巨头又离场，曾经最具统治力的他，终没敌过马云反复强调的新时代
2011年，有“鞋王”之称的邓耀走到了人生巅峰，这一年，他以40亿美元的身家跻身福布斯香港富豪榜第9名，在榜单前十清一色涉足地产的企业家里，邓耀是唯一一个做制造业的。
彼时，他所创立的鞋业巨头——百丽，正以每年新增1500家店的速度疯狂扩张，市值一度高达1500亿港元，是全球第二大鞋类上市公司。
但仅仅六年后，剧情彻底反转：百丽的市值只剩下巅峰时期的1/3，更于7月27日以530亿港元的价格退市，而邓耀及其CEO盛百椒也套现百亿离场。
华商韬略·华商名人堂（ID：hstl8888）
作者丨迟玉德 编辑丨陈光
美编丨刘彦潮
邓耀是香港人，但由他创建的百丽却是一家内地企业，而且是内地最大的服装企业。
2016年，百丽的年营收达到417亿元人民币，远远高于国内同行，同期，“男装一哥”海澜之家的年营收仅为170亿元，鞋业名企达芙妮则不足60亿元。
可以说，在大中华地区，邓耀不仅是“鞋王”，还是整个服装行业的老大。
邓耀今年83岁，做了一辈子鞋，他的人生传奇几乎是中国服装行业发展的一个缩影。
与大部分香港巨富不同，邓耀的人生极为神秘，他没有几张照片流传于世，其早期经历更是只有只言片语的记载。
在这些记载中，邓耀出生于一个香港普通人家，上世纪50年代进入皮鞋厂做学徒，十年后便自立门户，开了一家小鞋厂。
那是二战后的经济复苏期，香港及东南亚对服装有着旺盛的需求，邓耀的鞋厂便顺势而起，逐渐在香港站稳脚跟，70年代初，邓耀还开设了自己的鞋店。
不过，香港制造业的成本也在这个时候大幅上升，如何消减成本成了邓耀最头疼的问题。
可以把生产转移到内地，邓耀想。
这个想法在当时听起来很荒唐，因为“文革”还没有结束。
不知受哪位高人指点，邓耀坚信“文革”不会长久，内地将回到以经济建设为中心的正轨。1974年～1976年，在内地相关方的邀请下，邓耀花两年时间跑遍了大半个中国，把最新的鞋业资讯带给内地同行，藉此编织起一张庞大的人脉网，为日后创建百丽奠定了基础。
1978年，在内地推行改革开放之际，邓耀创立了自己的鞋业品牌——Belle（百丽），这个词来自法语，意思是“美人”，邓耀打出“百变女人，百变百丽”的广告语，走上了自建品牌之路。
整个80年代，邓耀在陆港之间不断穿梭，把香港设计拿到内地鞋厂代工，然后把成品拿回香港销售，大大降低了生产成本。
但该模式也存在严重的问题，其产销周期过长，一般为一年，很难适应香港市场多变的需求。为了破局，邓耀于1991年在深圳成立百丽鞋业，开始自产自销，把产销周期缩短到3个月。
产销的提速巩固了百丽在香港市场的地位，但邓耀清楚，香港毕竟是弹丸之地，市场有限，真正的大市场在内地。
认准这一点后，他在1992年行动起来，重点是争取内销权。当时，国家引进外资企业是希望发展外贸，外资企业可以做一些内销，但必须事先申请，内销份额在整体销售额中的占比通常不高，最多也就是10%～15%，而邓耀凭借在内地的深厚人脉，拿到了30%的内销权。
看到商机的不光是港商，内地商人也进入市场，90年代初，安踏、李宁、达芙妮等鞋类企业如雨后春笋般涌现。
邓耀不怕竞争，他相信，凭借多年的行业经验和先发优势，自己可以在内地市场领袖群伦。
开拓内地市场的首要任务是建立渠道。
一开始，邓耀采行当时传统的经销商制度，把出货摆在第一位，不太在意对经销商的控制。但这种模式很快带来了麻烦，各家经销商自行其是，没有代理权的经销商则通过有代理权的内地或香港经销商拿货，假货也跟着泛滥起来，有些卖假货的甚至跑到真货店的门口抢生意。
种种乱象让邓耀意识到规范渠道的重要性。于是，他一边跟捣乱的经销商谈判，买下其手中的货，然后言明利害，一边开设嫡出品牌专卖店。一软一硬之间，经销商开始规矩起来，内地的销售额也出现大幅增长。到了1998年，邓耀甚至暂停了百丽在香港的销售，全力发展内地市场。
但就在这个时候，一部法规的出台却给邓耀浇了一盆凉水。
1999年，国家颁行《外商投资商业企业试点办法》，规定外资企业要想在华开设零售业务，之前三年的平均销售额必须超过20亿美元，而以“外资企业”身份出现的百丽达不到这一标准。
如何既符合新的规定，又能拓展零售网络呢？
邓耀的办法是“曲线开店”。
他在内地挑选了16家规模大、守规矩的经销商，与之签订独家分销协议，给对方批发价，并保证不发展新的分销商。这个办法极大调动了分销商的积极性，仅两年时间，百丽就通过那16家分销商开设了600多家零售店，一举夺得全国女鞋销量和销售额双料冠军。
成绩面前，邓耀既感到欣慰，又感到不安，他意识到，百丽的命运掌握在16家分销商的手里。为改变这种局面，他在2002年启动了分销商整合计划，引导16家分销商合资创立百丽投资公司，而他掌控着合资公司的主导权。
有了主导权，邓耀终于可以稍感安心，而两年后颁行的一部新法规，则让他感到格外踏实。
2004年，《外商投资商业领域管理办法》开始实施，内地零售业向外资完全开放，这意味着邓耀可以跳过16家分销商，直接在内地开店。
新法规颁布后不久，邓耀自己的零售实体——百丽国际，就横空出世。
百丽国际的目标是取代之前成立的百丽投资，为了让16家分销商股东和平退出，邓耀带领百丽国际收购了百丽投资的大部分股份，个别分销商还成了新公司的股东。
这是一笔关键的交易，需要高超的并购手段以及资本的支持，因此邓耀引入了鼎晖投资和摩根士丹利的投资。
并购完成后，百丽开始在内地迅猛开店，15个月就开了1400多家店。后来，这种高速开店的作风一直延续了下来，到今年2月份，百丽在内地的鞋类门店总数超过1.3万家。
邓耀喜欢在百货商场开店，他几乎是以“垄断者”的姿态，进驻各大百货商场。当时流传着一句话：只要有百货商场的地方，就有百丽的身影。在百丽开店最为疯狂的2011年，许多商场1/4、1/3、甚至一半的鞋类区域都被百丽占领，有人甚至把百丽比喻为“鞋界的国美”。
实际上，百丽比国美还要强势，因为它还掌控着生产端。
多年来，邓耀带领百丽建立了一套高效的生产体系，其开发周期一般为2个月，生产周期为15天，样品出来后先做一半的量，然后根据销售情况改进产品，或者补货，补货周期大概为7～10天。这是一个远超国内同行的速度，同行一般需要6～9个月才能完成上述过程。
高效的生产让百丽可以快速推出新产品，这对于女鞋销售非常重要。除了自有品牌，百丽还代理和收购了一些其他品牌，甚至包括一些男鞋和服装品牌，比如代理耐克、阿迪达斯，收购森达，形成了覆盖不同年龄层、不同价位的全系列产品线。
2010年以前，中国鞋业市场主要有两个出货渠道，一是街边店，二是百货商场，其中后者是中高档鞋的主要出货渠道，一位女性消费者，要买稍微好一点的鞋，几乎避不开百丽。
就这样，百丽凭借渠道和生产优势成了“女鞋之王”，公司更于2007年在香港上市，上市当日市值高达670亿元，之后股价一路飙涨，最高时冲到1500亿港元，邓耀也因此成为香港第九大富豪。
令邓耀没有想到的是，致命的挑战在这个巅峰时刻突然袭来，并愈发猛烈。
成为香港第九大富豪那一年，邓耀也遭遇了一件糟心事，当年4月他中风入院，只好把公司全权委托给CEO盛百椒。
盛百椒是上海人，比邓耀小18岁，从1991年深圳鞋厂成立加入百丽，一直辅佐邓耀打天下。盛百椒思维活跃，不苟言笑，崇尚华为式的加班文化，很受邓耀赏识和重用，他在加盟伊始就是总经理。
盛百椒的经营才能非常出色，即便是在业绩持续下滑的2016年，他领导下的百丽也实现了24亿元净利润，而同期另一女鞋名企达芙妮巨亏近8亿元。
可以说，百丽的内地业绩是盛百椒和邓耀共同创造的，而盛百椒也凭借这份业绩成为公司的大股东之一，在上市前拥有集团8.4%的股权。2006年，他还与邓耀签署了一致行动协议，实现了对百丽过半数的绝对控制。
接掌百丽后，盛百椒面临的第一个挑战来自电商。彼时，电子商务已经成为一种潮流，天猫和京东开始向中高端市场挺进，涉足鞋类市场，而比天猫和京东更具威胁的是垂直电商，乐淘和好乐买都瞄准鞋类市场，一个以“我的鞋柜”自居，一个宣称“只做名品正牌”，都搞得风生水起。
实际上，百丽在电商方面也不落后，早在2008年，邓耀和盛百椒就决定做电商，成立了自营电商平台——淘秀网。但他们对于这个平台并不重视，没有大规模投入，更没有打广告，淘秀网2010年的销售额只有1000万元，而乐淘同期的销售额是1个亿。
1个亿在盛百椒看来不算什么，可以忽略不计，但乐淘的迅猛势头却让他开始重视电商渠道。
2011年，在全权接掌决策权后不久，盛百椒决定成立新的电商平台——优购网，把淘秀网并入优购网，以全新的品牌拓展线上销售。
一开始，盛百椒对优购网给予了战略级重视，他投资20亿元成立了一家独立的电商公司，另聘请前京东商城副总裁徐雷和凡客诚品副总裁张小军，分别担任新公司的CMO和COO，此外，他还切断了向其他电商平台的供货，以推升平台业绩。
强势的政策让外界对优购网产生了信心，认为它将成为电商行业的又一匹黑马。优购网的确取得了一些成绩，其2013年的销售额达到11亿元，成为国内最大的鞋类电商平台，但其后平台就陷入了衰退，之前高调加盟的两位“外来和尚”，又高调地离开了。
优购网没有做起来的原因有很多，其中最重要的是两点：
一是，它与百丽线下的门店构成竞争关系，而线下门店是集团业绩的主要贡献者，所以，为了顾全大局，决策层很自然地把线上平台变成了处理门店卖不掉产品的次等渠道，业内人士都讥笑优购网是“尾货平台”。
二是，垂直电商整体出了问题。2014年，“我的鞋柜”乐淘走到了被收购的境地，化妆品平台聚美优品则在上市后迅速陷入暴跌模式，其市值已从最高时的56.5亿美元，跌倒如今的3.4亿美元，市值蒸发九成以上。乐淘网创始人毕胜甚至公开宣称：“垂直电商是骗局。”
不管垂直电商是不是“骗局”，电商渠道都没有对百丽构成真正的威胁，要知道，百丽一年的销售额高达400多个亿，而且是中高端价位的鞋，这种鞋不是电商的主流产品。许多消费者也表示，中高档鞋还是去店里买更放心。
可以说，盛百椒在一个错误的地方打了一场错误的战争。
真正的战场在线下。
百丽是靠线下渠道发展起来的，百货商场构成了这个鞋业王国的地基，但近年来，这块地基不断受到购物中心的蚕食。
与主要卖货的百货商场不同，购物中心的主题是休闲，餐饮、影院、超市是其必备，百货门店可以有，但要能吸引客流，而鞋类门店由于不具备这个特征，所以很难获得大面积展区，这一点对百丽构成了巨大威胁。
百丽之所以选择百货商场渠道，是因为商场的鞋类通常位于一层，它可以通过垄断大面积展区的方式，让消费者避不开自己。而在购物中心里，这套打法无法施展。
或许正因为如此，盛百椒对于进军购物中心始终缺乏热情，这给百丽带来了结构性困境。
百货商场的衰落已成大势。这两年，不少到百丽门店采访过的媒体都表示，客流稀稀拉拉，以投资京东而闻名的“风投女王”徐新更是直言，“跟着百货公司走一定是下跌的。”
但离开了百货商场，百丽只是一个新手，在购物中心这个新战场，盛百椒始终找不到一套新的打法。有人将盛百椒的处境比作一战时的法军，之前用重兵修筑了坚固无比的马奇诺防线，而德军却绕过防线开辟了新的战场。
实际上，盛百椒的处境要好过当年的法军，因为“马奇诺防线”瞬间完全无用，法军必须与德军在新的战场决战，而百货商场只是在衰落，它至今仍是百丽400多亿营收的主要来源。因此，只要产品还畅销，百丽完全可以巩固当下的格局，并利用在百货商场赚到的钱，去敲开购物中心的门。
但盛百椒并没有这样的打算，他对于摆脱当前困境毫无信心，因为他还面临另一个更加致命的问题——百丽的鞋子越来越卖不动了。
国内服装业一直存在较严重的存货问题。一位业内人士称，国内品牌的产销率大约为65%，某些“困难时期”的品牌甚至低至35%，所以，即便全国的服装企业都停产，剩下的服装也够市场卖两年的。
不过百丽一直是一个例外，由于它近乎垄断了中高端市场的出货渠道，再加上其产销周期远快于国内同行，所以它没有什么存货。
这种情况近几年来发生了逆转，而且愈发严重。到2016年8月，百丽的存货已达77亿元，同比增长10%。
存货产生的原因有前期过度扩张带来的后遗症，但主要是满足不了消费者的需求。
在有关百丽的消息中，你能看到大量消费者对于产品的吐槽，吐槽集中于三点：一是设计过时，二是更新速度慢，三是定价过高。
百丽产品设计的过时似乎已经成了一个公认的事实，有网友称，在这个消费主力是80后、90后的年代，百丽成功维持了50后、60后的审美。连盛百椒都承认自己的观念老了，百丽至今以生产正装鞋为主，而他在一次搭电梯时发现，20个人中只有2个人穿正装鞋，其中一个还是他自己。
此外，百丽旗下的品牌也缺乏个性，目前它有自营鞋类品牌13个，代理品牌7个，但这20个品牌无论从年龄层、风格来看，都没有太大的分别，没有形成品牌区隔。有评论干脆讲，百丽更像是渠道品牌，而非消费者品牌。
其实，即便百丽开始打造各品牌的个性，在设计上转向休闲风格，跟上80后、90后的审美，它也没办法特别时尚，因为它缺乏与之相匹配的“快时尚”产业链。
全球快时尚的龙头是西班牙服装巨头Zara。2016年，Zara母公司InidtexSA的营收超过230亿欧元，净利润超过30亿欧元，其创始人阿曼西奥·奥特加曾一度超越比尔·盖茨，成为世界首富。让奥特加成为世界首富的，则是Zara的快时尚模式。
Zara每年上市1.2万个新品，平均20分钟设计出一件衣服，一件衣服从设计师创意到店铺上架只需要2周，而每周，Zara会更新两次产品，同时变更店内的陈列区域。在消费者眼中，Zara每次去都是新的。
这一点是百丽做不到的，百丽的产销周期是3个月，每年只有40%的鞋是大胆创新的，其余的都是小改。
这是一场完全不对等的较量，好比对方拿着机枪大炮，而你拿着大刀长矛。
这样背景让国内服装企业陷入被动境地，许多吃不消的企业2014年以来纷纷关店，达芙妮、七匹狼、美特斯邦威等关店的规模都在成百上千家。
百丽也面临关店的问题，它在2015年关闭了366家店，平均一天关1家，到了2016年，情况更加严重，光是6月到8月，就关闭了276家店，平均一天关3家。
如果说有什么能让盛百椒稍感安慰，那就是Zara等快时尚品牌的主攻方向不是鞋业。不过，那些小一点的国际潮牌却瞄上了正在“消费升级”的中国市场，正通过国内买手组团来犯，其推新品的速度要远超百丽，鞋子的样子更潮流，价格也更低。
百丽鞋子定价过高一直为人诟病，许多消费者都不理解，那么落伍的鞋为什么卖那么贵？
其实，百丽的鞋子并不是贵，而是标价高，百丽沿袭了百货商场时代的“高标价、低折扣”策略，该策略在当时是业内普遍的做法，但现在时代变了，电商平台已经让价格变得透明，再虚高报价，就等于“自绝于人民”。
种种问题让外界相信，百丽与这个时代已经脱节很久了，人们看不到扭转局面的希望，而更糟糕的是，盛百椒也看不到希望。
盛百椒对于百丽困局的认识不可谓不深刻，在2016年的业绩中期会上，他说，“该做的转型还得做，如果不做，真正最严寒的冬天来的时候就面临死亡。”他也承认自己对于市场变化没有做出很好的预判和应对，并把转型失败的责任全部揽到自己身上。
盛百椒曾对转型成功抱有强烈的信心，但在屡战屡败之后，这种信心消失了。有报道称，他今年曾当着记者的面说，自己都65岁了，还能折腾多少呢？他甚至反问记者，“到底要不要转型？”
与盛百椒同样感到有心无力的还有创始人邓耀，老爷子如今已经83岁，从2011年中风后就退居二线，现在更加折腾不动。
今年，这对合作了26年的最佳拍档做出私有化百丽，同时套现离场的决定。
4月28日，百丽发布公告称，高瓴集团、鼎晖投资及百丽执行董事于武、盛放组成的财团，将以531亿港元 （约450亿元人民币）的价格对上市公司进行私有化。
私有化之后，高瓴集团和鼎晖投资分别持有百丽57.6%和11.9%的股份，以于武、盛放为代表的管理层则持有剩余30.5%的股份。在此过程中，邓耀和盛百椒系数卖出股票，合计套现约130亿港元（约110亿元人民币），而邓耀6年前的身家超过250亿元人民币。
退市程序在7月27日正式完成，媒体普遍将这笔交易形容为“贱卖”，然而盛百椒却长长舒了一口气，他说，“做出这个选择，是给公司找机会，也给我自己找机会。”
盛百椒认为自己之前的转型努力之所以失败，与公司上市，自己不得不追求短期利益有很大的关系。在他看来，百丽的问题是结构性的，不是简单的市场不景气问题，非经脱胎换骨式的改造，不可能得到解决。
可是他并不清楚该如何“脱胎换骨”，他称自己在价值观上难以再为公司带来大贡献，离开对大家都有好处。不过，他会在离开前再工作两三年，帮助公司完成过渡。
这并不是为套现离场找借口。事实上，邓耀和盛百椒在公司的存在，的确对转型构成障碍。只要想想那些“既得利益群体”与他们盘根错节的关系，你就明白转型为什么推行不动。
在《我的前半生》中，资深咨询顾问唐晶曾问上司贺涵，她给客户的转型方案那么好，客户也付钱了，为什么不执行？贺涵笑答，问题出在人身上，你的方案牺牲了谁的利益，谁就会拼命阻挠转型。
当然，消解“既得利益群体”的阻挠只是转型的开始，只要出一个狠角色，这些都不叫事，真正的难点在于方向和路径。
当前，零售业的发展方向是以消费者为中心，通过推出一款又一款爆品，不断赢得市场，而不是推出一大堆平庸的产品，让消费者不得不选，当然，更重要的趋势是——要快！
从某种程度上讲，现在的服装业本质上已经不再是制造业，而是零售业，整个产业链都需要以零售为核心，重新塑造。这是一项艰巨的任务，而且缺少成功的榜样，百丽能否摆脱对之前成功路径的依赖，浴火重生，暂且不得而知。
唯一清楚的是，那个成就了“鞋王”的百货商场时代，彻底结束了。
编者按
马云曾向一位实业巨头隔空喊话：“不是实体不行了，是你的实体不行了；不是零售不行了，而是你们家的零售不行了。”这句话很刺耳，但切中时弊，曾经统治行业的巨头们正在老去，它们活在昔日成功的模式里，抓不住今天的机会。百丽曾以快所向披靡，如今却走向了自己的反面。
中国的消费市场正在升级，需求越来越大，年轻人正在成为消费主力，去年“双十一”期间，70%的商家是3年前都没有听过的新企业，而这些新企业完全按照新人类的消费需求塑造自己的商业模式。事实上，对百丽构成重大威胁的也不是另一家巨头，而是这些新企业。
未来，一家企业越做越大，还是江河日下，并不取决于它的规模和历史，而取决于它的速度和激情。
百丽之外，又有多少看似强大，但却慢慢老去的企业呢？
－－「 本文仅代表作者个人观点 」－－
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END
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那些正在老去的大企业……
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