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医疗健康行业融资创新高,“走出去”成为大势所趋

2017-10-20 Iris 融资商业计划书


根据2017年Q3季度的医疗健康行业融资报告,Q3季度,全球总共发生了248起交易,总融资金额达到了65亿美元,为史上融资额最高的季度。


(图据动脉网 2017年Q3医疗健康行业融资报告)


截止2017年9月30日,全球医疗健康领域融资规模已经超过2016年全年。2017年Q1-Q3,平均融资规模达2219万美元,远高于2016年的1212万美元。


其实自2013年以来,全球范围内的统计数据显示,生物医药已经成为除石油天然气和消费品零售行业外,投资并购最为活跃的三大行业之一,约占整个市场份额的12%左右。



01走出国门成为必要


随着全球人口老龄化发展趋势下对于生物医药技术水平的日益提升、中国国内市场需求日益增长与中国资本走出国门步伐的加快,生物医药领域将愈发成为中国企业对外投资活动的重点领域。



譬如,美国的医药支出连年上涨,而根据美国经济分析局的资料,中国是增长最快的外商直接投资来源国。年复合增长率达到了71%。中国是美国重要的医药投资国。



企业的发展一定离不开两个因素,一是金融,二是创新,这两个东西就相当于企业的“两条腿”,缺少一样都寸步难行。


目前,在全球处方药销售额排名前20的制药公司全球销售额排名前20的医疗器械公司和制药公司里,都没有中国企业。中国医药创新的落后的重要原因是缺乏资本市场的支持。



从目前中国生物医药企业全球化的现状来看,大部分企业仍以上游原料药出口为主,该业务竞争日益激烈,成本优势逐渐消失,而且中国投资者还是比较保守,相信成熟的产品。中国的投资人大多是金融背景,相比国外投资人略缺乏专业背景,所以很难评价早期药品的投资潜力。


但近年来中国医药产业已经出现明显的产业升级趋势,抓住这一历史机遇走出国门,使资源配置国际化、全球化,让中国的生物医药业获得重塑全球医药产业供应链的能力,让中国自主研发的创新药享受全球化的红利,已经成为该行业的重大课题。


02机遇带来新增长点


目前,国内外的医药市场都在迅速增长,中国企业海外并购虽然充满了挑战,但也充满了机遇。


01 患者人口结构变化带来新的业务机会


伴随人口老龄化,针对退变性疾病和诸多癌症的产品快速成长。

伴随人口老龄化及不良生活方式导致的肥胖人口激增,糖尿病及心血管疾病上升,都对相应药品有大量需求。

在移动终端上开发自我保健应用的科技及诊断公司,有望成为下一个新增长点,该类应用可以大大提高患者对慢性疾病治疗的依从性。

02各国法规演化孕育新的行业环境


各国都开始重视生物医药和医疗行业的法规框架,逐步提高药品审批的门槛,这些举措孕育着新的医疗商业环境:

成本控制能力更强的企业会在未来生物医药市场的竞争中获得更多优势;

企业会投入更多资源寻找未被满足的市场需求;

更多的生物医药企业会将药品和诊断产品结合,提供个性化用药,进一步提升药品的有效性和安全性;

企业会更关注研发效率和研发治疗效果更好的产品来提升自身竞争力。


03医疗技术的突飞猛进创造新的业务模式


大数据技术帮助生物医药企业更好理解病患的需求及治疗结果;

移动科技为药企提供了一个更方便的平台来改善患者的依从性,从而改善治疗效果;

包括远程医疗在内的先进技术被寄予厚望,他们帮助医疗服务突破地域限制,实现资源的最优配置。


044. 全球经济周期变化带来的市场“新常态”


低成本的仿制药厂会获得更多的市场机会和生存空间,具有成本优势的医药公司会脱颖而出;

生物医药企业需要通过统一协调,在供应商、消费者及其他关键环节降低支出、提高收益,进一步实现竞争优势。


03制定合理的增长战略


在充满机遇的医疗健康市场上,企业要想做大做强,必须要有合理的增长战略,一般来说,一是要扩大市场覆盖率,二是要扩大产品组合。


回顾2017年Q3的报告,全球医疗健康领域,A轮交易发生96起,其占比高达39%,而天使轮、种子轮相比于上季度,减少近20起,降幅较大。值得注意的是,本季度融资规模成为史上最高,但这并不意味着资本的选择是冲动的。实际上,Q3季度的投资事件数,同比、环比都出现了大幅下降。单笔均额的提升使得本季度以更少的投资事件数,获得了更多的融资总额。



这一点也在说明,进入医疗健康领域的壁垒正在拔高,投融资的焦点转移到了上升阶段。这时的企业不能只再随波逐流,企图被行业发展“大势”推着向前走,而应该有自己的战略计划,在设定对外计划之前,先问自己三个问题:

Q

1.未来若干年,企业所处行业在全球范围内有哪些发展趋势?


2.随着全球发展趋势,未来的机会与挑战有哪些?全球市场格局会产生怎样的变化?


3.在未来的全球行业格局里,企业有怎样的战略愿景与目标?企业未来的市场中心是专注国内还是将全面拓展海外市场?

虽然很多公司都希望制定出优异的商业战略,并且为此投入了大量资源,但极少公司真正拥有一套完整的战略规划流程,很多公司只是关注短期结果、财务预测的细节,真正战略问题就算被找了出来,也没有时间、资源和动机去分析问题和挑战现状。



我们给出以下建议:


01建立创造价值战略的基础


许多优秀的公司总结过一个经验,他们会把“股东权益最大化”作为公司总目标。这个总目标每天都在指导公司管理人员的商业决定以及日常工作。首先,制定清晰的股东利益目标,从而给业务部门制造一定的压力以实现战略,其次,根据这些目标来监控公司的绩效,并且设立整个业务的关键绩效指标,从而使股东利益目标在操作上更具可行性。


02根据自身情况选择进军的区域


以泽生科技为例,它进入不同国际市场的顺序是先美国和加拿大,后欧盟。因为美国是最好的市场,主要是从市场规模以及对新药接受程度这两个角度来评价。欧盟内部各个国家有差异,比如药价方面,体系比较复杂,销售额预期肯定不及美国,加拿大药政法规体系和美国相似。


但是不是每一个医药企业都要采取这样的战略。如果是生产抗生素的企业,它的主要市场应该是在非洲,非洲市场最需要的就是抗生素等急救药物,而且在使用上要尽量经济。而一个主要做高端药物的企业,就应该定位在比较发达的欧美国家市场,因为该区域的法规体系比较健全,而且发达国家的价格相对于中国企业的成本能形成一定的收益。


03“如何走”的战略选择,应按需而定


目前,中国企业的“走出去”战略主要有四种方式,不同的企业可以按照自己的需求选择。

A市场型拓展+组织性延伸

主要是带着自己的人和业务往国外延展。


B市场型拓展+非组织性延伸(并购)

主要以收购、并购海外领先企业的方式,不以国内人员和组织的拓展,而是以资本换取品牌资产入驻。


C资源获取型拓展+组织性延伸

不通过收购、并购等方式,完全依靠复制或转移自身组织和人员体系获取当地资源和核心业务能力进行拓展,这种方式目前还比较少见。


D资源获取型拓展+非组织性延伸(并购)

通过收购、并购等方式,主要以资本而非人力和组织成本获取当地资源及核心业务竞争力。并购所得的各类资源,往往能够帮助企业提高在本国市场的竞争力,或者能够凭此直接进入海外市场。


总的来说,采取并购的企业,能够获取国外企业核心技术和能力,提升核心竞争力,以在中短期内实现国内领导地位,在更长远阶段达到全球领先企业的愿景。


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