爱波瑞李伯麒：精益一体化的供应链质量管理，才能不浪费

在全球市场竞争下，使得企业不得顺应趋势，面对新环境下的问题。如何能够在交付压力大，产品研发压力大，还有生产质量压力大的情况下管理好整个产品？我们怎么能够把一条链条上面的所有的价值挖掘出来，而把我们的成本降低到最小，而质量提高最多？

我们一定要走两条路

一条是从原材料开始，贯穿于内部以成品送达客户为结束点的内质量管理。

内质量管理是企业都在做的，做体系认证，做标准管理，甚至做整个全面质量控制都是在企业内部，重点关注什么？价值链的采购，卖出的产品，在下家采购方能够呈现的价值是什么？表现为单点连接，对于信息化来讲单点连接是什么？ 它是数据一个点的通，下一步未来关注于在精益一体化下面真正管理是什么，我们要贯穿于整个零部件再加之连上的每一个追溯，从一个企业级的扩展到供应商，供应商的供应商，从原材料开始，到零部件的生产，到分包商的外包，每一个环节的追踪管理，供应链上所有的点都要管理起来，工业4.0下面叫供应商的协同，我在这条链上看到供应商的供应商，到供应商，再到主机厂，到批发商、零售商最后、服务供应商，最后再到金融企业。 小微企业最难的是什么？是贷款。所有小微企业想拿到政府的资金或者金融资金的支持，现在有一个衡量的重要因素给小微企业的资格认证。如果在整个供应链的体系当中，我们能给小微企业提供质量证书，也就是给他一个盖章的话，他在金融行业当中贷款会增加很多的砝码，这对于中小微企业是非常重要的一个点，我的产品能不能过关，我的产品质量能不能满足整个链条上的需求，我们叫隐性冠军。 我们用精益一体化的思维考虑整个价值链，在整个价值链当中，我们都说以供应为主，供应链是以什么思想为主。精益是一个拉动式的，以交付为目标，结合精益化我们要管理的是上面有价值的点，我们更要关注质量，这样才能找到质量管理点中增值的各个关键点。怎么实现最大的增值？如何处理供应链上的各个利益之间的关系？大家知道供应链中和环境下面，增值的环节怎么在这条链条上拿到增值，让成本最低，成本最好，我们要处理好供应商、主机厂之间的关系，怎么做到透明化、准时化、精准，这个是我们要思考新时期精益落地很好的方向。 我们看看如何实现供应链最大的增值？看看我们真的满足客户为目标的几个合与适，“八个合与适”，我们要有合适的产品，因为我们要满足客户的需求，合适的产品一定有合适的质量，合适的地点和合适的时间，后面两个合适更关注于我们的交付。 还有四个适合，要有适合的形式，如何把链条上的各个逻辑链条打通，是一个很重要的流程环节。还有一个适合的价格，一定低成本，高质量，这时价格才叫适合，客户买起来非常顺心。还有就是适合的包装，这个非常关键，最后是适合的信息，数据像矿石，信息像提炼出来的真金白银，最后打造什么样子，只是做的形式而已，我们怎么能够用我们的数据，就是用合适的信息和适合的形式。我们会呈现出管理的集成化，快速响应，就是生产能力、计划、运输、库存。 还有就是最小偏差，想把质量提升，一定要控制，要控制的是全生命周期的时间，整个产品的质量，还有品种，是不是足够丰满，满足客户需求，这也是质量需求的满足，还有数量的满足，所有这些都是我们最小偏差的满足。由上面这两个一定会产生一个最优的效果，就是最小库存，对于供应商的最小库存，和采购的最小库存都会在这里体现，就是产品成本的下降，产品成本下降面对各个环节，通过精益化可以实现起来，最后就是整个生命周期的支持，要建立完整的扶持体系，这个是整个供应链里面的关注点。 再看一下我们把供应链做一个分解，这个是典型的问题，我们的一组数据，数据来源于一家企业，50%以上的产品质量问题来源于原材料和零部件，企业卖出去的成品，入了主机厂给消费者售出的产品。真正来源于我们主机厂的问题，来自于研发，来自于过程的问题多不多？只有50%，甚至只有30%、40%，真正来源的问题是供应商或者供应商的供应商，这个是数据的体现。 我们从供应商的供应商的源头看，然后是供应商，在集中体当中可以看到这个链条当中有三个非常重要的流，第一个是物流，精益讲究物料流动和管理流动当中的匹配，物流怎么推进产品的AMI，产品在客户端库存的管理，怎么做？减少主机厂的成本。另外，从供应商的供应到用户，每一个环节当中准时的配送，每一个点，从供应商的供应商零部件供应商，这样的点当中我所有的供货周期和供货质量一定要达到需求，这样没有什么成本。这样的一条是物流，是精益一体化的效果，就是要形成连续流，现在供应商管理是分体式的，供应商是供应商的管理体系，主机厂有自己的体系，这两个之间没有任何交集，从精益角度这个就是第一个浪费的地方。

第二个是信息流

信息流里面提到的是互联互通的概念，这个流上面是双向的，双向是把我们的ERP，这个是财务系统，比如财务流的拉动，还有牛鞭效应。我在原点发生一个振动，一个缺陷，在用户那里会有多少缺陷？至少一千个以上，因为所有管控点都是几何倍的提升，一旦源头发生质量问题，市场上有59%的回收，质量的返修，可以看到，我们要处理源头的质量，所以我们有了供应商质量管理信息化平台，还有就是资金流，任何企业都是要快速回笼资金。 我们是一个内核模型，对于供应商准入之后的执行参数的标准化，我们做了相应的控制。还有我们双向的数据沟通的监控的数据链条产生云，基于云端的数据架构，让数据标准化的架构进行相应管理。最后还有一个PDC的循环，实时要有KRI和KPI的考核，这样考核之后会形成相应的评价的手段和评价的机制，促进供应商PDCA的持续改善，这个产品里面非常重要的点就是数据的标准化。 在这个产品里面做了什么活动？大家可以看到这个是企业管理非常重要的指标，包括百万不良率，及时缴获，生产线不良率，还有供应商的生产线不良率，这个是采购方和供应商的数据。这个来源于零部件厂商，来源于客户，来源于生产的线体，我们现在看到所有的数据都是溯源的循环体来做。包括零部件商，分包商的数据，包括制造商的数据还有售后的反馈数据，这个是非常重要的数据链，这个是需求的数据链。 还有一个反馈的机制，我们要把我们的数据反馈回每一个环节，形成每一个都是闭环，通过云端的设计形成闭环的管理，这样形成的就是基于PDCA的管理下面信息化的产品。包括供应商的过程数据，包括客户的售后数据，分包商的数据，客户的一些过程数据，还有供方的过程数据，这里面都会有。 看看供应链管理现状，基本都是单向，有这样的链条，统计一下我们的现状，整个供应商数据的积累几乎是没有，我们很多主机厂没有相关数据积累，都是纸质的，另一个是没有数据的数据分析工具和方法，还有一个质量追溯无从可谈，这个是非常关键的点。 采购方有什么问题，组织IQC检验人员增多，成本占用场地增大，管理方面的物料多，管理压力大，还有数据分析没有办法执行，因为从供应商来的纸质数据很难形成数据模型和分析报表，所以这个是两方都出现的问题，在这个问题下面我们要做的工作就是把数据链条打通，就是检验标准的统一，检验工具统一，还有检验方法统一，这样才能保证数据的准确性、真实性和实效性，这个是我们的出发点。 在出发点当中架构了这样的系统，我们的目标就在这里，我们让精益落地，让质量形成连续度，通过供方数据的收集和采集，和传导，最后满足一个结果，就是丰田管理模式下最重要的就是年检模式，让我们的产品和零部件直接送达到我们的采购方的线上，这样质量和交付都可以有效控制。与云架构之后要用统一的数据进行标表现检验工具的认证，我们要集合两方数据，然后我们把数据连接到云上面，实现物理层的大同，最后把数据传导过来。 我们在这个产品上做了相应的展示，我简单介绍一下这个产品，我们通过基础数据管理，这个是一部分，到我们的出货检验，和我们来了检验，还有数据分析，这里最重要的一个点是什么？在于基础数据管理方面的内容，这里面会结合我们的强项，比如爱波瑞公司多年质量的咨询理论，让我们数据标准化，让我们检验工具、检验方法和认证标准化，最后让我们的流程打通，形成一条链，最后落地下来，把所有和供应商管理的基准在这里体现出来，有了这样的基准才有标准化的数据，有标准化的数据才形成精准数学分析模型。 实时供应商的数据可以在采访方可以实时看到，这样可以得到非常好的数据呈现和分析的结果，返过来，你发生了一些问题时，我第一时间我们主机厂可以要求供应商帮助你做持续改进的方案，我们可以把这个链条当中的时间尽量缩短，基本上如果运行好这个系统，我们基本上可以把质量提升70%—80%，对于数据链条的成本的降低可以达到40%，这个就实实在在通过系统可以给大家呈现一个效果，由于时间关系我简单把产品介绍之后，大家有机会可以早我们的展台，那里会有从前端基础数据，可维护到整体演示。    

文章来自  中国制造业国际论坛 互联网下的精益供应链质量管理专场李伯麒：爱渡数据信息技术服务公司技术总监

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