经济下行的周期里，逆周期的生意倍受关注。折扣零售一直是今年热议的话题，中国会长出什么样的折扣店形态，也影响着各类资本下注的赛道方向。
提起折扣零售，所有的讨论主题中一定绕不过ALDI（阿尔迪），业内甚至有句开玩笑的话，“硬折扣等于阿尔迪，阿尔迪等于自有品牌。”这是一家没有上市、并不宣传、几乎没有文字资料的德国百年硬折扣连锁企业。全球超过11000+家线下折扣超市，自有品牌占比90%以上，而创始人也早已经是德国首富，它有许多的标签，却对外保持一贯的“神秘”。
华文世界里关于ALDI的资料，大多数来自庞小伟（天使湾创投创始合伙人）早期创立联商网之后翻译成的中文资料，目的是为了帮助国内的零售企业更好地解读ALDI这家企业的成功之路。庞总本人也是ALDI的忠实“粉丝”，甚至网名一直用“阿迪”自称。2022年，庞总联合几位零售行业的资深专家一起翻译出版了《大道至简：德国零售巨头ALDI管理法》这本书，深入探讨和总结了“ALDI 系统” 的成功经验。
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近日，天使湾创投创始合伙人庞小伟接受了桃蹊资本的专访，围绕中国当前折扣零售的出现以及发展形态，对于庞总心目中中国自己的“ALDI”模式的深度思考，进行一番深刻的探讨。
庞总坦言，“今天在中国做折扣店，你的模型要比ALDI更强悍，才能抗得过被互联网系统性地切割。（系统性地20%在整个社会被电商切走）”，但是，纵观全球，就算再小的国家，也有年营收几百亿的折扣店业态，中国这么大的市场不可能没有。
从联商网开始，您就和“零售”这个词有了非常深厚的缘分，最开始的时候，您是怎么和零售这个行业结缘的呢？
▍庞小伟：联商网是我创办的第一家公司，2000年的时候，我刚从大学毕业。大学的时候看过沃尔玛的书——《富甲天下》，山姆沃尔顿的自传，觉得这件事挺有意思的，讲的是为社会创造价值，最后创造成功。是一个朴素的念想，就是为老百姓服务，这个是比较正向的东西，蛮有感触的。研究生之后，我在浙江省供销社工作，系统里有很多超市，我对超市比较感兴趣，就做了一个服务性的网站。那时候互联网刚出来的时候，浙江是行业网站最多的地方，各行各业的，所以我们就做了零售业的网站，当时也没想到零售行业有这么大。
最早的时候，我看财富500强，把公司做了分类，行业前三的是，第一是电信，第二好像是石油还是银行，第三就是零售行业，超过了保险等等行业。我们当时觉得这是非常大的行当，有超市、药店、折扣店、便利店、百货店，还有垂直的零售，比如百安居，都是非常大的，每一类垂直零售里都有很大的巨头。
我第一次研究这个榜单就觉得所有企业都很厉害，研究到ALDI的时候发现从来没听说过这家企业，搜索一下资料非常少，只有偶尔有一些留学生在海外留学会提到一些攻略，比如在慕尼黑留学，哪个中餐馆好吃，哪个超市性价比高，就会提到ALDI是一个宝藏超市，很适合学生去。当时因为这个原因去研究了ALDI，发现这是一个很神奇的企业。因此，从那个时候就开始翻译ALDI的资料了。基本上今天ALDI的中文资料和内容，大多数都是我那个时候开始翻译过来的。到今天为止，基本上也没有新东西，很多是基于猜测，也没有媒体的报道。后来我们就做了“自有品牌”公众号，专门来翻译全球的硬折扣模式相关文章。
您非常地热爱零售，对ALDI的研究和理解非常深刻，为什么当初会选择做天使投资人，而不是自己下场成为一个零售行业的企业家？
▍庞小伟：这也是蛮遗憾的事情，说不定我应该自己干一个零售企业。所以我也很乐意支持小红岛，很愿意参与到企业里面的事情。
我第一次创业就是做零售业的门户网站，05年的时候行业网站类似于中国水泥报等等，那个时候这些零售企业连电脑都没有，规模都很小。阿里巴巴起来的时候，我做了另外一个项目叫“E都市”，因为股权原因创始团队都离开了，我也把股权卖掉了，有了一些钱，当时是2010年，觉得要不就做投资吧，那时候才做了天使湾创投。不过，天使湾创投也是最近几年才慢慢跟零售有连接，过去联商网和天使湾创投是完全独立的，我们也没有一起办公。我做投资和零售没什么交集，当时也没意识到，这两年才意识到业务上两边有一些连接点。现在，我们内部也会把零售连锁当作一个重要的赛道来投资。当时我们做天使湾创投的时候，主要投的是互联网，所以当时我们投了下厨房、大姨妈等早期的互联网项目。小红岛以前还是八天在线的时候，我们投的八天在线，是校园电商，看中这波（学校的）用户，这是互联网公司特别渴望的。我们很看重高频、刚需、普适的消费品生意。再慢慢叠加进去低频的、细分人群的特定需求。所以，小红岛现在做的社区连锁超市，就是做高频、刚需、普世的生意。![]()
今天反思来看，当时八天在线的团队毫无经验，对零售这个事一点都不懂，不知道怎么建立基本的单店模型。很多视角就是抢占市场、跑马圈地，这是注定亏损的。那个时候（小红岛）顾以问是最厉害的，把别人都打败了，熬成了婆，但是跑到了山上，发现荒无人烟，拔剑四顾心茫然，不知道能干嘛，根本就站不住脚。那个时候不要说连锁化的管理方法，对更多的其他的品类也没有能力去管，最后就崩溃掉了。最根本的就是基本盘从一开始就不对。后来，太多的公司往学校里冲，学校太过于商业化，教育部也管理了，校园相对来说还是不太适合做商业化的地方。其实像Costco、ALDI等等这些，折扣店的生意其实在零售行业里面并不神秘。在您看来，为什么当下中国的折扣店业态会兴起？在中国，您觉得折扣店的发展会有哪些不同？
▍庞小伟：我们看跨国经营的零售公司的年报，无论是沃尔玛还是家乐福等，都不约而同在变卖海外资产，卖给当地的零售商，在去全球化，反而是像Target这样的，集中在一个国家做的（超市），一直很稳定。我们会看到，全球化的反而效率不高，有可能成为一个包袱。零售就是很奇妙的，有很强的local属性，很复杂。而像麦当劳、星巴克这些，他们属于制造型零售，本质上不仅是个渠道，所以能做标准化，而渠道型零售sku比较复杂，管理上会复杂很多。第二个如果你去研究沃尔玛和Costco，沃尔玛毛利是20%多，20-26%之间，成本大概25%，可能有2-3%利润，Costco大概12%的毛利，2%的会员费，综合毛利14%，成本12%。这种情况下，大家都是赚2%的利润，但对比下来，沃尔玛的毛利有25%，而Costco只有14%。因此，当每一次经济危机和经济波动的时候，杀的都是这些虚胖（零售价格高、毛利高、成本也高的渠道商），精干的比较难杀死。现在的经济波动，包括金融危机、疫情、中美关系等等，这都会冲击到整个经济环境，对这些（高毛利的）渠道商也有着巨大的冲击。他们的运营成本太高，浪费太大，而硬折扣的模式没地方浪费，本来就这么点。
第三个是电子商务冲击过来的时候，打的也是这些人。今天为什么永辉、家乐福、卜蜂莲花这么难受？为什么家乐福、易初莲花等都在卖掉自己的卖场？很大的原因就是来自电商的冲击，包括近场零售（钱大妈等）、前置仓（叮咚买菜、朴朴等）、社区团购等等。这些渠道本身毛利太高，有太多的空间可以被挤压。而折扣店为什么很难被冲击？社区团购是在商品的成本上加12%的毛利，但是团长就要拿走10%，从这里来看就冲击不到折扣店的模型了，因为它这个钱（10%的分销费用）是省不掉的。加上它还有获客成本、物流成本等等，这个账就算不过来了。它的运营效率可能比沃尔玛厉害一点，但是还是招架不住亏损。这就是为什么在中国，反倒是山姆会员店、Costco、ALDI等很稳定地在开店，因为这样的模型挡得住电商的冲击。
而电商还会持续地冲击，现在是外卖半小时到1小时达，当万物半小时达的时候，我们在任何地方需要的东西都可以半小时内送到，线下零售location这个点就会被解放掉。那个时候，我们在美团的同城超市里面搜索元气森林，周边每一家店都有，都是半小时达，那我就看价格了。而这种时候楼下的便利店，原本大家都是下楼买，有些人因为便宜，就会选择等半个小时。这样流量也就至少被分走了20%，但是恰恰很有可能，这20%刚好就是这家门店的利润。因此，像便利店这样的业态，他们受到同城零售冲击的时候，就会比较大一些。
同城零售（近场零售）第一块蛋糕是外卖，送餐已经被结构化了，现在餐厅基本上至少20%占比是分给外卖的，有的甚至100%做外卖店，今天美团是把这个事情干起来了。同样的，美团也会把外卖的能力覆盖到同城零售，万物半小时达，这是他去打淘宝最重要的武器，而这意味着整个线下零售又要被冲击。他们杀进来的时候，高毛利高运营成本的业态市场又要被他们拿走一部分。
所以今天，看中国的零售，一定不能看高毛利高成本的业态。因为你必须考虑到电商，必须考虑到微信、同城零售等等，这是中国的互联网基因所特有的。原来欧美那套老牌的零售玩法，都是在非互联网的时代成长起来的。互联网的因素是今天中国零售最大的变量。ALDI生长在没有互联网的时代，他们在二战后兴起，那时候互联网的渗透率和今天的中国根本不可同日而语。中国的线下零售太落后，太“虚胖”，高歌猛进搞GDP，在经济飞速发展的时候没关系，消费得起，当时它不知道，当灭顶之灾来的时候这些“虚胖”都会被挤干。
因此，今天在中国做折扣店，你的模型要比ALDI更强悍，才能抗得过被互联网系统性地切割。（系统性的20%在整个社会被电商切走）
就像小红岛，在今天的社区去竞争，顾总要做的，一方面要跟夫妻老婆店去竞争。夫妻老婆店毛利很高，但是他们成本也很高，损耗很高，效率非常低。去年进的货今年还放在那里，也没有人去盘。所以他们只能靠高毛利，反正小区里就我这一家店，大家也只能在我这里买。所以，小红岛一方面要做这一波对手的替代，如果不考虑互联网的冲击，就做个“ALDI”慢慢开，也是可以的。但是有了互联网的冲击，这个生意就得打八折，那我们就要想想，今天德国ALDI的模型，乘以80%，还要等于100%的ALDI，你要如何做到？
另一方面是社区团购，社区团购的单元是非常细分的，团长是一个模型，他们的颗粒度非常小，也没有了门店的成本，只有人工和物流成本，这个冲击是非常大的。为什么ALDI开200-300平方的店，小红岛开50-60平方，因为你要开200-300平方的时候，同城零售带来的冲击你可能支撑不住，店大所带来的人工、房租、损耗等等，是非常刚性的。按照ALDI的选品，他200-300平方的店其实也只有1000多个SKU，小红岛50平方的店也是1000多个SKU，但是50平方的店是在未来可能更加扛得住冲击的、极其强悍的一个模型。
当然，50-60方不是公司自己决定的，是由于中国城市的房价和商业的价格高，在相对较好的社区，他的门面就是50-60平方一格，这是一个相对标准的面积坪数。所以，其实你的（开店）选择就是一间或者两间。如果2间也是放1000多个SKU，在相同的社区，你可能卖的也不会比1间多更多，那你是不是还是就做1间？同时，1间的位置更灵活，商铺更加好找，成本低，空间密度可以做得更强。它是这么形成今天这个店型和业态的。当然，这里面会牺牲一定的购物体验感，这么多个SKU又要保证较好的体验，这个平衡是很难的，这个牺牲也是值得的。
在商品的品类补充上，我跟顾总讲的是“线下小容器，线上大容器”。线上大容器来弥补顾客需要的更多的SKU，更多的商品新鲜度。这是未来要完善的事情。您的回答让我们感触很深，这其实也顺带解答了很多研究折扣零售的朋友“折扣店开大店还是开小店”的问题，这也是海外模式和国内模式的区别之一。
当前国内也有很多折扣连锁的创业者，大家效仿国外的折扣店模型，把折扣店“搬”到中国。但是，这里面有地区和人口文化，以及消费水平和消费者需求的差异，也有整个供应链体系的成熟和商品上的形态差异。关于商品，我们也想跟您请教一下：
海外有非常多成熟的制造型零售企业，他们的产品品牌和渠道品牌是一致性的，大多数零售连锁品牌都有自己成熟的自有品牌体系，您觉得为什么中国供应链能力这么强大，却一直没有看到一些真正的制造型零售企业出现，更多的都还只是渠道生意？
▍庞小伟：过去中国经济的高速发展，高毛利高成本，大家已经习惯了，也可以赚钱。做自有品牌要投入更多，而中国的零售商业模型已经决定了，他是“进场费+商品毛利”，很多的新品进来，他是收了进场费在货架上面放一放，类似于一个货架的空间运营商，干的是房东的的生意——统一收银，分割出租。实际上他们不懂商品采购，不是买手，也不承担商品风险。对于他们而言，收了费用就让你放进来，能卖掉算你运气，卖不掉你拉回去，进场费我不退。同时，这些卖场的老板对采购有要求，一年要有多少的新品上架，保证卖场可以赚到多少的进场费。这就是传统商超的商业模式，一波波的商品冲进去，一茬茬地替换新品，大家都还是需要他们的渠道，没有办法。那您是怎么看“软折扣”的呢？国外的零售模式之所以可以压低毛利，是因为他们拥有自己的供应链和自有品牌，这是一个什么样的变化和发展？
▍庞小伟：ALDI也是慢慢从软折扣变成硬折扣的，没有一个公司一上来就有能力做硬折扣，自有品牌的开发是有一个漫长的周期和过程。大家一开始都是卖品牌商品开始，慢慢地会发现，店开得越来越多但是商品的价格降不下去，不符合原来的经营理念。商品成本降不下去，折扣店的经营理念是要给消费者卖有性价比的东西，所以一开始大家就去抠钱（省成本），货架省，系统省，电话省，手推车省等等。进价是地板，零售价是天花板，为了留住我的顾客，我的“天花板”要往下降，省到最后没办法，我只能省我自己了。
然而，大家的进价都是一样，这样就会打价格战。如果我还想要在市场上有优势，我就只能琢磨，这个“地板”是不是还可以往下“撬”？最后发现要把地板撬开一看，发现生产成本只有一毛钱，给我成本一块钱，大吃一惊。当然，品牌商也很委屈，虽然我的生产成本一毛钱，但我还有大量的营销广告费用，渠道上架费用等，到了终端其实也没有赚到太多钱，也是非常苦的。因此，ALDI提出来，这事能不能有一个解法，把品牌的费用都拿掉，渠道的费用也都拿掉，这张纸（logo）撕掉，你就给我最原始的价格。
他觉得对于折扣店来说所有的广告都是罪恶，品牌是罪恶。于是他就找了一个工厂，说，兄弟，你是xx品牌的竞品（第二名或者第三名），它那样的水和瓶子你也能生产。你厂里有5条生产线，有2条没有用上，我另外取一个和你品牌不一样的名字，你给我生产一套一样的东西，生产好了我自己来拉。（ALDI是自己的车去生产线拉。）同时，你的生产成本是1毛，我给你1.3毛。你自己卖你的品牌也只有20%的利润（品牌有大量的营销推广成本），那我也给你这么多，你把剩下的生产线开起来，货我都包走。
这里面还要说的是，ALDI的车都是改装过的，运输成本低。同时，纸箱的包装也进行改造，包一半的纸箱，到店以后也不用割了，直接放在货架上卖，也省去我的人工成本。从源头到包装，方方面面的成本全部降下来了。
最后，1.3毛成本再加个十几点的毛利，价格非常低。卖品牌的商品，就算完全不赚钱也只能卖1块钱，因为我的进价就是1块钱，如果打价格战还得亏着卖。这样的产品出来后，我对于品牌的商品就有了极大的“性价比”，价格上对于他们是碾压性的打击。
这样的商业模式是非常有竞争力的，进价的“地板”足够低，运营成本是别人的一半（很抠）。税收上德国是累进税率，他就不做集团公司，他做了60多个平行的公司，从税赋上也把价格降下去，老板自己的分红也少一点，方方面面，把商品的价格都降下去了。
在中国做自有品牌也还有很长的路要走，生产成本以上的经营策略好学，但是生产上要做到（和品牌商们）一样的商品品质是不容易的。这就是为什么ALDI、Costco等等在全球找工厂，他们拿着各类型品牌的商品，全球去找代工厂，让他们做出甚至要比品牌更好的商品。同时，如果不加上品牌的话，可以给他什么价格。
当然，在中国，供应链条件是更加优秀的，我们可以找到非常多的优秀代工厂，先天条件来说是更加优质的。国内有很多的世界工厂其实是做外贸为主，他们的产能是没有内销的。这里面会有一个账期的问题。为什么这些工厂只做外贸生意？因为国外的订单结款及时，没有太多的账期，这个点国内大多数渠道和品牌是做不到的，这也会是国内的渠道做自由品牌产品其中一个阻碍的地方。
其次，国内做自有品牌比较难的一个地方在于供应商的透明度。海外的商品的包装上，制造商可以不写的，写清楚配料表就可以了。但是在国内是不可以的，委托商、制造商都要写清楚，甚至还有电话号码。这会直接导致，别人随便可以找到你的供应链，那么在生产上的创新就会有更大的挑战。因此，你的配方就得是你自己的，还有一些其他的差异化的地方，需要更多的精力钻研。同时，你的量还得大，可以吃掉工厂大部分的厂能，和工厂形成同盟关系，这样才能建立一些排他性的合作。
综上所述，这是一个全链路节省成本的工作，目前国内的零售体系还非常不成熟，在供应链和整个链路的运转效率上，仍然有很长的路要走。您是《大道至简》的翻译者之一，多年来深度研究ALDI和折扣店模式，您认为，折扣店能够做得好的底层逻辑是什么？
▍庞小伟：在我看来，折扣店做的好的逻辑就是提供价值，提供优质低价的商品，也就是我们讲的“性价比”。只有这个东西，也不要再做别的事情，所有的力量都往这个地方灌注。它不是好多个东西，就是一个东西，优质，然后低价。优质是分子，低价是分母，这就是“性、价、比”。因此，无论是ALDI的模型，还是折扣店的模型，一定是要基于优质的前提下，再去想办法降低价格。只是表面地去降低价格，这个是不可持续的，它一定是质量仍然保持在100%，这个模型才能成立。它会形成正反馈，越锁越死，形成壁垒后，其他人就进不来了。您长期研究零售赛道，也投资了很多零售相关的项目，对于折扣零售，当前也有很多的“原教旨主义”的模仿者。您心中是否有一个蓝图，中国式的折扣店模式未来会发展成什么样？
▍庞小伟：我个人觉得，第一个是中国的折扣店的巨头，未来肯定会有几家。它肯定不是一家独大，至少会有三四家跑出来，形成一个比较好的竞争体系。就像日本和德国的零售业，有7-11、ALDI、LIDI等等，会有非常丰富的零售业生态。第二个是店型。我估摸着小红岛是一种店型（小店），但是2-3间门面可能也能行。这里面的变量主要是生鲜，小红岛的店是没有太多生鲜的（蔬菜和水果），如果一个店在200平方左右，把生鲜纳进去，也走硬折扣的路，也可能是一种解法。生鲜传奇也有小店200平方的店型，但是他走的是高毛利高运营成本的路，它的坪效就比较难拉上来。当然，我们也比较难以去影响创始人，每一个创始人都有他自己想要做成的企业的样子。我想说的是，折扣店的核心是低毛利、低运营成本。
第三个是电商。在中国做折扣店，你还得有一个电商的能力。电商也必须要非常强，私域会是一个标配，这样才能抵得住电商玩法的冲击。
第四个是是会员制。有可能未来有的折扣店也不需要做会员制，小红岛是“会员制+硬折扣”的模型，但是全球确实是没有折扣店是做会员制的，这里面的逻辑我们得敬畏。当然现阶段的环境下，有可能我们这么做了整个模型会更强悍，有防御性，这也会是一个壁垒。这是不同的事情和条件环境下去考虑的。
所以，我个人还是非常感兴趣去挖掘一下，比如100到200方的，非会员制的折扣店，是不是有人也在做，这种也有可能有机会成长起来。
最后一个就是竞争。同品类的折扣店也会有很多的竞争业态，这里面就会有很多的商品差异性的东西出来，服务不同的人群分层，这也会成为一个百花齐放的业态。折扣店的业态一个是非常大，第二个是扛得住电商的冲击，它在未来肯定会有更大的发展。小红岛实际上是社区里面的夫妻老婆店的替代，我们把社区里的夫妻老婆店做个升级，从商品到服务，更低的价格，更专业的运营和更加智能的系统，把他们做一个升级，这也是一种竞争中的优胜劣汰。传统零售也有很多玩家在转型折扣连锁或者小店，包括永辉、盒马等等，您觉得为什么新玩家有机会？
▍庞小伟：全球没有一家这个赛道里的玩家是老玩家玩出来的，一家都没有。没有一个是老玩家另外做一家小的店，转型出来的，同时，新玩家只玩自己这个，这是不同的玩法。
由奢入俭难，从原来的舒适圈里出来，去适应折扣店的模型和玩法，大店的集中式管理和小店的分散式管理，这都是完全不同的模型，这里面转型是非常困难的。在多年的零售投资过程中，您觉得哪一类的创业者更有可能能把这件事情做好？或者说能经营好折扣店的生意的创业者需要具备什么特质？
▍庞小伟：我就找像顾总（小红岛CEO）这样的，很“抠门”。折扣店要做得好首先就要抠自己，要为顾客的商品价格去省钱。（顾总）那么多年没请我吃过饭，请客没超过50块，大多数时候就是一个盒饭。他的公司没有“三公支出”，没有饮水机，没有纸杯，没有保洁阿姨，不买纸巾，白板笔和签字笔都是自己买的，自己pdd买的，怎么便宜怎么来，没有这个预算。大夏天没有客人来也不开空调，抠到非常极致。
你去看其他的公司，吃饭要上茅台，开一瓶就是三四千，要卖多少货才能赚回来？这个开销就可以看出来，这个公司的开销在各方各面会有多大。这是非常底层的逻辑传导出来的文化和思考，老板这样做，员工这样做，整个公司的sense就会传递下去。
ALDI的老板已经是德国首富，他一辈子就是开最基础版的奔驰车，这在德国就是一个桑塔纳的级别，低配的版本。抠门首先就是抠自己的，这是普通中产阶级最低配的消费水平。他也不接受采访，也没有任何的宣传。他是基于新教和伦理的价值观，自己过的幸福，乐在其中就可以了。马克思韦伯有一本书《新教伦理与资本主义精神》，看完这个书你就会理解这些企业家的想法，他们为什么愿意做慈善，为什么愿意造福别人，因为他们觉得自己只是一个财富的托管者。认识您的人都知道您“重仓”小红岛，从八天在线一路投资到现在，这么多年您最看重这个项目的什么地方？
▍庞小伟：庞小伟：第一个肯定是这个赛道是很大的赛道，我们做投资的肯定要优先投大的赛道。零售企业的规模未来不会低于两三百亿，要有个40亿美金，一倍市盈率也会有个三四百亿的市值。首先要有这样的标准。所以折扣店一定是一个重要的赛道。全球每个国家都有很大的折扣店企业，他们的创始人是国家的首富，这足以证明这个赛道的成长空间。俄罗斯、乌克兰、波兰、土耳其、智利等等，也有一年做一两百亿美金的折扣店企业，中国这么大的市场不可能没有。
第二个就是刚刚我说的，这么多创业者中，就看他的解法是什么。他要做什么样的店，开在哪里，服务什么人群；
第三个要看这个创业者是不是适合干这个事情，有没有足够的热爱，如果是喝酒就要上茅台，出门就要住五星级酒店的，那你肯定是不适合干这个事情的。
-THE END-
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