一个古村落的凤凰涅磐——黄山宏村旅游地产模式全面揭秘

房地产观察家：realestatereview

在国内旅游地产界，中坤集团的宏村项目可谓大名鼎鼎。这个被标志为世界文化遗产的古村落，以其优雅、精致、极具美学价值的建筑群落，超越了江南六大古镇，向世界绽放长久的生命力。

宏村成名很早，如今的宏村已经成为一类旅游地产模式的代名词，业内早已将宏村当成一个典型案例，反复捉摸。与宏村一起成名的，还有那个北大的著名才子、诗人，曾打算收购冰岛大片地皮的商人黄怒波。

一个浪漫主义的地产商，结合了一个风景绝美的古村落，打造出旅游地产界的一个标杆模式。

但如今，年少成名的宏村，随着时间的流逝，也在发生蜕变。

今天跟各位共同分享一位资深记者的深度访谈，看看宏村模式到底如何？最近他们怎样了？

下面请看中房报资深记者李阳的一段专访。笔者对李阳（微信公众号：iYangNews）的原创文章进行了分析和提炼，共同给各位呈现一个立体的、生动的、客观的宏村。

一、历史沿革：发现宝藏，圈养起来，申请遗产，公之于众

话说1998年前，宏村村民过着艰难的生活，温饱不足，无所事事。现在，他们过着富足的生活。这一切改变都源于1998年那次黟县人民政府与中坤集团的合作。

宏村是中坤集团做的最早的古村落项目，也是目前最成功的一个。

因为古村落这种形态的特殊性，中坤需要与政府走得很近，从规划到定位，双方要达成一致，而黄怒波在其中发挥着主导作用。从1998年正式进入宏村起，中坤开始讲述一个又一个故事。

1998年，中坤集团与宏村所属的黟县市政府签订了共30年的宏村经营权协议后，便开始了对宏村的投入，当年投入2000多万元，包括对景区进行路灯等标识安装、水沟清淤、建筑保护，以及搭建景区管理团队。此后每年，中坤集团在景区建筑保护、营销等方面仍继续投入。

1999年，宏村申报世界文化遗产，并成为国家5A级景区，从1997年每年不到17万元的门票收入，到2001年收入达到近千万元。此时，根据约定与村民要求，之前约定的每年“18万元+门票收入5%”的返还收入方式变为门票收入的33%返还给村民和当地政府，这样的收入分配一直延续至今。

通过资源嫁接与资本推动，这个拥有丰富文化资源但偏于一隅的贫穷落户的古村落一夜间成了远近闻名的旅游新区，2013年，宏村景区实现游客量近150万人次，门票收入近亿元。远超周边起步更早的西递景区。

二、经营指标：收入虽然不高，但投资回报率超常

相较形态类似的乌镇2013年7.69亿元的营业收入，中坤用了近16年打造的最成熟的宏村景区每年1亿元的主营业务收入仍然太少。但这其实并不影响宏村的投资收益能力。

同样是极具特色风情的精彩小镇，为何差异会如此巨大？笔者作如下分析。

第一，地段因素。不同于行业老大乌镇紧邻超级城市上海和大都市杭州的优越位置，坐落于安徽黄山的宏村，周边只有杭州、合肥和南京等省会级城市，并且离这些区域中心都还有2~3个小时车程。能在这样尴尬的距离里，做出百万人次以上的客流量，已经实属不易。

第二，产品模式。不同于乌镇的观光、体验、住宿、餐饮、度假、演艺的全产业链，这些年的宏村还只是一个单纯的观光度假模式。因为是世界文化遗产，对遗产保护的要求限制了宏村内容的再开发，因此整个景区只能靠山吃山，绝大部分消费者赏完美景就会当天往返，无法截留更多消费，这个是宏村模式最主要的软肋。

第三，投资回报。虽然旅游产品多元化和创新存在障碍，但从生意的角度来看，宏村的经营绝对是笔划算的买卖。相比前期只有数千万元的修复、改造和投资，宏村当前每年过亿的门票收入已经非常成功。即使扣除返还政府和村民部分的收入，中坤在宏村单个项目上的门票现金回报也是超值。

三、模式蜕变：逐步升级、日渐丰满

1、从1998年起，宏村项目只是简单的门票经济。其基本的商业逻辑即是利用古建筑的魅力、原住民生活的神秘，构建旅游观光景区，吸引人气，最终让游客落脚在围绕景区而建的各类旅游度假项目中休闲消费，当地居民、政府与中坤共同分享景区门票收益。

2、很快的，在2002年，面对越来越成熟的景区，周边的土地升值的机会已经形成，圈养的鸭子已经肥了，中坤便着手下一步棋，宏村模式开始升级。

2002年，中坤与黟县人民政府进行第二次合作，以宏村景区的收入为主要资金，修建黄山宏村奇墅湖国际旅游度假村。度假村距宏村3公里，陆地面积1000亩，投资额15亿元，规划建为集休闲、接待设施、五星级宾馆、文化演艺、运动中心以及产权式经营的徽派别墅为一体的休闲娱乐中心。

按照中坤的运营思路，度假酒店用于经营，度假住宅用于销售，这样，中坤在该项目上将不仅拥有门票收入，还会有大笔的地产收入，中坤也实现了其在黄山由单纯景区经营到复合型旅游度假目的地运营的转型。

3、随着2012年大型实景剧《宏村·阿菊》的上演，中坤的古村落产品标准形态逐渐成型。“有门票、酒店以及不动产的收入，把庙建起来，虽然不能收门票，但却是在营造一种文化氛围，再把演艺节目做起来，我之后再把度假小镇做起来，当做禅修中心，这是打造一个标准的度假产品模式，这样做起来是一个很棒的国际性的度假产品。”这才是黄怒波想要的。

这场几经改版、已经投入约2.6亿元的实景剧还是给了中坤很多惊喜，每到周末，观众能达到一千人，对酒店和景区客流都产生了正面影响，中坤预测用5年多的时间将能收回成本。与此同时，宏村在仅通过门票收入的景区也开始筹备通过开发旅游商品等方式延伸旅游产业链。黄怒波谈到，“宏村还在做一个项目，必须做旅游节，中坤在宏村、新疆和普洱先后做了不同主题的旅游节。”旅游节也成为了宏村运营过程中的亮点。

从这我们已经看到，宏村模式的答案已经浮出水面：中坤正在把每个古村落打造成有古建筑、旅游小镇、酒店、演艺节目等其他多种休闲度假产品的复合型旅游目的地。

4、复制连锁，多点联营

一个宏村的操作方式已经明确，即“景区+地产+演艺”的模式已逐渐清晰，下面中坤继续做的事情就是连锁复制扩张。通过一个个古村落“修旧如旧”的保护，将其周边多个景区联成体系，随着人气的增加和旅游市场的需要，在景点周边进行星级酒店、旅游小镇、高端物业等地产的配套建设，再以当地文化故事为背景，打造一场大型实景演出在景区上演，既可以提升景区文化氛围，也能够带动景区和酒店人气。

一直以来，中坤的旅游综合体主要靠自有资金和城市物业经营及销售回笼支撑建设。

与其他旅游综合体多先通过地产项目销售回收资金不同，中坤集团旅游综合体是先通过古村落等景区的打造，聚拢一定人气后再进行物业开发和销售。因中坤集团所做项目之前多为非成熟的旅游市场，这样的开发节奏其实是被动选择，当然，也得益于保护型景区所需的维护费用仅为千万元级别，与主题公园等需要数亿元资金沉淀相比，中坤集团前期所需资金投入并不大。

四、景区运营实况记录

以古村落为核心的景区打造是中坤集团旅游综合体的基础，其对于古村落主要做两件事情：保护和营销。下面给各位展现记者李阳采写的四个场景：

场景一：

6月中旬的一个上午，游客陆续涌进，宏村人又开始了新一天的忙碌。胡同里、水塘边、柳树下，都能看到拿着画板写生的学生，这是中坤集团的营销方式之一。10多年前，中坤集团就与300多家大中院校合作，每年有约15万固定学生在景区写生，这既是一道风景线，也为景区内村民的住宿、餐饮经营提供了保障。

通过与周边城市旅行社进行合作，打造宏村旅游节等多种方式的营销，宏村的旅游市场迅速成熟。2013年，宏村景区实现游客150万人，门票收入近亿元。

相比宏村，其附近的关麓和南屏景区仍在逐渐培育人气，中坤集团在尝试通过将多个景区打包的营销方式将更多游客带到景区，比如，购买宏村景区门票的游客再去往其他景区时可以享受半价门票等。

在黄山板块和南疆板块，景区中的所有业态均为村民自主经营，而在这些项目中，中坤集团选择了不同的模式。

场景二：

7月初的一个雨天，位于安徽省桐城市的孔城老街显得格外安静，这个由中坤集团运作的类似乌镇的老街还没有得到旅游市场的关注。

近年来，由于原著居民都去了外地打工，当地住民多为租房者，考虑到老街的整体经营效果，中坤集团选择将住户全部搬迁、部分店面自己经营及大部分招租经营模式运营。

类似乌镇的经营模式却没有乌镇的规模，全长2.2公里的老街，中坤集团拥有其中1公里的所有权，虽然老街具有典型的徽派建筑特点，但因其并没有宏村一样原始居民生活形态和规模，像宏村一样让学生来写生的营销方式并不适用。

尽管如此，中坤还是给当地发展带去了改变，作为一个只有8万人口的小镇，在2011年竟然拍出了495万元/亩的地王，而在2007年中坤集团进入孔城老街时，地价仅为20万元/亩。这个中坤投资了3.1亿元的项目，目前回报寥寥，紧邻老街的一栋栋大院的修建正在随着老街游客的增加等待着市场商机。

场景三：

穆斯林每天五次的朝拜从未停止，高台民居几年前人流如潮的景象却已远去。望着房间里堆满的羊毛地毯，库德热提期待游客重新认识新疆，走进景区。

受到暴恐事件影响，近两年，新疆旅游市场受到明显冲击，高台民居和老城也陷入了沉寂。以出售新疆特色的地毯、衣帽服饰、陶瓷等手工艺品为主要经济来源的当地居民只能默默祈祷改变早日到来。

距离老城不远的香妃墓景区，每天还会有近百名游客进入，但相比较之前的热闹，景区经理感到无力回天：“集团鼓励我们创新，但一直都是这样经营的，12年了都在这里，也不知道别人是怎么做的。”从2011年的500万元到2012年的400万元，再到2013年的340万元，香妃墓景区每年的门票收入逐年下滑，扣除需要每年交给当地政府的100万元和近60万元的员工工资，盈利寥寥。

2009年开建的高尔夫球场，从2012年经营以来状况也在变差.目前，仅靠20多名会员维持着近30万元的收入，而40多名员工每月的工资支出就近10万元，每个月需要维护草坪的水电费也要花去近4万元。

场景四：

灵水举人村的老王一直经营着一个小卖部，谈起这两年的变化，他说，以前家里就一个冰柜，现在变成了2个。7月末的一个周末，经过一路盘山公路，越来越多的人驱车从北京来到门头沟，避暑游玩。

在北京的门头沟板块，中坤集团共有斋堂山庄、杨家峪、灵岳寺、刘家峪、爨底下村、珍珠湖景区等6个项目，相较其他板块，中坤集团在这里选择自己经营的物业最多，未来，很多院落将做成艺术会所等形态。现在，中坤集团的古村落景区大都选择在较大区域内进行成片的保护和开发。

五、中坤核心商业模式

1、选准资源，打造景区

宏村商业模式的基础就是优秀的景区资源。黄怒波的慧眼识才，将一个未被发现的景区打造成出彩的著名景点，这个和眼光与营销能力有相当大的关系。

2、地产平衡

其实，在每一个板块，中坤集团都做了大片的整体规划和开发计划，而这样的旅游综合体也正在逐渐成型。

宏村旁边占地1000亩的奇墅湖项目从2004年开始建设，共投资15亿元，在2009年已经开业，周边也已经建成了成排的独栋大院，目前，正在进行旅游小镇的规划设计。

而中坤集团所做的孔城、新疆项目也都有类似业态的开发。

近年来，凭借中坤集团在北京市区的长河湾及大钟寺项目的销售及商业经营，基本能够支撑上述项目的建设，但2013年大钟寺商业地产的失败给了中坤集团沉重打击，目前正在转型和债务重组的大钟寺也给中坤集团带来了较大考验。

一边是供血不足，一边是扩张需要，之前并不急于出售物业的中坤古村落综合体项目开始转自持为销售。然而，房地产市场的不景气又给中坤集团带来了更多挑战。

3、演艺提升

《宏村·阿菊》的演出给宏村带来了新的活力和盈利点，也让中坤集团的旅游综合体业态变得更加丰满。但是，“想靠一场演艺挣钱太难了。”中坤集团董事长黄怒波直言。

为了控制成本，中坤集团几乎做到了极致。在演员方面，除了俄罗斯跳床演员和几个主要演员外，多为从艺术学校毕业的学生，而部分在远处表演简单动作的演员则是中坤集团景区里的工作人员。

除了大型演出，中坤集团还计划在宏村景区茶馆做小型的“镖局”这样的小型演出，而在北京门头沟等项目上，中坤集团也计划用不同的形式增加演出的元素。

与宋城演艺大多租用场地不同，中坤的大型实景演出都在自己的景区中上演，不需要与其他人分享收益，即便如此，中坤集团估计，这样的演出回报周期仍然在5~6年。

通过研究发现，尽管中坤集团在旅游产业领域先行一步，并在古村落运营方面颇有经验，但因旅游产业投资大、回报周期长，中坤集团在资金层面仍面临不小压力。这样的压力一旦处理不好，将影响中坤集团现有产品的提升及战略推进。

六、宏村模式的启示

在当前中国正处于旅游大发展的节点上，象黄怒波发现宏村这样，能发掘出更具爆发力的古村落的概率已经非常渺小。尤其是在当前旅游市场爆炸的一、二线大城市附近，已经没有可能再次发现旅游宝贝。西部和内陆城市可能有较好的资源，但离客流目的地太远，也很难形成规模性的旅游影响力。

因此第一个结论是，仅通过较小投入改造，依靠国家级资源获得超高人流量的景区资源模式几乎无法复制。但这不代表特色文化古镇旅游没有市场。国家和社会各界还是看好这种民族特色的综合文化旅游模式。

第二个结论：相比宏村的只保护再开发，乌镇的全面开发保护，全面运营才是可复制的模式。相比宏村的风景绝美，乌镇能在周庄、同里、甪直等风貌类似的江南六大名镇中脱颖而出，依靠的不是先天的条件，而更多的是后天的改造和升级。

第三个结论：宏村模式升级的核心是通过旅游地产造血，将景区从观光打造成度假地模式。下面问题来了，如若像当前市场现状，当旅游市场不好，旅游地产产品库存积压，该怎么办？这条资金链就会断裂么？这种升级就会被中止吗？

问题的答案是，在开发建设之前应审慎筹划商业模式，不能过于依托旅游地产销售的造血模。景区门票证券化、合理控制投资、合作联营、引进资本、多渠道融资，这些是商业模式的核心。只有打通金融资本之后，才能逐步升级。当然金融资本的引进也非易事，没有金刚钻的团队，不会得到金融资本的青睐。

【中坤项目布局】

北京、安徽、新疆、湖南、云南

【研究样本】

黄山板块：宏村、奇墅湖；桐城板块：孔城老街；南疆板块：高台民居、老城、香妃墓、高尔夫俱乐部；北京门头沟板块：斋堂山庄、爨底下村、杨家峪古村落、灵水举人村、珍珠湖景区等

邹毅个人微信号：brian378183884,欢迎业界同行交流。

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