观点 | 大企业也要有小算盘

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近几年，随着互联网商业模式的广泛流行，一种被冠以“小而美”名号的商业思潮受到了追捧，并给众多企业管理者带来思考。本文将从理念和企业实践两个层面，对“小而美”思维进行分析，同时，探讨这种思维对当前大企业的发展，尤其是电信运营商成长的启示。

什么是小而美？

相比于“小而美”，更多管理者信奉“大而强”，即一种规模至上的理念，通过不断的价格战和规模战，给投资人、创业者和消费者传递一种观念：规模最终将提升这个行业的竞争门槛，只有“大而强”的企业才会给客户提供最优的产品与服务。但是，随着近几年我国互联网经济的快速发展，尤其是平台型经济模式的成功，一种与“大而强”相对的商业观念正在挑战多数人坚信的传统信念。

毫无疑问，阿里巴巴是“小而美”观念在中国最主要的实践者和倡导者。早在2009年，马云在APEC峰会上就做了《未来世界，因小而美》的演讲。在马云看来，由于电子商务从技术和商务层面带来的变革，社会宏观和组织战略层面上都出现了新的构造。“小而美”论其本质，是“某种意义上的生态多样化和可持续发展。它的核心在于对消费者需求的更大满足，比如在客户体验、仓储物流、产品结构和产品模式方面，针对消费者高层次需求做出局部创新”。正如万千个淘宝店一样，“小而美”的企业追求的不是“大而全”，而是通过精准把握市场和客户需求，依靠局部创新和灵活响应创造竞争门槛。

需要说明的是，“小而美”的企业之所以能如此，基本前提是其生长在一个庞大的市场化平台之上，在这里它可以通过频繁的市场交易弥补自身不足，进而集中“优势兵力”创造核心竞争力。一个淘宝店最关注的是如何了解客户需求，并基于此提供最符合用户需求的产品和服务，至于广告、物流、支付结算、商业分析等工作，不需要自己干，交给平台上的第三方就可以快速实现了。也就是说，“小而美”的企业很好地划分了自身与市场的边界，通过充分“借力”让自己很好地生长在一个多方共赢的生态中。

大企业可以有小算盘

小企业这样，大企业就不必如此了吗？阿里巴巴用自己的行动说了“不”。2015年，在阿里巴巴北京年会上，马云给阿里巴巴集团的管理层提出了新的要求：严格控制员工数量，甚至是“出一个进一个”。

为什么这么说？马云认为，企业不是人越多越好，自己的人越多，为社会创造的就业机会就越少。通过这个策略，阿里向我们展示了开放合作的目标，这也正是阿里的高明之处。只有开放合作，才有机会实现共赢。拿菜鸟网络来说，若阿里提供更多的就业机会给外部企业，将会强力带动物流业的发展；反过来，各物流企业竞相与阿里合作，阿里可以低价优质的物流换得用户体验的提升。

从另一个角度思考，阿里专注于做其擅长的电商领域，而非物流行业，可以最大限度发挥自身的比较优势，提升竞争力。事实证明，专注的企业更容易成功。富士康或许不是技术最好的企业，但一定是最专注的企业，专注到只做制造而不打造自主品牌，而正是这份专注，让它获得包括苹果在内诸多企业的持久合作，成为代工行业的标杆。阿里在不太擅长的物流领域安排少量的自己人，更重要的是要取人之长，补己之短，双方都专注于自己最擅长的领域，才会为社会创造最大的价值。试想一下，如果阿里将包括物流在内的各个环节全部亲力亲为，且不说投入的资金和人员的庞大，单是工作效率就会降低很多，这也是为什么市场经济可以实现资源最优配置的原因。以开放、合作、社会化的思维去管理阿里，是很具长远战略的眼光。

无论是万千个生长在互联网平台上的小企业，还是阿里巴巴这样的大企业，他们都意识到了“小”的重要性。这种“小”，绝非简单的战略示弱，而是一种开放共赢的战略思维，是一种通过最优界定企业和市场边界实现资源优化配置的市场行为。

聪明地界定企业与市场的界线

这种“小”的商业思维根植于经济学家罗纳德.科斯的“交易成本理论”。科斯的发现是，企业之所以存在，是因为任何市场交易都需要花费成本，而企业在某些情况下与市场相比具备相对的经济优势。交易成本就是在一定的社会关系中，人们自愿交往、彼此合作达成交易所支付的成本，也即人-人关系成本。市场可以优化资源配置，但是人与人的市场交易也是有成本的，如果你通过市场交易付出的成本高于获取的收益，那么这种交易就是不理性的。或者说，市场并不是万能的。

市场交易成本的存在解释了为什么企业这样的组织会存在。科斯把企业内部的行政指令运作花费的成本看做“内部交易成本”，把企业在市场上购买或出售服务/产品过程中的采购和营销费用看成“外部交易成本”，这两个成本相等时，就是理想状态下企业与市场的边界。如果内部交易成本低于外部交易成本，那么企业应该适当扩大规模，部分生产经营应当更多通过内部管理运作而不是外部市场交易实现。企业需要做市场调研时，在暂不考虑质量差异的情况下，如果招聘市场调研人员的平均成本低于向外部机构购买服务的成本，那么对这个企业来说，自己招聘员工开展市场调研就是更加合理的行为，但一旦外部交易成本低于内部交易成本，仅从成本的角度看，企业应该放弃单干的想法，更多选择对外合作。

到了信息时代，互联网的飞速发展使得人类的沟通、协作成本大幅降低。足不出户，知晓天下事，人类真正实现了无处不在的办公、沟通和交易。全世界任何使用互联网的人都可以参与到任何可能的资源整合中来。技术的进步使得组织的外部交易成本得到了极大降低，组织与市场界线被进一步拉低。原先由于较高的成本难以开展大规模外部市场交易的无数个组织之间可以进行更多的市场化交易。于是，我们看到众多“小而美”的组织如雨后春笋般涌现，这类小组织多是寄生在大型平台之上，小组织与大平台，小组织之间，以及不同平台的小组织之间存在着大量的外部市场交易。

电信运营商也应有小算盘

电信运营商正在面临着异常激烈的竞争压力，这种压力不仅来自内部，更来自互联网企业对其传统优势业务的冲击。电信运营商无疑是大企业，那么“小而美”的思维对他们来说是否有借鉴意义呢？我们认为，无论在战略选择上还是在产品经营上，今天的电信运营企业都应该有自己的“小”算盘。

首先，明确市场边界，主动开放合作。面对外部冲击，电信运营商既不能自乱阵脚，也不能对变化无动于衷，仍抱着过去产业主导者的心态面对新的环境。聪明的做法是，充分认识自己的优劣势，重新明确自己在产业生态中的位置，即明确自己与市场的边界：有所为有所不为，知道什么是自己可以做的，什么应该采取开放合作的方式“借力”来做。在开放合作方面，我国三家电信运营商近两年都做了比较好的示范，如在流量经营方面，中国电信和中国联通已经与多家互联网企业开展合作，借用对方的产品和内容优势提升流量价值；中国移动在移动互联网能力开放、物联网和车联网等领域都搭建了合作平台，为其进一步融入产业生态奠定了比较好的基础。希望三家运营商能够再接再厉，放下身段，在开放合作的道路上更进一步。

其次，善于从小处着手，步步为营。千里之行，始于足下。任何成功都不是一蹴而就的结果。所有成功的互联网企业，最初无不都是从一款成功的小产品一步步发展起来的。今天的电信运营商，在网络管道上依然是主导者，但是在移动互联网领域，只能算是新手。想要有所为，最好不要贪图好大喜功，动不动“一掷千金”，搞出个宏伟的发展蓝图，最终很可能“赔了夫人又折兵”。与此相比，比较现实的路径则是“小步快跑”，先在局部产品上取得成功，然后通过建立市场化机制或者引入外部战略投资者的方式为产品提供后续的发展土壤。

龟兔赛跑的故事大家都听说过，在经济中还有另一个名为“龟兔双赢”的理论。龟兔赛了多次，各有输赢，后来龟兔合作，兔子把乌龟驮在背上跑到河边，然后乌龟又把兔子驮在背上游过河去，这种合作协同的效果比任何一位单干都要高效。乌龟和兔子无论自认为自己多么厉害，但都不可能同时高效完成跑步和过河的任务。认清了这点，龟兔就开始了“市场化协作”，效果显而易见。

同样的道理，在移动互联网发展初期，被OTT化的电信运营商基本视互联网企业为从外部搅局的鲶鱼，于是本能地希望通过各种手段应对，让自己继续“通吃”产业链。这是传统的零和博弈的竞争思维。一旦换一种思路，正确认清自己与市场的边界，坚持有所为有所不为，化竞争对手为合作伙伴，可能就会有完全不同的商业格局和市场空间。

作者简介

宋超营：就职于中国信息通信研究院产业与规划研究所营销与运营研究部。联系方式：[e-mail]。

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