国有企业改革之我见

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来源 | 北大纵横

自十八届三中全会开始，全面深化改革旗帜鲜明，新时代战略格局到来，这是新的国家战略宣言和方向。正在形成一段特殊的“历史”时期，影响会超过十一届三中全会决议之后的效果。

全会公告五项体制改革中的“经济体制改革”核心部分之一的“国企改革”目前的推进速度和效果是值得商榷和思考的。从2015年9月，国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》到2019年4月28日国务院公开发布《改革国有资本授权经营体制方案》，各项改革推进差异性比较大。而伴随“管资本”主线的深入，各项改革进程和实效也逐步有了眉目；真的管资本改革了，国企改革活力才能充分激发、才有了基础。

公司治理建设

这部分推广的最早、广泛、效果最好。董监高、委员会决策、外部董事聘任等具有一定的普遍性。例如董事会治理替代政府职能式管理在很多央企、地方大型国企效果明显。虽然降低了一定的决策效率，但明显提高了决策效果。想进一步提高效率，比较可行的是加强董事会和管理层的责任和管控边界，战略和运营层清晰分离。充分发挥授权之下的管理层的灵活性才能形成对市场和客户需求的快速反馈，没有效率的运营很难出现特别好的效果。特别是在投资并购等各方面，多数董事会赋予管理层的权限都很小。

混合所有制

联通混改作为代表先行先试，从业绩表现上效果还是比较明显的，但是内部员工持股“阳光普照”式的激励也是个权宜之计。毕竟总体20%以下，个人持股1%以下激励力度不强。但是总体上，混改效果不明显。

一是推广范围远远不足，很多全民所有制企业由于所处层级较低或者上级单位担心设计国有资产流失，并没有借各类政策尽快完成改制和混改，多数是在思考和观望。

二是大型国企想拿出来的混改业务中，好的不愿意拿出来，坏的社会资本不感兴趣。更何况，很多国企还要控股51%，这使得民企望而生畏。

第三，这也是笔者认为最重要的一点，混合所有制改革的推动者和混改关系不大。改革的推动者不能共享改革的红利，这项工作的效果一定会大打折扣。而类似过去的管理层MBO、改革开放早期乡镇企业都是管理层直接受益才有了好的效果，例如TCL集团、瑞贝卡股份公司等。

市场化用人机制

用人机制在国企一直都存在着多种类型的方式，笔者见过的最多的有六种。由最早的打破铁饭碗、到现在国企上市公司，“不患寡患不均”的思想还存留不少、国企稳定的意识还很浓厚。

这其中的原因一方面是工资总额受控，市场化高薪聘用就意味着挤压原有的工资工资，所以国企市场化用人积极性不高。

二是市场化高薪人员到了国企适应性也不足，一类是带着光环来养老的伪高能者、一类是激进的高能者很快被国企其他方面的待改革部分搞的遍体鳞伤。也就是说，人才需求和供给偏差较大。尤其是高科技行业，市场化工资待遇和国企差距太大，很难形成有效的供需匹配。

第三，也是最重要的部分，机制没有建立，这涉及到总资总额管理、人力资源能力不足、组织管控赋权机制不全面、中长期激励措施缺乏等；同时国企人力资源市场化用人能力不足，例如招聘，从渠道到识人能力、从任职资格到职责定位都存在着很多工作需要完善和加强。

职业经理人制度

这方面的制度不足类似市场化用人方面。但是有一个重要环节也影响了这部分的改革推进，即职业经理人资源不足。我个人认为国内经济发展四十年来，职业经理人阶层的人员数量还远远不足。造成这点的原因很多，此文不详述。可以举例唐骏因为处理高层沟通的技巧很艺术化，管理水平又具有战略性高度，所以被称为打工皇帝。同时，国企的职业经理人位置也多数是中层干部，主管领导和班子成员采用职业经理人的也并不多见。

股权和期权激励

这个是笔者最看好的环节，作为咨询行业资深从业者，从最早参与华为、许继电气管理咨询，到后来接触服务各类央企单位、国有企业、民营上市公司、各类产业集团，笔者发现“有恒产者有恒心”这一核心要义。民营企业管理水平比较国企差很多，但是为什么发展的好，是因为企业是自己，不玩命就可能没饭吃。家族企业的团队不需要任何制度、规定，效果永远是老板和员工的关系无法达成的。华为的员工持股和分红才是它早期的核心竞争力。而国企干部有能力、有管理水平，就是因为激励不足，尤其是长期激励不足，积极性、主动性自然不足。巴纳德的论著里面阐述过“员工主动贡献的意愿”是组织存在的三个必要条件之一。可喜的是《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》正在快速推进。以后有时间再写一些案例和相关内容。

以上所述，均为长期咨询中的一些体会。如有不妥，欢迎指正！

作者：周宝印，北大纵横高级合伙人

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