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去“内卷”专家谈：数字化转型需要自我革命式调整
随着国内手机普及率高企，通信运营商在To C市场上碰到了业务增长的天花板，迫切需要在To B领域打造第二增长曲线。而“加快数字化发展，建设数字中国”的“十四五”规划目标，在To B市场所催生的产业数字化转型的巨大需求，无疑为通信运营商提供了新的市场机会。
但是此前数年在To B市场上的耕耘，通信运营商的表现却并不尽如意。以中国移动为例，盘点其2020年与数字化转型相关的收入，IDC业务虽同比增长了54%，但只有162亿，移动云收入增幅更是高达353%，但也不足92亿元；这两项被赋予重任的业务在其整体营收中占比不足4%，甚至在其全部政企市场收入中的占比也仅有22%，仍然比不上传统的企业专线、语音和短彩信等通信服务收入，目前看还远远无法承担“第二增长曲线”的使命。与同在政企市场上寻求新增长点的华为相比较，华为云业务起步虽晚于移动云，但目前已在全球IaaS排名上升至中国前二、全球前五，是增速最快的主流厂商。
究其背后原因，主要是通信运营商的企业能力与目标定位存在着较大的偏差。To B市场上政企用户的数字化转型很重要一步是从“上网”提升到“上云”；通信运营商此前为满足客户“上网”需求提供的是普遍服务，无论是光纤还是专线，无非是网速快慢的差异而已；但当用户转向“上云”，其需求已经出现了差异化，除了基础的弹性计算和数据存储之外，不同行业的用户基于专业特点会提出更多的定制化需求。但通信运营商当前的员工构成仍以通信技术专业为主，在IT开发能力和行业经验上，很难和互联网企业竞争，而且由于其自身的企业体制无法匹配战略转向进行人员结构调整，其能力结构也远远跟不上“云服务商”的定位。
以中国移动为例，其近45万员工中，技术类人员占比不足30%，市场类人员却超过了50%。反观阿里、华为等云市场排名靠前的公司，基于技术公司的定位，积累了深厚的IT人才资源，具备快速满足客户定制化需求的能力，所以才能在云业务上取得良好表现。
另一方面，通信运营商的组织结构也不适应To B市场竞争。为了更好的开发政企市场机会，三大运营商均设置了专门的政企业务部门或公司，以及相关产品的专业公司，但是受制于集团公司、专业公司和省级公司的条块分割设置，并不能充分发挥其效用。政企专业公司的方案需要落地于省公司属地的客户，客户业务方案需要统一在不同省属地域落地等情况均会被运营商的组织架构所掣肘而无法形成合力。反观华为，为了突破重点业务，暨煤炭军团之后，最近又成立了海关和港口、智慧公路、数据中心能源和智能光伏四个军团组织征战To B市场，其“军团”作战模式，打破了现有组织边界，可以快速集结各类专家资源，汇聚于一个部门，做深做透一个领域，由此可以大大缩短产品进步周期，提升对客户的交付效率。这样灵活机动的组织模式，在通信运营商现有的组织结构下，几乎不可能实现。
在能力无法企及、组织不能匹配的情况下，通信运营商在To B市场上的竞争，就只能重走堆叠“资源优势”的老路，通过巨大的资金投入大规模地建设IDC等云基础设施，以服务器数量等硬件优势争夺客户，由此竞争模式雷同的三大运营商之间难免要打价格战，形成内卷。
而竞争的另一方，阿里、腾讯和华为等技术公司却通过不断的技术投入实现了服务器芯片的成功自研，在技术能力提高的同时，其自建云基础设施的成本也会进一步走低。所以如果继续沿着这样的路径发展下去，通信运营商在云市场上的业务收入或许也就只能把电费挣回来而已。
因此，通信运营商要想抓住产业数字化转型的机会在To B市场上有所作为，其自身也需要适应数字化转型的需求，在组织架构和员工结构上进行自我革命式的调整，打造出匹配To B市场竞争需求的企业能力。
此外，通信运营商也要考虑什么是自己在To B市场上真正的核心优势，比如是否可以象美国运营商一样卖掉IDC和云业务，而专注于5G在To B市场的业务机会？当前我国的5G SA网络已经完成大中城市的全面覆盖，推动5G应用的扬帆计划也在政府和行业的共同努力下轰轰烈烈地展开，为了确保5G在To B市场上的成功，通信运营商需要持有更开放的态度，象当年在彩信、彩铃业务上引入ICP一样，引入更多的5G行业方案开发者和集成商，有效面对和发掘To B客户的需求，实现5G网络能力与应用方案的协同效应解决To B企业的现实化需求，让企业用户在应用5G上有获得感，或许通信运营商由此能够实现利用5G赢取产业数字化转型的市场机会。但这条路径恐怕是中国特点的市场中运营商很难做出的选择。
无论如何，在数字经济主航道上，都需要运营商做出真的改变，而不是口号。事实上，留给运营商的战略性机会窗口也是有限的。