黄旭：激励的What、Why和How
【编者按】著名人力资源专家、原阿里巴巴集团HR VP黄旭先生在领教工坊“2017年度组织能力提升特训营”做了为期两天的主题为《寻找和建设一个持续健康的组织：CEO必须掌握的13+1个模块》的分享，让学员们从思维框架、概念逻辑、经验智慧和工具实操等多个层面得到极大的收获和启发。我们这里摘录部分精彩内容（第10模块-激励）与大家分享。
现在我们讲“13+1”中的第10个模块“激励”。
开始之前，我们先做一个练习：
每个人拿出一张空白纸，在左半边，从上到下的10行，分别写上1、2、3、4、5、6、.......10。
在每个数字后面，按重要性，写上你最重要的10个员工的名字。如何判断：如果公司里，你只能留一个人，哪个人是谁？那么他就是#1。以此类推，写出10个名字。
在纸的右半边，每个人的名字后面，分别写上这个人的年收入。
然后看一看：是否一一对应，即，重要性排第一的人，年收入是否也排第一。
结果呢？理想上应该是一一对应的。而实际上，大部分公司都是错位的，是不合理的。
所以，我们来谈谈激励：What？Why？and How？
01
什么是激励？（What）
激励，我喜欢称之为“钱包”。
我们要管理人才的四个方面：心、脑、手、钱包：
心，这个人的兴趣、爱好，什么让他兴奋，什么让他睡不着觉，什么事他早上一起来就会去做。
脑，这个人的思考方式和习惯。这和他的过去受到的训练、和他的经历、出身有关，如：外企、国企、民企背景等等。
手，这个人拿结果的能力，特别是他过去两三年拿到的结果。
钱包，如何激励这个人，怎么让他和公司的利益一致。
激励（钱包）设计就是要把员工的利益，和我们前面提到的，公司的使命/愿景/价值观/三年规划/一年1-3件事/组织架构/KPI/计划等有机地联系起来，保持一致性。
这是“13+1”模块中非常重要的一环。
02
为什么要做激励？（Why）
钱包是对员工最直接、最实在的认可。而这方面很多老板不知道该怎么做。所以我们在这把这件事的要点说清楚。
企业本身就是一个经济实体，更应该用经济的手段去激励员工（这里并不是要否定非经济激励）。
我们要利用好我们掌握的企业里经济资源去激励优秀的员工，努力做到公平、公正和合理。
华为有一句话说的好：不要让雷锋吃亏。
03
激励怎么做？（How）
体系检查：这个体系我们前面讲过，从使命/愿景/价值观，到战略/三年/3件事，到架构/KPI/计划，到激励（钱包），这10个模块是一个体系。
我们作为管理者，掌握了四种资源：工资、奖金、股票和机会。
记得我们前面做的练习，发现：大多数公司里员工的重要性排序和年收入排序是错位的，不能一一对应。
所以我们要做的就是：每一次合理分配这四种资源，不断消灭不合理的错位，让员工的价值（重要性）排序和年收入排序越来越趋向一致。
下面这些方法可以帮助我们越做越好：
1. 先按2/7/1区分开来，谁是最优秀的20%，谁是中间的70%，谁是最后的10%。
2. 再区别对待，四种资源按表格里的原则进行分配：（见下表）
工资：2类员工两个“+”号，加再多都不为过，因为他们是你的竞争优势。7类员工一个“+”号，1类员工没有，还可能是“-”号。
奖金：同上，2类员工两个“+”号，7类员工一个“+”号，1类员工没有。简单的方法是2/7/1对应4/6/0。即20%的员工拿走40%的奖金。
股票：每一年或每一次都只给最优秀的20%。
机会：给最上面的30%，即最上面的20%，和70%里的前10%（俗称“7+”）。机会包括学习、晋升、参与新项目等等。
3. 1+1+HR，两级管理
第一个“1”是直接上级，第二个“1”是上级的上级。即两级参与和把关。HR负责体系，如：确保每个部门都有区分2/7/1，并区别对待。
其他补充：
- 业绩决定蛋糕的大小，业绩+价值观决定分配的多少
- 级别越高，激励周期越长（1-3年）；级别越低，激励周期越短（天/周/月/季）
- 跳高和跳远：很多公司用预算达成率（错错错），相当于跳高，目标设立的越低，越容易完成，每次谈目标，员工和公司变成对立面，讨价还价。跳高往往以失败而告终。而跳远没有设上限，按结果激励，不同的业绩结果，对应不同的激励和资源。这对公司的HR和财务团队，在运营管理的参与要求很高，特别是每个月或季度的追踪跟进，要确保在人员招聘、市场资源等等方面，量体裁衣，而不是业绩没做出来，资源先用掉。
04
总结
激励（钱包）设计，是我们建立绩效文化的一个重要管理工具。
通过好的激励，不断培养和树立负责任、愿赌服输的绩效文化。
我们的管理工作就是，通过一次次的资源再分配，让员工的价值和年收入一一对应，越来越趋向合理。
注：另外第12个模块“考核”也是和激励相关，是一个相互支持的体系。
作者介绍
黄旭先生是著名人力资源专家，拥有7年运营经验、14年HR经验和5年投资经验，曾任阿里巴巴集团HR VP和淘宝HR VP，负责集团Top 200高管的评估、发展和人才盘点，后又负责淘宝的赛马等HR创新项目。在进入阿里之前，黄旭先生曾先后为十余家企业提供HR咨询服务，涉及工程、零售、信息服务等行业。
在此之前，黄旭先生曾在麦当劳负责多家门店的运营以及管理人员的培养体系的建立；沃尔玛(中国)高级培训经理，为沃尔玛在中国的发展奠定了运营和采购及领导力的人才培养管道；曾任大型零售连锁企业华润万家HR VP，参与和负责人员整合、新团队建立、业态创新等一系列变革管理。现为嘉御基金创投合伙人，主要负责投资前的组织和人的风险评估和投资后的组织和人的绩效改善。
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