“减员增效”的困境：是削减成本还是削弱竞争力？

原创维舟南都观察家

维舟，专栏作者，南都观察特约作者

全文3000余字，读完约需6分钟

理论上的“效率”，在现实中却很难说，过分追求效率、削减成本，到头来可能反而削弱了企业自身的竞争力。我一位开瑜伽馆的朋友就道破了这一艰难抉择：“外包的遗憾就是，本来可以拿事练人，但如果外包就只是出了业绩，帮你产出不了人；而产出人，这是中小公司最大的使命和希望，和利润一样重要。你付出去的薪酬，也是财务资源，本来可以用来产出一些人，现在就产出不了人，只产出事情、绩效。”

疫情后的世界会是什么样，现在已逐渐显露出其冰山一角。它对经济的冲击甚至比我们想像的更为深远，绝大多数企业都不得不且战且退，转入“求生存”状态，以至于近一个多月来，朋友聚会时打招呼的话都变成了这样：“你被裁了没？”

虽然现在整个社会的情绪都很不乐观，但这究竟是“好日子一去不复返”，还是孕育新变革的阵痛，又或兼而有之，眼下还很难说，但有一点是肯定的：不变是不行了。

▌要效率，什么样的效率？

都说新冠带来了“加速主义”，原来的某些结构性问题也许一直在，但被疫情放大之后，就变得加倍迫切而不得不大刀阔斧应对了。虽然对不同行业的冲击并不一样，不过总体而言，市场都变得比以前更难预测了，这意味着企业和个人都不得不深挖潜力，提升抗风险能力，更灵活地应对随时出现的状况——“危机”在此既是“危”，也是“机”。

如何才能渡过这个难关？大部分企业的共识看来是“减员增效”（有时称之为“优化”或“结构调整”），其基本思路是：在提升效率之后，就不再需要那么多员工了，进而压缩成本开支。我有不少做IT和数字内容营销的朋友，就是养几个核心员工，其它的能外包就外包，减轻负担。

在这样的管理思路下，势必就要精打细算所谓“岗位贡献”，因为只有这样才清楚怎么分配利润，有效地激励更多产出的团队或员工。有一位开外贸公司的朋友说，他最近一个月几乎天天拉着人事跨洋算人效，算完发现，很多人根本赚不回自己工资，之所以配置着，只不过因为这一直以来被默许为是标配。这次他把行政岗全部取消，把行政并给出纳，统称资产管理，只留人事总监和招聘。

海底捞的老板有一次也曾说过：“没有什么必需的岗，算不出人效的都关了。”据说海底捞一个打扫卫生的都知道自己多扫一平米多少钱。人所共知，在这方面海底捞确实一向走在前列，十年前有次就听海底捞一个老板的司机说，他们内部改革，没有专职司机了，全部转岗。

这看起来是完全市场化的思路，可以将效率发挥到极致，但问题是人并不像机器零件那样可以随意更换。裁员所影响的并不只是被裁者，因为人们都清楚，某些员工被裁未必是因为他做得不好，只不过可能是他的岗位乃至整个部门都不需要了，又或是此人工资太高，甚至有可能就是不讨老板喜欢。留下的人虽然保住职位，但且不说工作量增加、还可能减薪，也难保下次不轮到自己；最怕的，则是嘴上喊为了集体，不得不要效率，但实际上却只是保了少数人。

无论是哪一种情形，这几乎难免会大大消减公司好不容易营造的温情脉脉、人才第一的氛围，打击了士气，也未必提升了效率。更重要的是：如果这样仍然不足以挽回业绩萎缩，那怎么办？继续裁员的话，总不可能把所有人都裁光。“减员增效”说到底只是“挤水分”式地改进，但在面临社会经济结构性转型的时刻，企业要生存下来，需要的却不是“改进”而是“改革”。

正因此，理论上的“效率”，在现实中却很难说，过分追求效率、削减成本，到头来可能反而削弱了企业自身的竞争力。我一位开瑜伽馆的朋友就道破了这一艰难抉择：“外包的遗憾就是，本来可以拿事练人，但如果外包就只是出了业绩，帮你产出不了人；而产出人，这是中小公司最大的使命和希望，和利润一样重要。你付出去的薪酬，也是财务资源，本来可以用来产出一些人，现在就产出不了人，只产出事情、绩效。”

不仅如此，如果最终为了企业壮大，想把“人才”挖过来，那从外包那边找人，“如果给他高攀、那还好；如果让她下嫁，那就要付出金钱和磨合的巨大代价。”当然，换个角度说，这也意味着内部培养就不需要高薪了，那么员工的能力如果已经得到锻炼、提高，为什么人家不高薪跳槽？这听起来倒像是“低薪+情怀”绑定来“骗取”员工的忠诚。

这样权衡下来，也有一种思路认为，管理者要有社会责任感，危难时刻给人发工资，其实就是最大的慈善，这自然会留下愿意吃苦耐劳和企业共命运的人。华为近期就让员工购买公司股份，这既回笼现金流，又使员工感到“都在一条船上”，通过让渡权利来保持团队凝聚力，更好地共克时艰。这也是以往日企在遭遇经济危机时经常采取的方式：承诺不丢下员工，承受损失，换取员工的主动性，优化提升集体的竞争力。

这表明，“效率”对不同的决策者可能有着迥然不同的意味：大公司业务可以、也便于外包，每个全职者的人事成本也很高；但对中小公司来说，需要创造更能让人认同的企业文化，对他们而言，前者的“效率”，很可能“短期是蜜糖，长期是毒药”。如果说企业的竞争力取决于效率，那这个“效率”归根结底应该是指“如何充分发挥出人的潜力”，而不是单纯地砍人。

▌人为加剧的焦虑感

这样的局面，对决策者而言是困境，对普通的个体而言就更是了。很多年轻的“月光族”直到此时才意识到自己抵抗风险的能力之弱；做了半辈子的中年上班族，则赫然发现自己万一失业，除了本职之外，别无一技之长，因而有家有口的即便苦不堪言也不敢辞职，因为万一两人都失业，那房贷可怎么办？但最要命的，则是一种无法排遣的不安全感，即便暂且得安，却总担心有听说的种种坏情况随时可能降临到自己头上。

也有朋友用“生于忧患，死于安乐”来自我宽慰，但孟子的本意其实是主动地居安思危，如果这是来自外部施加的“忧患”，那意味可就大为不同了。虽然现在整个的大环境都充满了不确定性，但事实是：很多企业为了“激发”员工的效率，人为地加剧了这种不确定性，这无疑使人们更加焦虑。

确切地说，这样的管理思路并不是现在才出现的。很多企业，甚至即便是体制内的在编人员，每月收入的组成中，基本工资都很低，低到几乎无法糊口，扣完五险一金后，便已所剩无几。这样，“混日子”是没法混的，因为只有多干活才有钱挣。现在只不过是疫情之下，企业处境更难，这套做法更发挥到了极致，迫使员工更多产出。要说这是焦虑感，那它其实是制度上人为造就并加剧的焦虑感——领导就是要你没安全感，就是要让你坐不住，逼迫人不断拼尽全力才能生存下去。

在改革年代，尤其是“打破铁饭碗”的舆论氛围下，这差不多带有革命性的意义，被认为是对以往低效率体制的重要变革。但近些年来逐渐明显的一点是：如果没有社会的基本保障托底，那么这种巨大的压力，在效果上就相当于英国工业革命时的圈地运动，失去生活依靠的农民不得不为了生存而出卖劳动力。在这一意义上，这种不安全感正是社会的结构性需要，因为只有这样才能源源不断地生产出可出售的廉价劳动力。

但这有利于逼出人的潜力吗？在某种意义上，或许是的，然而更确切地说，它是逼迫人为谋生而奔波，让他们穷于应对最基本的生活，其结果可能是反而损害了社会的创造力——这就像一个艺术家，本来如果生活有保障，可以安心创作出更多传世作品，但现在却被迫为了糊口而每天花几个小时去做搬运工。

这表明，外部施加的强大压力，并不像一些管理者所想当然以为的那样，必定会最大程度上发挥出个体的潜力——有时他是被迫发挥出来了，但其实却是对他真正价值的浪费。不仅如此，每个人面对这样的压力总需要宣泄和排遣，因而当压力太大时，在总体上难免会造成社会心理疾病的大爆发，最终也许在局部达成了企业的目标，却在整体上损害了社会福祉。这就像盛夏每家开空调，将热空气排出室外，获得自己房间里的清净，但无数空调齐开的结果，却是加剧了大气升温。

也难怪新冠疫情以来，保险业大繁荣，成了为数不多的受益行业之一——虽然在经济下行之际，保险业的投资收益也很难说。但不管怎样，焦虑感就是因不安全感、不确定性而来的，在不安全感的驱使下，人们很自然地想在不确定性中获得保障，保险业好歹将“不可测的未来”变成了一个概率问题，至少“以防万一”。

当社会的现代化深入到一定程度之后，难免会遇到不可测的风险，此时如果总是让个体承受所有这些代价，不仅违背社会公平，加剧心理问题，最终很可能也有损于社会效率和利益的最大化，不利于优化配置人才能力。企业要在这新的结构转型中生存下来，并不能只靠甩掉包袱，而应更多放在如何开辟新机会、灵活应对上，同时社会给就业者更多保障和选择。在此，我也有一个梦：梦想每个中国人都能过上有保障、有尊严的生活，充分发挥出十四亿人的创造力。

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