当年的猪肉贩子，如今砸下1000亿建“动物园”
文丨华商韬略 · 华商名人堂 陈光
广东有句俗话叫“扮猪吃虎”，当地媒体常以此形容那些不爱抛头露面的企业家，比如碧桂园的杨国强、合生创展的朱孟依。而被引用最多的，则是苏志刚。
之所以说苏志刚“扮猪”，是因为他不仅低调，还总把自己放在很低的位置。杨国强说自己是“农民的儿子”，苏志刚则说自家5代贫农、小学文化。直到当选全国人大代表后，他给别人打电话的开场白还是“农民的儿子又来麻烦你了”。
这位“农民的儿子”或许声名不显，但他的成就却不是一句“吃虎”足以概括的。
过去的20年间，苏志刚一手打造了长隆集团这个旅游业的顶级品牌，顺带缔造了一系列拉风的数据：
比如，上海迪士尼开业后引发舆论热捧，日客流量最高峰突破8万人次；另一边，长隆在2015年万圣节就创下了日游客10万人次的全国纪录，迫于园区压力，他们还不得不临时关闭了现场售票渠道；
比如，从接待游客数量和对区域经济的拉动力上看，长隆已经成为超越“香港迪士尼+香港海洋公园”，成为中国最大旅游品牌；
再比如，2015年，长隆旗下旅游项目共计接待游客接近2400万人次，比长城、故宫还多……
掌控这一切的苏志刚总是躲在幕后，习惯给媒体一个略带歉意的笑容，近年来，他更是连长隆的重大项目都很少参加。
但是外界又不得不挖空心思去了解甚至揣度他，因为这位“农民的儿子”吃的虎越来越大：过去的1年多时间里，他连续投资了两个超重量级的旅游项目，总投资额刚好1000亿。
十年“猪肉佬”
长隆集团的每间会客室和办公室里，都挂着邓小平的大幅画像，这是苏志刚最崇拜的偶像，他称邓小平为“邓伯伯”。
虽从未和邓小平有片面之缘，但总设计师从根本上改变了苏志刚的人生，“没有他，我现在大概还在种田，可能吃都吃不饱。”
改革开放给了苏志刚第一份正儿八经的工作——卖猪肉，在那之前，他常坐在田头长吁短叹。
1958年，苏志刚出生于广东番禺大石村，家中世代贫农，到他这儿是第5代。“大跃进”和“三年自然灾害”的岁月里，国人的生活都很困难，苏志刚家里更是食不果腹。大多数时候，他和弟弟只能挖地里没长好的番薯芽、落花生充饥。
苏志刚履历上的文化程度是“小学”，他实际上是中学毕业，但苏志刚觉得自己的文化水平也就小学，因为“文革期间没学到啥东西”。
中学毕业后，苏家兄弟无钱无背景，进不去工厂、当挖煤工人都没人收，卖点菜还因投机倒把被教育，无奈之下，苏志刚只好在生产队放了几年牛。“这不能卖，那不能种”，家里还吃不饱饭，这让正直壮年的苏志刚感觉浑身力气没处使，常常坐在田头发愁。
1978年，改革开放拉起帷幕，苏志刚迫不及待地放下锄头，和弟弟一起进城打工。在广州的建筑工地上，苏志刚认识了一个卖猪肉的人，他觉得这买卖比扛水泥强太多，于是定下目标，要攒一笔钱卖猪肉。
猪肉生意之初，苏志刚的“市场”主要集中在家乡大石村，后来他琢磨大石只是一个农村，生意有限，得把猪肉卖到广州，便骑着自行车给广州的酒楼送猪肉。
“个体经营的初级阶段，能挣到三五块钱已经很开心了，后来慢慢熟悉，一天的利润从5元上升到10元，小本经营就这样逐渐滚动起来。”苏志刚说。
为了做强猪肉生意，苏志刚学会了杀猪，练就了一手快刀。因为掌握了“杀”和“卖”两个流程，他的猪肉在价格上比同行们有竞争力，苏志刚联系了几家广州的知名饭店，对点营销。
大石村离广州市区有20多公里，路上还要经过两个渡口，为了准时交货，苏志刚经常凌晨起床，天不亮就出门，送完货回到家中，至少下午两三点，接着还得干杀猪、加工等活，“1年365天，天天如此”。
那时候苏志刚最开心的事情，就是能在忙碌的劳作中抽出一两个小时陪儿子玩耍。
如是卖了近10年的猪肉，苏志刚的生意做得颇为红火，还开了家屠宰场。但是和周围的生意人比起来，差距很明显。
上世纪80年代末，广州经济已经初露峥嵘，各行各业蒸蒸日上。置身其中，苏志刚很不甘心：“难道我就这样当一辈子猪肉佬吗？”
卖猪肉期间，苏志刚和很多饭店关系甚密，觉得这行比卖猪肉强。于是，苏志刚又定下了第二个职业目标：开一家大饭店。
年营收6000万
开饭店和卖猪肉是两码事，资金需求量上完全不是一个数量级。家人听闻苏志刚的想法后痛心疾首：能卖好猪肉就不错了，好不容易有个安生日子，你可别乱来，做赔了怎么办？
但苏志刚是个定下目标就一往无前的人，而且他的想法并不盲目。1988年，连接广番公路的洛溪大桥即将竣工，苏志刚认为，在公路旁发展餐饮业是个机遇，要做就做大，做出名气。
于是，他顶住巨大压力，不仅投入了10年的积蓄，还从银行举债10多万，在大石买了两亩地，兴建香江酒家。
彼时，广东地区的月薪平均在100元左右，十几万的投入无疑是一笔巨款。施工期间，还有亲戚朋友跑过来劝：做饭店可以，但这地方前不着村后不着店，客流没有保障，你能不能换个地方？
1989年8月28日，香江酒家正式对外营业，苏志刚称“那一天终身难忘”。
公路边的酒店是个好买卖，这一点苏志刚看得很准。香江酒家“前不着村后不着店”，它是沿途最亮眼的饭店，一开张，生意便络绎不绝。
苏志刚很快发现，饭店比卖猪肉还累。苦于人手不够，“苏老板”跑前跑后当服务员、收营员，送菜煮菜也都是亲力亲为。收市后夜深了，服务生早就下班，苏志刚还得收起台布洗到凌晨两点多，“不然来不及晾干，第二天没办法用”。
凭借着地理优势、勤劳肯干，加之菜品鲜美，香江酒家的生意持续火爆，甚至旺到没法接待，连广州的客人都慕名而来，一晚上“翻台”三四轮是常事。3年的时间内，苏志刚大赚数百万，这是他“猪肉贩”时期想都不敢想的数字。
显赫成绩激发了苏志刚更大的“胃口”。1994年，番禺新建了一条宽阔的城市干道——迎宾路。一家香江酒家已不足以应付食客的需求，苏志刚顺势在迎宾路黄金地段买下几亩地，建起了第二家香江大酒店。这一次，家人们一致赞成。
彼时，广州市政府提出了国际都市建设和番禺城乡一体化建设战略，苏志刚决定将香江大酒店建设成符合“国际都市”标准的知名酒店，不仅规模更大、档次更高，业务还涵盖餐饮、住宿、旅游等全方位需求。1994年，建筑面积2万平方米的香江大酒店建成营业，成为广州市新的旅游名片。
生意做大后，苏志刚开始打差异化。
广东人爱吃野味，食客的需求给了不法分子作案动机，猎杀野生保护动物的现象屡禁不止。为了满足合法经营、食客需求的双重标准，苏志刚开始投钱养殖鸵鸟、鳄鱼等动物作为食材，不久后，香江大酒店就成了国家有关部门批获的首家可食用鳄鱼肉餐饮单位。
带着野味盛宴这一招牌，酒店吸引了大批游客，不仅广州、深圳的食客慕名而来，就连中山、珠海甚至港澳游客都驱车前来尝鲜。
1998年，香江酒店的年营收已经高达6000万，跻身广州餐饮行业30强，苏志刚也成了不折不扣的土豪。这个节骨眼上，苏志刚却一门心思做起了和饭店“截然相反”的买卖。
从“杀”到“养”
香江大酒店的火爆和南方的旅游热潮息息相关。上世纪末，随着人民生活水平提高、粤港澳联系越发紧密，休闲度假成了时髦词汇。
但是，广东当时的旅游资源比较单一，引进国外概念式主题公园是主要趋势，“世界之窗”就是代表之一，新建的旅游资源更倾向于游乐场，动物园类的旅游资源无法满足游客的需求。
1994年，刚刚建成的香江大酒店迎来了一位特别的客人——时任国家林业部副部长黄志保，他代表中央接待了一位来自非洲国家的总统，苏志刚也出席午餐。席间谈到广东旅游业，黄志保向苏志刚建议：深圳刚开了一家野生动物园，你们香江做养殖这么成功，能不能把这套经验利用起来，也办一个野生动物园。
苏志刚听后很心动，但是办动物园一向是国家专利，民间资本做起来难度太大，技术、资源、资金、管理，都是高门槛。黄志保鼓励苏志刚：虽然审批严格，但是每个大城市周边都有野生动物园，而且一般只批准一两家，抢先干成了优势很大。
苏志刚随即陷入激烈的思想斗争，他清楚做民营动物园的难度，家人、亲戚朋友也一致认定这不是私人能搞定的事情，但番禺区和省市领导又很支持。
考虑再三，苏志刚一咬牙：改革开放这么久了，很多过去想都不敢想的事情都变成了现实，这个事情也一样，只要坚定信心，就能干下去。
1995年，苏志刚开始“香江野生动物世界”的立项筹备工作，为此投入了两家酒店的几乎全部盈利。他邀请了世界知名动物专家前来论证和规划，在各方面执行国际一流标准。
1年后，项目获国家林业部批准，在2000亩的荒地上，抛开第一抷土。项目开工后，苏志刚深居浅出，天天待在工地，开始了苦行僧生活。在其监督下，动物园仅种树就足足花了8个月，整体绿化面积高达90%，还原了华南地区亚热带雨林原始生态。
那之后，苏志刚开始了一系列持续至今、简单粗暴、一掷千金的投资与扩张行为。
和之前做酒店一样，苏志刚的理念是要么不做，要做就做最大最好。一位老员工透露说：苏志刚要求团队去世界各地考察，把好的设计和项目复制到国内，但规模尺寸至少是原样的三倍。
在这样的基调下，香江动物园的起点就是大手笔。开园前，苏志刚先后引进了白虎、食蚁兽、考拉等外国珍稀物种，缔造了中国最大的白虎珍稀群落，还创造了中国鳄鱼养殖基地的纪录。
1997年12月26日，投入3亿多的香江野生动物世界（2012年更名为长隆野生动物世界）正式对外营业，成为中国第一家、也是唯一一家由私营企业投资管理的大型国家级野生动物园。
虽然从未对外明言，但显然苏志刚的初始目标就是做成东南亚地区的头一号，甚至这样的头衔都不能匹配苏志刚的胃口。
N项“世界之最”
初生的野生动物园已经相当具规模和水准，但苏志刚从未停止往里面投钱，一直修建和完善。
虽然大把花钱，但苏志刚的心里有一杆秤，其花钱的背后有诸多综合性考量。动物园刚开业的时候，苏志刚很清楚自己与北京、广州等国有老牌动物园相比，在动物种类上没有优势，因此他选择在单个珍稀动物的规模化族群上下功夫。
引进非洲物种时，苏志刚打算买30只长颈鹿，而且是包飞机一次运到。当时北京动物园也仅有3只长颈鹿，世界范围内如此大规模的空运野生动物更是闻所未闻。
苏志刚想到就做到。他在南非包下了一架波音747，不仅一次拉来了30只长劲鹿，还运来了斑马、猎豹及各色羚羊总共144只动物。
2000年以后，国际野生动物贸易壁垒提高，苏志刚又开始在族群繁育领域精雕细琢，并且很快做成标杆。
长隆从瑞典进口两只白虎时，全世界的白虎也只有100多只，后来经过不断繁育，长隆的白虎总数已超200只，占了全世界白虎总数的一半。白虎已经成了长隆的象征，甚至还作为广州的亲善大使被当作礼物送给泰国。
“国宝”大熊猫同样是长隆的招牌。在与国家大熊猫保护研究中心达成合作后，长隆连续4年内繁育了7只熊猫幼崽，包括全球唯一大熊猫三胞胎，刷新了北回归线以南地区大熊猫繁育史的纪录。就在不久前（2016年12月26号），长隆又添一对双胞胎熊猫，两团活蹦乱跳的“肉球”正等着网友们给他们起名字。
引入珍稀动物的同时，苏志刚还以一系列浩大的工程，不断拓展其产业链条。他相继建设了酒店、马戏团、水上乐园等事业体，每做一项，苏志刚都追求唯一、最大。比如世界最大的夜间动物世界、超级大喇叭滑道、十环过山车、世界最大的永久性马戏表演场馆、世界最大U型滑板、亚洲最大四维影院等等。
横冲直撞间，苏志刚也曾撞上路障。2006年，长隆旗下世界最大的夜间动物世界停止营业，原因是这一模式在广州水土不服，营收难见起色。期间，一位旅游业内人士说：我见到苏志刚时，他一直在埋怨自己为什么要做大，做大有什么好处。
但是埋怨归埋怨，苏志刚依旧无法抑制自己做大的雄心。为了规避风险，他开始在综合性休闲娱乐方面做文章：自驾车看动物、大象剧场、西游记剧场、非洲动物表演等，长隆不断推陈出新，藉此吸引各年龄段的游客。
长隆的知名度越来越高，苏志刚却始终隐居幕后，他从不对外谈及成绩或是教训，外界甚至不清楚他究竟在广州长隆板块投入了多少钱，只看见越来越多的内地甚至港澳游客拖家带口奔赴长隆。
2010年，广州长隆的年游客量已经突破千万人次，比香港迪士尼整整多了一倍。业内以苏志刚手里的动物与之类比：他就像一只大鳄，隐匿不出，但是胃口极大。
然而，苏志刚的魄力、胃口和手笔，比外界想象得还大。
土地与融资
2009年11月，由澳门和珠海共同开发的横琴新区成立，成为上海浦东新区、天津滨海新区后的第三个国家级新区。
新区政府展开了一系列招商引资，其中一项是给予长隆集团数十亿的银行授信，并且为之“量身打造”了土地招拍挂的条件。在几乎没有竞争对手的情况下，长隆以优惠的条件先后拿下了300万平方米的旅游综合用地开发权。
在这样的背景下，苏志刚第一次挪动了身子，带着它的动物们走出了番禺。是年，长隆宣布投建珠海国际海洋度假区，首期总投资超200亿元。
消息一出，业界哗然。舆论纷纷讨论，长隆的盈利能力到底如何？
彼时，国内主题公园、游乐场的盈利已经引发广泛关注，数据称，超过50%的主题公园处于亏损状态，实现盈利者不超过20%，一大批新兴的主题公园，诞生后不久便因经营不善宣告倒闭。当时长隆的年营收维持在20多亿左右，200亿的投资对于集团来说无疑是一笔沉重的负担。
主题公园是重资产行业，对土地与资金的要求极高，国内知名的主题公园，如欢乐谷（华侨城集团）、方特（华强集团）等，背后大多有其他产业或是上市资金的支撑，相较之下，苏志刚和长隆显得势单力薄。
但从结果上看，在国内所有主题公园里，长隆始终是发展势头最猛、名头最大者之一。
苏志刚是如何玩转重资产的？在华商韬略（微信号：hstl8888）看来，其中一点至关重要。
决定转行做酒店时，苏志刚就展现了他在土地和贷款方面的魄力。大石村和迎宾路的地，是其早期从银行贷款的根基，做大广州长隆后，其土地优势进一步扩大。
借助番禺政府开发新区的机会，苏志刚拿到了大量地皮。番禺位处珠三角核心，几年间，广州地铁、武广高铁、广珠城际轻轨陆续在这里交汇，地价翻了几十倍。长隆占地面积5平方千米，这为其扩大银行贷款规模提供了保障。
那之后，如前所述，长隆又以优惠的价格拿下了横琴新区的大片土地，这些地皮进一步增加了集团后续融资的砝码。
这样的逻辑看似简单，但问题在于如何拿到地。苏志刚的资产与投资模式之所以百试不爽，核心在于其勤耕不辍的长隆这一金字招牌，对于地方政府而言，长隆主题乐园无疑是带动地方经济的“财神爷”，对于就业、税收均大有裨益。
在实体经营的基础上，苏志刚和长隆仍持续加强这块招牌的成色，让长隆更具知名度，其中最重要的一项就是迪士尼式的“旅游+文化”战略。
从打造“熊猫三宝”（功夫熊猫3），到参与《爸爸去哪儿》拍摄，再到《中国好声音》、《挑战者联盟》、《奔跑吧兄弟》等一系列热门综艺节目，长隆的影响力迅速从珠三角扩散到了全国范围。
沿着这条路，长隆的脚步一路延伸，其游乐园还走向了当下火热的各大直播平台，很多从没去过长隆的受众，也对之如雷贯耳。
稳据广东
虽然发展势头一片大好，但苏志刚实际有强烈的危机感。
发展过程中，长隆始终列强环伺，临近的有华侨城、方特，稍远有香港迪士尼乐园和香港海洋公园。当下的竞争局面则更为激烈：国际主题公园纷纷登陆中国，除迪士尼外，环球主题公园、乐高乐园、法拉利主题公园等也将纷至沓来；另一方面，国内企业也纷纷掘金其中，包括万达集团在内的一批巨型企业，都将旅游综合体视为下一个竞争重点。
这样的局面下，向来快人一步的苏志刚选择了主动出击，而且将投资级别提升到了骇人听闻的千亿级别。
2015年至2016年期间，长隆接连开展了两个新的重大项目，一是在横琴投建第二主题乐园，二是发展广东清远长隆项目。其中，横琴二期的计划投资额为300亿（总投资500亿），清远项目在一期施工期间即宣布追加投资至500亿。
横琴第二主题乐园计划根植于珠海长隆国际海洋度假区优异的表现。2014年1月，该园区首度对外开放，便凭借丰富的珍稀海洋动物、顶级的游乐设备和新奇的大型演艺，一举刷新7项全球性的行业之最，成为规模最大、游乐设施最丰富的世界顶级海洋乐园。
是年年底，珠海长隆海洋王国从全球169个旅游项目中脱颖而出，荣膺全球主题娱乐协会授颁的“主题公园杰出成就奖”。这一奖项被誉为“旅游奥斯卡”，是该行业的最高奖项。长隆是该奖创设以来首个登顶的中国品牌。
伴随着国际声誉的，还有持续飘红的业绩，2015年，长隆海洋王国累积接待游客748万人次，位列全球海洋公园之首。长隆广州和横琴项目全年共接待游客近2400万，比长城、故宫还多。
二期投资中，长隆计划投建4座主题公园、2万间客房的酒店，以及5000万人次的年游客接待能力。
清远长隆项目同样明确了宏伟的目标：每年吸引游客数千万人次，带动综合经济效益超过1000亿元，创造5万个就业岗位，带动相关产业就业达20万人。
令人咋舌的巨额资金掩盖了一个颇有意思的现象：苏志刚“狭小”的“投资半径”。在国内主题公园纷纷进行全国性撒网式扩张，甚至尝试布局全球的当下，长隆却从未踏出广东半步。业界因此质疑：独守一隅会不会导致供大于求，甚至三处长隆乐园“内斗”？
针对此，华商韬略（微信号：hstl8888）分析认为：对于苏志刚和长隆而言，暂时性的“偏守”广东并不是一个问题。
主题公园在选址时要考虑很多情况，长三角、珠三角和京津冀是国内主题公园的聚集区。其中，广东的天气适合一年四季出游，没有明显的淡旺季，加上辐射珠三角、香港、澳门的区位优势，以及京广高铁、厦深高铁等交通优势，广东的旅游资源有相当的竞争力，并且仍具备大幅度提升的空间。
其次，长隆对于当地的环境和政策相当熟悉，这一点对于大型项目至关重要。长隆的项目获得了当地政府的很多支持，其项目会议均有省长级别参与主持的经历，相关的金融服务力度、周边交通规划建设等更是一应俱全。在这样的环境里做大做强，显然比“蒙眼”冲出去更具优势。
新的规划里，苏志刚的着力点也不仅仅是旅游资源，而是围绕旅游打造城市综合体。其商业及住宅项目已经投建，超大型商业中心也将启动，显然，在深耕长隆品牌和流量20年后，苏志刚正计划通过更多方式提升集团的营收能力。
不过，除已经展现的部分外，未来长隆还将出现哪些变化仍旧是未知数。苏志刚很少谈及战略和抱负，他甚至很少参加长隆的重大活动，就连“奥斯卡”领奖这样的事情，都由集团总裁出面。因此，对于长隆，外界经常靠“猜”。
极其有限的采访中，苏志刚也往往“顾左右而言他”，比如他称念念不忘当初做“猪肉佬”的经历，晚上做梦还常梦到自己在杀猪。
从杀生到“养生”，苏志刚已经完成了一个循环。从“养牌子”到“杀出去”，他又开始了新的循环。或许在苏志刚看来，现在还没到谈成绩的时候，再过几年，这只巨鳄才会真正跑起来，走出领地猎食，并且打造一个真正意义上的、世界顶级的民族旅游品牌。
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