负债1亿多之后，他靠一道菜，翻身成为百亿级的行业巨人
文丨华商韬略 · 华商名人堂 王莹
20多年前
创业9次全失败
负债1亿多的戴胜益
开出一家牛排店，指望靠它翻身
开业的那一天
他忐忑地等了6个小时
也没等到1个客人
……
作为一个标准的富二代，戴胜益从未投过简历。台大中文系毕业后，他直接进入父亲白手起家创办的台湾最大、全球第三大“帽子帝国”——三胜制帽厂任副总经理。
不大会儿功夫，他就管理超过500个工人，个人办公室、专职司机配套齐全，成为社会精英齐聚的扶轮社里的一员。疼爱他的父亲还特别从美国办了张信用卡让他随便刷。
但三胜制帽厂属于典型的家族企业，股权并不明晰，很多家族企业二代，都在父母亲过世后互争家产，导致手足情谊生变，戴胜益不想这样，也不想在别人眼里，只是谁的儿子。
于是他提出，自己要不带一分钱离开大家庭，“先分门立户走出来”，看看自己究竟能闯出什么名堂。
但满腔热血的富二代的励志故事，并不是大家想像的那样，有资源，有捷径，顺风又顺水。
台湾第一座可以骑鸵鸟的游乐园，是戴胜益的第一个创业项目。他请来当年最红的偶像团体“小虎队”代言，以“一票玩到底”的噱头大造影响，第一年就轻松赚进1亿元（新台币，下同），每天进账的现金，可以装满一辆轿车的后车厢。
原来，离开家族，自己也能立足。
自信心爆棚的戴胜益，又继续投资了三家游乐园，但好大喜功的盲目扩张很快就出了问题。
游客就那点游客，而且很多都是一次性的好奇心消费，他多开乐园的本意是把生意做大，结果却变成自己跟自己竞争，成本增加好几倍，收入却还不如从前。
只有一个乐园时，戴胜益一年赚1亿，有了4个乐园，他却很快赔掉赚到的1亿。还不认输，他继续干，把丈母娘家里的土地都拿去贷款，希望把失去的赢回来。
结果却很不幸，很快又亏掉了1亿的本金。
向家里要钱还债，还完债，继续回父亲企业上班，这是很多人给危情之下的戴胜益提的建议，在当时看来，也是他唯一的退路。
但他依然不服气，还要再搏一把。
办法就是继续借钱，继续创业，一边借新钱一边还旧债，然后用手里可以周转的继续做生意。
从1990年开始，7年内，戴胜益做了9次生意，开过3个餐厅还办过演唱会经纪公司和吉尼斯世界纪录博物馆。
有时候，人越是想咸鱼翻身，越是不信邪，越是想成功，老天爷就越是不给你这运气。这一连串折腾下来，戴胜益落了个完败，九个创业项目全亏，负债1.6亿新台币。
其中最惨的全国牛排餐厅，开业头天，6小时都没一个客人。
这笔巨债，每个月利息支出就高达100多万，整整四年，戴胜益几乎每天都在筹钱过关。
幸亏他平时重情重义，积攒下强大的人脉，即便一屁股的债，还有人愿意帮他，相信他。
1.6亿借款由66个朋友支持，无息借款占了1/3，而且大都无借据，也无抵押品，甚至还有人把唯一的房子拿去抵押，贷款200万借他，差点和妻子闹离婚。
后来发达后，这66人的名单，一直被戴胜益小心翼翼地收在他办公桌后的小柜子里。
但这是很后来的事了，他的好运气从43岁才开始。
给戴胜益灵感和好运的，是台湾著名的传奇人物——台塑集团创办人王永庆招待贵宾的一道菜。
由于工作关系，王永庆经常招待外宾，但他不喜欢血淋淋的牛排，于是太太和主厨精心研制出一道全熟牛排。没想到，这道牛排马上得到王永庆的喜爱，这就是大名鼎鼎的台塑牛排。
1992年，戴胜益因缘际会尝到了“台塑牛排”，对其惊为“天食”，然后琢磨起来：“如果自己经营亏损的全国牛排餐厅，能拥有像台塑牛排这样的一道菜，生意会不会起死回生？”
仿佛找到救命稻草，东拼西凑了270万，戴胜益在全国牛排餐厅的基础上，推出招牌菜，这便是“王品台塑牛排”。
带着台塑的光环，凭借“一头牛仅供六客”的食材挑剔，以及“款待心中最重要的人”温馨口号，王品牛排一战成名。
不几年，戴胜益就还清之前巨大的债务，还把王品做成了名牌。
王品牛排的逆袭，还让戴胜益总结出过往九次创业失败的根源：主业不聚焦，三心二意，精力分散，最终一事无成。
带着这个1亿多买来的教训，他给自己一个死命令：只走餐饮这条路。
今天，王品集团已围绕餐饮这条路，在台湾和大陆一共有400多家直营店，两年前，集团营业额已逼近40亿元人民币。2012年，王品在台湾上市后，最高市值一度超过400亿新台币。
王品集团的拿手菜，也早已不只是牛排。
还要开发别的餐饮品牌吗？把1个品牌做好，都并非易事，再开新的品牌，管理跟得上吗？
王品火爆的过程中，戴胜益曾多次面临这两难的选择。
他害怕当初“不聚焦”的魔咒再次应验，但一个品牌的风险同样大。一路“高歌猛进”的王品牛排，不久就威力不再。最惨的一年，营收下滑25%。
戴胜益坐不住了，然后意识到：
竞争激烈的餐饮业，想死守一个品牌占据鳌头的时代早已过去。只有不断创造出多品牌，针对不同消费者需求，在不同市场作出不同品牌，才能去满足各种需求，把事业做久做大。
再加上台湾总共就2300万人口，一个牌子打天下，市场很快就会饱和。
理清利弊之后，戴胜益订下明确计划：未来每年王品要增加一到两个子品牌。
发展到今天，王品集团已16个品牌，其中大陆有5个品牌，130多家店。从西式牛排、日式料理，到港式菜……一应俱全。
计划制定了，战略方向也有了，戴胜益接下来的问题是：怎样把握住多元化的品牌，不会越开越赔呢？
戴胜益的答案是：多品牌、标准化的套餐制。
所谓套餐制，就是“一个价位一个套餐”。
王品集团现有的16个品牌，从前菜到主餐，再到后面的甜品饮料，几乎全是西式套餐模式，每个品牌只有一个价位。
例如，“王品台塑牛排”是338元加10%的服务费，“西堤牛排”就是150元的价位，没有服务费。
做出这样的选择，是戴胜益吃透了客人的心思，也找到了解决中餐难以规模化扩张的症结。
套餐价位，首先解决了客人的“选择困难恐惧症”。
以王品台塑牛排为例，消费者到来之前，已算出大概花费，一个人是338元，十个人要多少钱可以清楚地计算出来。
这是他充分掌握消费者的心理：当你请客时，客人点餐有压力，点多了怕对你不敬，点少了自己吃不饱。你也一样有压力，不知道花多少钱最合适。
于是，他给你端出一个价位，一下就解决问题。
一个价位一个套餐，一个套餐模式框住16个品牌。这背后还有一个深刻逻辑是，对同类消费者进行深度垂直开发，并且有利于标准化的建立，然后规模化扩张。
消费338元牛排套餐的人，可以围绕他们的需求推出同等价位的日本料理、铁板烧；而无论是西餐还是料理、铁板烧，套餐的组成都大同小异，基本上都是由前菜、汤、主菜、甜点等标准化“配件”。
这一标准，缩减了厨房采购和制作压力，也就可以让王品的品牌又快又有品质保障的往前跑。
人才和服务是餐饮的一大挑战。
对于几乎全是西式套餐的王品来说，服务体验的要求显然更高。
模式之外，王品能够快跑，得益于戴胜益的人才策略和管理。
王品的人才流动率只有5%，高管甚至不到1%。这个数字，比以“员工忠诚度”最高的海底捞还要低。
在台湾《天下》杂志评出的“台湾大学生最向往的1000家企业”中，王品集团竟超越统一、谷歌等知名企业，位居榜首。
这也让海底捞掌门人张勇感叹，餐饮业称得上是一流的有两家：一个是麦当劳，另一个就是王品。
马云说，员工主动离职无非两点：钱没给到位；心委屈了。总而言之，一句话，就是干得不爽。
在王品，让员工干得很“爽”的是，戴胜益的“海豚式领导学”。
在海洋公园的剧场里，海豚精彩的跳跃、顶球，会让观众欢呼声不断，甚至散场后，游客还对海豚的表现赞口不绝。
坐在观众席上的戴胜益，心里想：“是什么让海豚愿意一次又一次跳火圈呢？”
他找到的答案是，训练员在海豚每次跳完之后的立刻奖赏，然后突然意识到：“其实员工也是一样，即时奖励、立即分享，一定有效果。”
落实到第一条，是全员分红。
王品的分红不是年终才分，而是“即时奖励，立刻分享”。只要赚钱，每个月都会拿出利润的33%，下个月分享给这家店的员工。
其次是员工持股。
王品的员工持股计划规定，只要在王品工作满1年，从店长、主厨到经理以上的管理人员，都可以加入员工持股计划。
“我们会将每月的财务状况透明公开化，将报表贴在公司的公告栏内，所有的员工都可以清楚地了解本月成本如何、营收如何，鉴于大家都有股份在内，如何在下月度再创佳绩是每个人自觉自愿会考虑的事情。”王品集团的负责人曾私下透露。
值得一提的是，王品五年前上市，因为员工持股计划，它让超过200个员工成为千万富翁。
“海豚领导学”解决了“钱到位”的问题之后，如何让员工的“心不委屈”，成为戴胜益的新问题。
最终，一个阿姨给了他答案。
这阿姨是王品的一名洗碗工，由于家境困难，除在王品打工外，每天还要背着帆布袋，捡垃圾补贴家用。
有次，穿着阿玛尼的戴胜益从餐厅出来，看见只有1.4米高的徐阿姨，弓着腰，颤颤巍巍在前面捡瓶瓶罐罐，内心受到极大震撼：
“我和徐阿姨，真的是同一家公司走出来的吗？”
他不允许自己和员工，有如此大的差异。
于是，他拿自己的钱，每月补贴徐阿姨5000元新台币；同时，脱下阿玛尼，换上120元的T恤；辞退专职司机，改乘地铁。
他认为，只有这样，才能让员工信任。
前几年，王品集团的“高管会”（每星期五早上25位干部组成的例会）上讨论生理假是否可不开医生证明，戴胜益立即提议，女员工请假不易，希望取消开立证明，没想到会上，25人就有22人反对，其中不乏女性管理者。
但他却觉得，为何不试着信任员工，怀疑反而易显狡猾，他向所有高层表示，愿意承担责任。
执行后发现，预期中暴增的请假人数并没有出现，甚至还有减少，戴胜益认为，这是“善的循环”。
企业和员工的信任感，是个很微妙的东西，一旦建立，就很难瓦解。
相比之下，有些公司请个假，光跑上跑下找不同级别领导签字就四、五个来回。流程有了，规矩有了，但信任感却没了。对于一个根本不信任员工，处处提防员工的公司，员工又怎么可能为你卖命？
用戴胜益自己的话说，“让员工有安全感和安身立命之处，不要总以为老板会欺骗、压榨员工。”
而且，他从各个方面说到做到。
他将自身30%的财产捐给员工，每年800多万的股息用来支付员工因台风、车祸遭受的损失，受难的员工可及时拿到10—30万的救助金，他甚至说：“如果员工失去工作能力，我就养他一辈子。”
他曾帮助王品一位患脑瘤的主厨找疗养院，每个月支付3.5万元的费用，一付就是很多年。
有些人，利用人性在企业里争权夺利，明争暗斗，但戴胜益却利用人性，来留住员工的心。因为成功的企业家都深知，留住人，企业才能活；留住心，才能真正提升效率，增加利润。
戴胜益并非是盲目的老好人，相反，他是一个有底线的老板。人性中的善，他要扬，人性中的恶，他也要抑。
在管理上，他打造出一部“王品宪法”，其中“宪法”中的最重要的三条分别是：收礼超过20元开除、禁止关系人交易、主管亲戚不得进入集团工作。
这三条是王品的“天条”，违者一律开除。
在经营上，戴胜益有一个“五不”原则：不投资股票、不搞政治、不官商勾结、不举债、不业外投资。
他说，不投资股票的原因，是因为股票是短时间内的金钱诱惑。人都是都想赚快钱、走捷径、发大财，但他不认为赚取轻易可获取的财富，能够持久，来得快的钱，去得也快。
人为了规避风险，分散投资，不把鸡蛋放在同一个篮子里，是趋利避害的天性。但戴胜益却认为，王品不会投资除餐饮外的任何业务。因为，如果多元化经营或做不擅长的事情，难以专心，之前创业正是因为什么都想干，无法聚焦主业，才导致节节败退。
假如我因为投资房地产，获得极大报酬，难道员工不会质疑，为什么自己要这么辛苦服务顾客？即使公司赚钱，员工也会认为，老板靠房地产赚钱，而不是靠服务赚钱。
一旦员工有这种想法，谁还会好好为顾客服务？每天员工服务顾客时，如果都在担心自己副业投资状况，对待客人不可能一心一意。
王品集团旗下虽有16个品牌，但所有品牌都是餐饮业。
此外，不和官员亲近，不应酬是戴胜益和其他老板不一样的地方。
在台湾，到王品旗下的餐厅，搞政治的都知道不能发名片，选举时戴胜益也从不投票。
在大陆，戴胜益声称，“我从未和任何书记、市长见过面，吃过饭，也从未给过任何官员一个红包。”
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