组织|企业文化如何在公司内部贯彻和落地？
导读
艾伦（S. C. Allyn）是NCR（National Cash Register 美国计算机服务公司）前董事会主席，他很喜欢跟别人分享自己的这次经历，因为在他看来，“战火可以摧毁周围的一起，但NRC公司勤奋、开拓、强调销售的文化却完整的保留下来”。
据说，在NCR公司里类似的故事有上百个在流传着，这些故事在存在于员工头脑和心灵里，影响深远。
在特伦斯·迪尔（Terrence E. Deal）和艾伦·肯尼迪（Allan A. Kennedy）的定义里，像NCR这样的公司是典型的“强文化”公司。
迪尔在哈佛大学从事教育学的研究工作，肯尼迪在麦肯锡工作，两人用了6个月的时间，对近80家公司进行了调研，他们发现其中“18家有着抽象价值信念的公司都是行业内的成功者”，这些公司有着持续的出色表现，这些公司都是强文化公司，它们包括：卡特彼勒公司、通用电气公司、杜邦公司、普华永道公司、IBM公司、宝洁公司、惠普公司、强生公司等等享有世界声誉的公司。
迪尔和肯尼迪非常笃定，企业文化的核心就是价值观，它是一个组织的基本理念和信仰，“对于员工而言，价值观界定了’成功’这一概念的具体内容”，这相当于确立了一个标准，类似于：“如果这样做，你也可以成功”。在两人调研的几乎所有强文化公司里，都存在被员工广泛认同的价值观体系。
在实际中，信仰价值观文化的公司，都会把自己的价值观浓缩为通俗易懂的一句“口号”。
迪尔和肯尼迪在调研中也发现了这一现象，比如：卡特彼勒公司把公司的价值观浓缩为“24小时的全球服务无处不在”，美国电话电报公司（AT&T）则提出“全民服务”的口号，杜邦公司讲究“通过化学使美好生活变得更加美好”，普华永道力图在会计领域“致力于技术的尽善尽美”。
这些“口号”对于外人而言，“简直就是陈词滥调”，但是在公司组织中却是人们深信不疑的信仰，因为他们都与具体的工作密切相关。本质上，这是由于公司所处的市场环境，决定了公司“应该怎么做才能成功”。
每个公司面临的市场环境都不一样，为了在市场中成功，每个公司都要擅长从事某项活动，比如：有的公司擅长销售，有的公司擅长创新，而有的公司则擅长降低成本。这些使得公司成功的核心竞争力，在组织内部自然得到推崇，从而成为深根植入的价值观，影响着每一个员工。
那么，价值观如何在一个公司得到贯彻和落地呢？迪尔和肯尼迪认为，有几个要素是价值观能够在组织中形成共识的关键。
第一是，英雄人物。
英雄人物是员工的榜样，分为两种：一种是与生俱来的英雄，他们不无例外都是企业的缔造者，另一种是塑造出来的英雄，是公司根据发展的需要，在特殊的时刻树立的英雄角色，公司知道其他人会效法这些英雄的行为。
第二是，礼仪和仪式。
礼仪和仪式是“公司日常生活中一些系统化和程序化的惯例”。公司通过盛大的典礼，生动展示公司“支持和赞赏”的典范，告诉员工公司期望他们遵循的日常行为礼仪是什么。
第三是，文化网络。
这种网络是种种载体，承载价值观和英雄神话的载体，是组织内部非正式的沟通手段，如果想要出色的完成工作，或者了解实际发生的情况，唯一的办法就是有效的运用文化网络。
于是，公司通过塑造英雄人物、规定礼仪仪式和组织文化网络等，来构建价值观体系，从而将公司的信仰传承下去，而构建起来的价值观体系本质上是作用于人的，人是公司最最重要的资源，除了硬性目标的考核之外，运用文化的微妙影响，能帮助员工把工作做的更好，在强公司文化的环境中尤其如此。
强文化虽是非正式体系，但它明确指出人们在大部分时间里该如何行动，同时强文化为人们保持良好感觉提供环境，持续身处其中的人们因而更加愿意加倍努力。
那么，是不是每个公司都能够拥有强文化？迪尔和肯尼迪认为，这是肯定的，但是有一点必须要做到，就是高层领导必须首先了解自己公司已有的文化是怎样的一种状况，即便是弱文化，在准确把握和理解了本公司的文化的基础上，公司高层要对这种文化不断进行雕琢和塑造，“使其适应不断变化的市场需要”。
迪尔和肯尼迪很多年前的这番调研和定性，对于当下国内公司仍然具有十分重要的参考价值，因为现在国内越来越多的企业开始认同文化的重要性，即便存在着落地难的实际问题，但越来越多的企业仍然愿意投入时间和金钱在文化上下功夫、做文章，为的不只是企业能够发展，更为了基业长青。
当然，质疑一直存在。文化这么柔性，公司如此复杂，这力量太脆弱了，公司领导在面临实际问题是，运用文化的方式力不从心。然而，这并不是因此就可以忽视文化的理由，因为那些领先的成功企业无不得益于强文化的胜利，这些成功企业的领导，能够建立远景，能够建立普遍认同的价值观，并带领员工共同奋斗，最终使公司持续赢得竞争的胜利。
事实上，正如马文·鲍尔（Marvin Bower）所言，他长期担任麦肯锡公司的总经理：企业中非正式的文化其实就是“我们做事的方式”。
来源 | 公众号：茅庐学堂
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编辑 | 智慧云
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