华立老大：信息工业4.0
这个周末（4月11-12日）万物互联创新大会（点击阅读原文报名）上，我们有幸请到了华立集团董事长兼CEO汪力成先生，与其他众位传统产业大亨一起探讨万物互联时代下的产业升级与创新之道。面对互联网的冲击，具有深厚制造业积淀的传统厂商选择智能硬件这条道路，才是与互联网企业一拼高下的真正机会。
来源：浙江日报，记者：苏靖
新年伊始，浙商忙碌的脚步迈向何方？近日记者专程探访了华立集团董事局主席汪力成。右手戴着粉色智能手环，坐在记者面前的汪力成说起传统产业，时不时会与互联网联系起来。
一些实业家因互联网而焦虑，汪力成却不断在互联网体验中触摸互联网基因。双十一淘各种日用品，与互联网创业者合作……多年前自称退休交班的这位传统产业领军浙商，用抑扬顿挫的语调，表明互联网带给他的创业创新的新激情。
各种成本压力让不少制造业企业举步维艰，以电商为代表的互联网冲击再度夹击制造企业。制造业将何去何从？刚刚过去的互联网元年，让不少实业家患上了“焦虑症”。汪力成认为，互联网经济当下风生水起，但并不意味着要去跟风抛弃传统产业。传统制造企业一定是在熟悉的领域更容易成功。对于大多数浙江制造企业来说，仍然需要坚守实业。只是在坚守同时要更加关注新经济的动向。
他以华立举例说，华立选择投资新经济踊跃的LP，投资感兴趣的未来产业。应当承认传统产业与这些LP之间必然有鸿沟。通过做LP可以帮助华立进一步认识新经济，缩短与新经济的距离，并发现其中的商机。某种程度上，这也是让华立与未来产业建立联系。投资过程中或许也会与其中的创业企业协同发展。对于大多数中小型制造企业来说，他建议不妨在可控制范围内集中一部分资金，适当介入，而不是全身投入互联网风潮中。
互联网冲击来了，对这样的新事物不能“看不见、看不起、看不懂，最后来不及”。按过去的思维看，很难回答小米是做什么的企业。但这并不重要。这也许会是将来许多企业要面临的问题。汪力成认为，未来企业有两种选择，但都离不开生态圈。一种是有实力的企业打造一个生态圈，并在其中当“盟主”；另一种是选择有生命力的生态圈，并在其中找到自己的定位。华立也在做这样的准备。所谓“羊毛出在狗身上，猪来买单”。这将是传统企业面临的新课题。
汪力成分析，当下互联网对传统产业的冲击中，消费体验类的冲击最大，比如电商对线下实体企业的冲击，BAT的崛起就已说明了这一点；对生产商为代表的制造业类的冲击还不大明显，但很快会来，必须要提前准备。
他认为互联网无法拒绝，要主动拥抱。比如华立原来的主导产品仪表，与物联网协同，这样出来的产品就不再是传统意义上的电表了。接下来是产业互联网时代。制造业不要灰心，电商影响了不少实体店，但消灭不了制造业。
互联网经济的本质，是消除信息不对称，因而人们可以在线上以尽可能低的价格找到所需要的商品。而传统经济曾经利用信息不对称，造就自身比较优势。产业互联网时代，传统经济的这种优势不再，要研究信息完全对称后如何找到盈利模式。
汪力成2012年关注互联网，并开始潜心研究。他说，传统企业不能盲目追风，但要适时而变。而且这会是个较长的过程。
对传统产业来说，融入互联网思维并不是件简单的事。在汪力成看来，融入互联网思维，是要对企业制造流程进行重组，华立称之为价值链再造。不能只关心市场一端的电商反映，更重要的是要看上游及供应链等。
他认为，在后工业化时代，大规模、标准化生产已过了，互联网时代让个性化定制成为当下主流。在这样的工业4.0时代，需要大批量生产与个性化定制相结合。
过去以为这两者不相融，其实不然。新技术的进步正在改变。比如华立生产过程中的一部分刚性生产线现在已被柔性生产线所代替，即按客户需要定制。总体看，两化融合、生产过程追踪、用大数据预测订单、3D打印、工业机器人等等带来创新条件。
在产业互联网时代，要大量运用这些技术条件。华立提出“机器换人”，不是仅仅节约劳动力，而是适应后工业化时代，适应智能生产的需要。这就是将互联网思维融入实业。
为将互联网思维融入实业，汪力成去年亲力亲为，为集团骨干造势转换观念。并主导在组织架构中引入互联网思维，资源平台化、经营平台化，激活员工的积极性、创造力。华立工程师陶新武的“萝卜车”项目就是一例。他利用业余时间自己设计、发明的一个平衡车项目，特点是可以把成本做得非常低，让年轻人都有能力买得起。这个项目完成经营所需要的资金，首先在员工中众筹，差额部分由公司来进行投资。
汪力成认为，对于互联网时代成长起来的年轻员工，不能再按以往方式要求。和过去的老员工相比，他们更任性，不喜欢听命于某种指令，物质奖惩效果不再。这样的员工，会很投入捣鼓自己的爱好，实现他们的自我价值。既如此，何不让企业成为一个激发他们活力的大平台。而且去年集团决定，允许员工15%的工作时间可拿来干自己的事。而且鼓励员工在公司平台上开发自己的新项目。现在看来平台效应逐渐显现，以往6点一定下班走人，现在8点好多灯还亮着。某种意义上，此时的员工不再是雇员，而是成了合伙人。
大企业往往等级森严，这在相当程度上已成为提高内部管理效率的障碍。汪力成在关注组织架构时发现，华立的一位普通员工将信息向他传递往往要经过8层，其间还不乏影响信息传递的隔热层，现代企业必须变革这种僵化的管理体制。
他认为，大企业有资源多、实力强、渠道广、信任度高等优势，但也有层级多、流程长、远离客户等劣势。这些劣势恰好是小企业的优势。要将大企业优势和小企业优势相结合，华立必须在组织架构上进行大变革。他说，这是为了“让听得见枪炮声的人指挥战斗”。
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