创业要回归服务客户的本质，而不是用概念去忽悠人!

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熊晓鸽：创业要回归服务客户的本质

而不是把本事拿去忽悠投资人

4月21日，“2017创新中国春季峰会”暨创业邦10周年峰会在国家会议中心开幕。会上，IDG资本全球董事长&创业邦董事长熊晓鸽参与了主题为《创新所将呈现的未来10年》的圆桌对话。

他表示，任何一个时代，创业者想得到风险投资，必须要具备当时引导性的技术。比如美国的比尔·盖茨，乔布斯，因为赶上了PC时代所以他们成功了。谷歌和Facebook，因为他们赶上了PC互联网时代，所以他们成功了。国内的BAT也是这个道理。今天的创业者也同样幸运，因为他们赶上了移动互联网的时代。

移动互联网在中国成为了一个很热的趋势，熊晓鸽认为中国未来的市场会很大。因为移动互联网的进入，很多创业想法，技术研发，营销等都在发生巨大的改变，在这样的趋势下，原来做VC的公司慢慢开始也做成长基金等等。目前IDG资本不仅有VC，还有成长型，同时也做并购和母基金。

这几年的投资市场发生了巨大的变化，首先就是基金多了。

基金多是好事，说明钱多了。但也是个坏事，基金多了，好的项目数量并没有增加。并且好项目的价格被炒得很高，这对创业者来说最大的坏处就是他很容易忘记这个公司是干什么的。

任何一个公司的任何服务面对的都是你的客户，产品和服务的核心就是要帮助你的客户，这样的企业才能成功。但是现在的社会风气，很多创业者把服务客户的本事拿去忽悠投资人，把投资人作为客户。

投资人看重的是客户需要什么东西，你能够提供什么东西，你是否能把你的时间、精力和资源都用在项目上。

最后熊晓鸽也表示，未来的投资领域不仅专注于硅谷、越南、印度还有韩国，还会把论坛DEMO开到越南、印度，韩国等地。希望通过利用这个平台，帮助中国更多的创业者发展到其他国家去。

帮主：如创业过程中，遇到太多的这个模式，那个概念，这个模型那个平台，大师、导师、教父、教母等妖魔鬼怪满天飞，只看到忽悠人的，没看到实在做事的，看到一个个的倒在我们的面前，我们是否是下一个？我不清楚，我们目前没有投资人，只有合伙人，不会忽悠，只会做事，如果一定要死，我们希望是最后一个。

亚马逊“卖货思维”值得深思

亚马逊服装行业巨头的身份似乎越来越近了。想较与梅西百货的发展历程，在服装零售业务方面，亚马逊显然是一个入局晚的小辈，算一算时间，也只有五年的发展历程，然而却能在这个竞争激烈的行业中脱颖而出。知名投行 Cowen 曾预计，亚马逊有望成为美国最大的服装零售商，这一切最快在2017年就会发生。

值得提起的是，上周，亚马逊获得一项专利：系统在客户下订单之后，能自动按需定制并快速生产相应的服饰。看来，蓄谋已久的亚马逊，为成为巨头不遗余力地努力着。

亚马逊服装生意，从2012年开始，在美国纽约推出了其首个时装广告，到如今，亚马逊占据了全美线上零售总额的 43%，根据 Morgan Stanley 去年对 2000 名消费者做的一项调查，有 58% 的人表示在过去 6 个月中曾在亚马逊买衣服。

亚马逊越做越大不是没有道理。正如之前外媒报道的一般，亚马逊表示：“保证顾客能够准确找到他们想要的东西是很重要的。所以我们尝试在不同分类下创造新产品，丰富亚马逊提供给顾客的产品选择。”

亚马逊是这样说的，也是这样做的。仅2016年，亚马逊就推出了 8 个自有服装品牌，包括男装、女装和儿童装，拥有超过 1700 种商品。但就女装一个品类，根据人们的需求，亚马逊不断的进行分类创新。推出或者有试图尝试：大码女装、运动类女装、女士防寒服、女式毛衣、女士裙装和手提包、女性配饰，甚至还包括前段时间在已在英国上线的女性内衣。

就女性内衣而言，亚马逊自有内衣品牌 Iris & Lilly 一件内衣的价格最低仅为 7 美元，以低廉的价格避开与维密等内衣大鳄们的竞争。

试想一下，在女性内衣的品类下，卖家能不能开发出针对大胸胖妹的内衣、针对新妈妈的哺乳内衣、甚至防狼内衣……敢想敢创新，才能站的更稳，走的更远，况且，我大天朝的中国制造还有诸多优势。

外媒预测，亚马逊包含第三方卖家在内的服装业务，有望在 2020 年达到 520 亿美元。作为卖家，亚马逊强大“卖货思维”方式，确实值得深思。“细分品类并不断的创新，给顾客更多的选择”，这不能是一句只说说道理。毕竟未来这 520 亿美元的大市场，庞大的第三方卖家群体，如果比亚马逊占比还少那就尴尬了。

帮主：亚马逊好像正尝试一条更符合大众电商平台定位的路线：尽量多地增加时尚产品的细分品类，并且主打基本款和性价比。

亚马逊的做法，是典型的电商打法，没有全品类系列，只有单品类系列，在这里面，把商品的深度做到极致，突出显现性价比，打造爆款，从而实现细分市场的垄断。

惊讶！全球96%的快消新品

都是失败的

在消费者需求越来越细分的今天，品牌都十分热衷于推新品。不过推新品其实是一件高风险的事情。

据Kantar市场研究集团2015年数据显示，全球快消新品在上市3年后，依然还在货架上的比例平均只有45%，而实现高净增长的只有19%。而既实现了高销量和高净增长的新品只有4%。换句话说，三年内，96%新推出的快消品都没成功。

当然，这其中一个主要原因是因为快消品市场已经进入了几乎停滞增长的状态。即便在中国这样的新兴市场，过去一年城镇消费者花在快消品的钱只多了3%。不过最终决定一个产品成败的更重要的原因是——公司没有及时做好市场调研。

《哈佛商业评论》曾列举过几个新品失败的原因，比如针对人群对新产品不买账；产品太超前，教育受众却没做到位；又或者是公司没有估计到产品会卖得这么好，产能没有及时跟上。

比如，2004年可口可乐针对20岁到40岁的男性推出过一款名为C2的健怡可乐。它的卡路里和碳水化合物含量都是普通可乐的一半，但口味完全一样。事实上，目标人群不接受这种折中。有趣的是，最近类似的一款产品再次遭遇了挫折。随着消费者对糖越来越抗拒，可口可乐旗下的绿色可乐（coca Cola life）已经从英国的货架上消失了。

搞懂消费者的口味很难。而消费者说自己愿意买和真的去买可能完全是两回事。有时公司给新品做前期市场调查，设计的问题有歧义，消费者的反馈就会失准。

不过在中国，从去年年末起，连接来几亿人的中国互联网巨头们帮快消公司想了个办法——在大规模推广新品之前，做一轮广告，背后的广告系统实时地来给替公司研发部门做线上和线下零售店的市场调研。

在诸多新品抢占同一个市场时，科技公司的营销办法或许能帮快消公司加快产品早期调研的进度，避免错过先机。

帮主：相对于快消新品来说，时尚产业的更新速度更快，留在货架上的经典款一直经久不衰的，也差不多4%都不到吧、

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