靠一盘毛肚年入18亿，巴奴凭何“搅动”火锅局？
The following article is from 中国经营报 Author 朱睿李梦军许元培
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提到火锅，大家首先想到的就是海底捞。中国餐饮行业，特别是火锅行业的从业者，或多或少都会以海底捞为榜样，或学习，或模仿，鲜有另辟蹊径而出其右者。
巴奴或许是第一个公开挑战海底捞的火锅品牌，堪称是火锅界的搅局者。
2001年，杜中兵在河南安阳开了第一家巴奴毛肚火锅，由此开创了毛肚火锅品类，找到了自己的差异化战略，走出了一条产品主义道路。有数据显示，巴奴的毛肚点餐率达139%，翻台率超800%，成为消费者心中冉冉升起的新星。
“产品就是初心，是我们永恒的力量。企业的本质不是做大规模，而是为顾客和社会持续的创造价值。我相信，产品主义一定会超越服务主义。”杜中兵在谈及巴奴的产品主义时如是说。
巴奴是如何成为“火锅界的搅局者”？它经历了哪些发展阶段，又在发展中得到了哪些经验？
今天的文章带你走进巴奴毛肚火锅创始人、长江商学院EMBA31期校友杜中兵与“搅局者”巴奴发展二十年背后的故事，希望对诸多发展中的企业能有所助益。
作者 | 朱睿 李梦军 许元培
来源 | 《中国经营报》
本文摘编自长江商学院案例《巴奴：火锅界的搅局者》
本案例近日荣获
2021拉姆·查兰管理实践奖杰出奖
《哈佛商业评论》
01
改变
改变传统行业规则
（2001年~2009年）
20年后的今天，火碱发制几乎退出了火锅市场。可以说，巴奴的这一创新，改变了整个行业。
餐饮行业中，火锅的毛利率与净利率相对较高。
2019年，火锅行业毛利率达到56.46%，净利率达到13.73%，但火锅的行业集中度却很低。
数据显示，海底捞和呷哺呷哺分别位列2020年中国火锅企业营收排行榜第一和第二，其中海底捞在2019年的市场份额为2.8%，呷哺呷哺为0.63%，而剩下的市场份额多分散在一些区域性品牌、特色火锅品牌和独立运营的小品牌手中。
2001年，杜中兵在河南安阳开了第一家火锅店。
在此之前，他曾去四川重庆学习。重庆火锅历史上叫毛肚火锅，即以毛肚为主涮品的火锅。老重庆们一直把毛肚火锅推崇为最具代表的、最正宗美味的重庆火锅。
很快杜中兵就发现重庆火锅的两大弊端：一个是用火碱泡发食材；另一个是使用老油做锅底。
火锅的食材中有很多干货，如毛肚、鸭肠、黄喉、鱿鱼等。
过去，由于这些食材不容易保存，很多肉制品都是晒干、风干成为干货再保存。但这些干货用水直接煮的话很难嚼动，为此火锅店一般就会用火碱泡发，如果处理不当，会影响食品的安全和口味。
使用老油做锅底也是重庆火锅的习惯。过去火锅锅底是不收费的，而且油的成本很高，锅底就被反复使用，成为老油。同时，老油的味道比较厚重，吃火锅的口感比较好。
面对这两个积习，杜中兵没有经验，不知道如何去决策。但他一直在思考，自己做火锅的初衷就是为了给身边的人做一个好火锅，既然要做一个好火锅就必须要有好的标准，按照内心的标准去做。
一次偶然的机会，杜中兵听说西南大学的李洪军教授研发的“木瓜蛋白酶嫩化”（Papain）技术，可以保证毛肚等干货泡发时的新鲜度，同时又天然卫生安全。
于是巴奴以此为基础开发了绿色毛肚生产线，形成12道工序的标准化生产，能让顾客吃到无害发制、美味健康的毛肚。
这样一来安全问题就解决了，但又出现了新问题——成本过高。
用木瓜蛋白酶泡发的成本较高，而且鲜货泡发出来一斤就是一斤，而用火碱泡发的话一斤干货可以发到好几斤，因此，巴奴毛肚的成本比其他火锅要高出许多。但是，巴奴坚持下来了，20年后的今天，火碱发制几乎退出了火锅市场。可以说，巴奴的这一创新，改变了整个行业。
为了不用老油，杜中兵也想了很多办法。
比如把料炒好以后放上一个月，看一看这个料能不能当老料，重新和新料一块炒，杜中兵发现这个办法可行。之后又进行了优化，就是把用老料炒过的油发酵，然后用这个发酵过的油再去炒新料，实际上等于把油炒了两遍，这个味道就和老油的味道差不多了。
除了制作方法，杜中兵也在材料上下了很大功夫。
比如花椒，一斤好花椒比一斤普通花椒贵三分之一，但杜中兵发现，用二斤好花椒炒出来的味道并不比三斤普通花椒差，因为普通的花椒会有杂质，杂质破坏整体的味道。如果贪图便宜用了普通花椒，要炒出味道就要用很大的量，这反而增加了成本。
为了提高食材的质量和保障顾客的健康，巴奴决定走创新之路，摒弃行业陋习，当然也因此造成了火锅成本的上升。
比如，当时巴奴的锅底料要收十八元，而其他火锅是免费的；巴奴的毛肚只有四两便要价十八元一份，而其他家的毛肚八两才要价十二元。
顾客经常会问，为什么巴奴要收锅底费？为什么巴奴的毛肚价格这么高？
这就倒逼杜中兵要想办法跟顾客解释清楚，想尽办法获得顾客的理解，他在火锅店的房顶吊上旗子，把原因写在上面。同时在餐桌上放一张菜单，正面写着绿色毛肚的好处，背面写着火碱发制品对人的害处。
2003年，巴奴坚持绿色健康火锅的理念受到了媒体的关注，此后，巴奴一直都很火爆，顾客开始排队用餐。
用了五年时间，巴奴在安阳开了五家店。这时，杜中兵发现其他的火锅店几乎都关掉了，只剩下巴奴一家。这让他坚定了信心，也坚定了自己做好产品的初心。
他觉得把产品做好，真正为顾客服务，这条路是正道，是长久之道。
02
转型
从模仿到差异化
（2009年~2018年）
2009年，巴奴进入郑州市场，开始与海底捞正面交锋。
从最初模仿海底捞，到找到自己的差异化定位，再到确立市场地位，巴奴用了10年。这是巴奴发展的第二个阶段，也是脱胎换骨的一个阶段。
早在2006年，杜中兵已经感觉到在管理上有些力不从心了。他觉得有两三家火锅店的时候，自己还能控制得住，但后来越发感觉到自己的无能为力。
恰在此时，一个朋友推荐他读了商学院，他才开始了解到什么是真正的管理。2007年，杜中兵成立了自己的公司，并设置了企划部、财务部、应用部等相关部门，开始了真正意义上的公司管理。
2008年底，巴奴制定了五年发展战略，决定进攻省城，亮相全国。
与此同时，巴奴在郑州也遇到了市场上最强劲的竞争对手——海底捞。
在外人看来，巴奴似乎一直以海底捞为竞争对手。但实际情况是，当时海底捞已经完成了在国内很多省城的布局，不管巴奴进入到哪个城市，一定会碰上海底捞。
海底捞在2002年进入郑州，已经有了7年的客户积累，并通过广泛的服务取悦顾客。因此顾客无意中都会按照海底捞的服务标准来衡量。
巴奴作为后来者，也不可避免地学习了海底捞，除了擦鞋修指甲，能想到的服务基本上都干了，但效果并不理想，这促使杜中兵开始反思。
模仿海底捞三年，巴奴为什么不成功？杜中兵隐隐约约地感觉到，盲目地跟随海底捞是没有出路的，必须找到与海底捞的差异点。
第一，什么是战略？
杜中兵反复地问自己，
“什么叫战略？就是先把自己的位子做好，不要抢别人的位子。因为你抢别人的时候，你就会丢了自己的位子。海底捞有他的位子，我就得找到我的位子。”
他意识到选择巴奴的顾客大多是消费能力强、口味要求高的“社会精英”。
那么，能不能把这群人的画像做精准，能不能服务好他们？
第二，什么是服务？
这里面包含两个问题：
首先，“专业”是不是一种服务？
巴奴能不能通过专家型的伙伴和员工，围绕产品不断研究，不断地给顾客提供好吃的产品，并把产品的热点、特色、故事讲明白，让顾客知道钱花在了哪里？
其次，服务是否需要有边界？
的确，提供好的服务能让一部分人找回被尊重的感觉。但在提供极致服务的过程中，会不会因为盲目而看不到问题的本质？比如有时候热情的服务却变成了打扰，让客人不自在。
第三，凭什么让顾客为你的高价买单？
杜中兵回想巴奴最初在安阳的时候，别人家的火锅店不收底料费，但巴奴收；巴奴的毛肚也比人家贵很多，但也成功赢得了顾客的认可。
凭什么？杜中兵认为，是巴奴在原材料和产品品质上绝不妥协的态度。
反思之后，杜中兵开始行动。2012年，杜中兵对巴奴的市场情况做了详细全面的调研。通过此次调研结果，杜中兵更加坚信，盲目地跟随海底捞是没有出路的，必须找到与海底捞的差异点，而这个差异点也必须是产品。
在明确了自己产品的核心竞争力后，杜中兵把“巴奴火锅”改名为“巴奴毛肚火锅”。同时将十几家店铺的广告语都调整为：“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”，锁定产品主义的定位。
虽然一些人对他的做法有争议，但店里客流量越来越大，这让他觉得这一改变是成功的。
2012年调整以后杜中兵就一直在思考，为什么这么一个小小的调整会给巴奴带来这么大的力量？因为调整前你虽然做了一些事，但你没有真正让顾客体验和认知到你的差异化。
随后，巴奴索性把模仿海底捞的服务全部都删掉了，如送眼镜布、舞面等。把重心全部放在产品上，重新梳理产品，着力打造巴奴的产品特色，全面围绕产品展开差异重新构建。
经过产品的迭代升级，到了2014年，巴奴的客单价已经超过了海底捞，上桌率也超过了海底捞。这一阶段，巴奴迎头赶上了海底捞，杜中兵也在此时形成了自己更加完整的经营理念。
杜中兵认为，餐饮是一个完整的体验，就像一台戏一样，需要一点一点去构建、塑造和呈现。
一般餐饮企业认为，一个菜品再好吃，顾客再满意，如果供应链管理成本太高，或者不稳定，他们就不会做。
但是巴奴的理念相反，杜中兵认为如果顾客需要，他们会竭尽全力开发出成本合适的新菜品。
随后，巴奴开始更加有意识地开发新菜品。
巴奴对原材料严格把关，不断缩减菜品的SKU，聚焦毛肚及相关菜品，并借此讲述关于食材的好故事，创新了行业里很多的新菜品。巴奴把一些核心产品定义为“十二大护法”，试图通过打造爆款菜品来拉动品牌消费，提升每个单品的号召力。
在其他火锅店因为鲜鸭血运输保鲜难，而放弃鲜鸭血只卖成品鸭血的时候，巴奴用了266天，帮助供应商进行车间改造，获得符合质量检验标准的鲜鸭血，并一举攻破保鲜与运输的难题，让消费者在巴奴吃到了不加防腐剂的100%纯鸭血。
还用了两年时间，通过跟农户合作，将只有在农村才能吃到的冬季打过霜的笨菠菜，送到了巴奴全国所有门店的餐桌上。
巴奴的产品不仅打动了顾客，还打动了不少火锅店的同行，导致全国火锅行业出现“毛肚热”，打出“只用一次性牛油”的口号。很多火锅店同行争相效仿，纷纷跟进推出新产品，也开始向“产品主义”靠拢。
经过几年的深耕，杜中兵也逐渐完善了产品主义的核心理念。他认为产品主义有四层理念。
第一层是品质，产品品质本身是最基本的门槛；
第二层是独特性，只有具有了独特性，产品才能让顾客持续认同，独特性赋予了品牌更高的溢价空间，从而为企业带来更多价值；
第三层是信念，产品不仅是某一个人或某一个部门的事，而是企业内部的文化和理念，是一种流程和机制，这样才能真正地让产品更好地去迭代、创新；
第四层是故事，是一个城市的符号或代言，是人们心灵中的一种归属，比如来北京一定要吃烤鸭，来上海要吃生煎，来武汉要吃热干面。
产品主义不能仅仅停留在功能的做法，必须要形成上下四层一体化的构建，才能真正形成以产品思考问题的模式。
03
供应链
回归餐饮本质
（2018年至今）
2018年巴奴北京首店落地悠唐购物广场，2019年上海环球港店营业，2020年12月巴奴南京首店开业，都是迅速打响品牌。在此期间，巴奴也不断地进行着全面优化，升级了品牌定位、供应链和管理模式。
2020年，巴奴调整了定价和门店设计，并确定了“服务不过度 样样都讲究”的理念。
用杜中兵的话说，那些真正懂食物、讲品质的顾客，他们直达食物本源，追求食材和工艺的讲究。这类人群更专注、更会生活、更具有消费力，也愿意为好产品买单。
为此，杜中兵反复问自己，餐饮难道必须用食品工业的方式来解决吗？巴奴通过打造第三代供应链，作出了自己的回答。
在杜中兵看来，餐饮行业一直存在着两条道路。
第一代供应链是采用西方的工业化、冷冻化的方式组织的，如麦当劳和肯德基的供应链，这种供应链往往一个月配送一次，都是冷冻食材。杜中兵认为这与中国的餐饮文化完全相悖；
第二代供应链是随着中餐连锁店的崛起建立的中央厨房模式。中央厨房虽然有了一定的个性化特点，但还是为了连锁化而连锁化，为了标准化而标准化，供应链的目的还是希望更简单更高效地配合门店，并没有从真正要做极致美味的产品出发。
而巴奴提出的第三代供应链则是以“极致美味”为理念、标准化为手段的思路去做的，是用需求倒逼供应链，如能冷鲜就不要冷冻、能天然就不要添加剂、能当天就不隔夜，只有能做到这些才是第三代供应链。
杜中兵认为第三代供应链就是要完全回归中国人吃饭的传统。这也是巴奴提倡的第三代供应链的核心理念。
巴奴供应链的思维方式是从全产业链上去思考，从餐桌倒推到养殖、种植，全面思考如何改变餐桌、改变消费习惯，改变人们对于食物的认知，改变整个产业链所有的供应商、合作商，也会改变团队内部的思维和价值观，推动整个行业去改变。
因为火锅店和中餐馆不一样，火锅店每一道菜都是食材，唯一能改变的就是上游。因此，巴奴的很多食材是直接到产地，与农户共同开发出来的，比如巴奴与农户磨合了两年，才开发出笨菠菜；在巴奴20周年之际，巴奴与王家渡共同开发了低温午餐肉。
有了对产品的极致追求，巴奴以此为核心，倒逼自己建立了强大的供应链和中央厨房。
04
观察
巴奴的未来与挑战
2021年5月，巴奴20周年之际，杜中兵回顾了巴奴20年的发展，进一步强调了自己对于企业本质的理解。
他认为，
企业的本质不是为了做大规模，企业存在的目的是，为顾客和社会持续地创造价值。只有创造价值，企业才有存在的意义。
至于规模能做多大，杜中兵相信有更多的人认同和认可巴奴的时候，企业的规模自然会增长。
发展至今，巴奴已经在产品主义的道路上越走越远。这一理念也带给了巴奴良好的口碑。但竞争没有休止符，产品主义能否持续带领巴奴走上行业领先的道路？市场需求随时在变，没有永恒不变的商业模式，巴奴的产品与发展模式很快会被其他品牌复制。
比如同样是港股上市的九毛九餐饮集团，旗下推出的“怂重庆火锅厂”品牌，喊出“灵魂是锅底，头牌是牛肉”的口号。有了巴奴毛肚珠玉在前，确实让消费者很想尝试一下，怂火锅的牛肉到底有何奥妙？
由此我们可以看到，一场火锅业的深层变革正在发生。一些头部品牌为了争夺新消费群体，已经开始抛开价格战，转向了提供安全可靠的供应链和持续输出爆款菜品。
同质化竞争、模仿盛行的激烈竞争之下，巴奴作为行业跟随者的后发优势或许会逐渐消失。靠第三代供应链做到所有食材“一天一配”、原料零添加进行的“差异化发展”“产品主义”能否带领巴奴走向行业领先，还需要拭目以待。
（案例作者为：朱睿，长江商学院市场营销学教授、社会创新与品牌研究中心主任、EMBA项目学术主任；李梦军，长江商学院社会创新与品牌研究中心高级研究员；许元培，长江商学院EE项目课程设计经理。）
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