的勇气，因此，操作起来难度极大。
第三，从监管角度来看。混改必须依法合规操作，保障国有资本保值增值。国企混改过程中，必须规范操作流程和审批程序，健全定价机制、加强操作过程和结果监管。如果不能以开放的心态对待监管，必然导致观望气氛，国企混改难上加难。
第四，从既得利益群体角度来看。国企混改可以理解为国企一次内部重新洗盘，必然会存在利益重组，因此，内部赞成与反对的声音都会存在，加大混改的难度。
混合所有制改革，任重道远。摘下国企改革的明珠，不是那么容易的事。
作者：李华峰，北大纵横高级合伙人
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