泰禾商业地产全景解析
关注闽系发展与房企转型热潮；聚焦管理模式、城市进入、定位业态、运营模式；四大层面全面解读泰禾商业；深度剖析资金运作与项目周转；研究中心更多深度专题获取请查看文末。
文/克而瑞研究中心 房玲 蔡建林 尹鹏 柳启慧
泰禾集团在行业认知中一直是一个高端住宅开发商，近年来其在金融领域的频繁布局也引发了市场的关注，但是在住宅和金融业务领域扩张的背后，泰禾的商业版图也已经悄然展开。泰禾自2010年进军商业地产以来，已经拥有了1个已开业和4个在建的泰禾广场，基本实现了房地产业务的住宅和商业地产双轮驱动发展。
一时也势也，泰禾商业的崛起
泰禾商业地产的崛起，可以说“时也势也”。2010年9月30日，泰禾集团借壳福建三农成功上市，为企业的后续扩张提供了强有力的资金后盾，同时上市之后也为企业获得更多的市场关注，使得企业能够赢得更多的发展机会，这都是企业后续扩张商业地产的基础。
另一方面，限购政策也为泰禾商业地产的发展提供了有利的市场环境。2010年10月10日，福州限购令的发布为住宅市场加上了一道“紧箍咒”，加大了住宅项目去化的难度，促使企业开始寻求新的支撑点，受调控政策影响较小的商业地产领域成为首选。在资金支持和市场环境的双重影响下，进军商业自然而然成为泰禾新的战略。2010年12月7日，泰禾以8.91亿的总价竞得福州五四北商业地块，正式试水商业地产。
在泰禾的眼中，商业综合体承载着三方面的含义：城市服务载体、城市景点和实体社交平台。在这样独特的理解下，泰禾商业从零开始，经过不断地探索和实践，运营模式已经逐步完善。
二管理模式：与住宅分割，商业地产全链条一体化运作
住宅和商业在架构上完全分割。在商业地产的领域里，不少企业从住宅业务跨界而来，因此在商业地产的管理模式上，一般由原住宅板块负责开发业务，新成立商管公司负责商业地产项目的运营管理，酒店等相关业务也单独管理，但是这种模式下住宅业务和商业地产业务存在交叉，沟通效率会因此降低，而且商业地产开发中容易受到传统住宅业务模式影响。
考虑到商业与住宅的区别，泰禾的住宅和商业在管理上彻底分开，并对商业板块业务做了明确的划分：包含购物中心等持有型物业的综合体项目划入商业板块，社区底商、配套商业等依然划分在住宅板块下面，商业板块只对其进行专业指导和协助。
搭建独立的六大功能板块。在团队搭建方面，泰禾成立了一支独立的职业经理人队伍。并且，形成了设计研发、地产开发、招商中心、商管总部、酒店、一卡通六个功能板块，实现了商业地产的开发运作全流程的一体化。
三城市进入与区位选择：甄选优质地段走精品路线
对于商业地产的发展而言，城市及区位选择在很大程度上决定了项目的成败，城市的人口及经济决定了消费人群及消费能力，区位则直接影响到项目经营成败。
城市选择：以福建大本营为中心，拓展高能级城市
在泰禾商业的起步阶段，企业选择将其放在企业大本营福州和同样位于福建的泉州，一方面福建是泰禾的大本营所在，企业更熟悉市场，可调动资源更丰富。另一方面福州、泉州的经济条件、市场需求等也比较成熟。
尽管目前泰禾商业地产主要在福州和泉州两地，但是未来泰禾的商业布局并不会局限于此。一线城市和具有发展潜力的重点城市都可能成为泰禾商业发展的潜在目标，尤其是泰禾已经进入的城市，如北京、上海等。这些城市一直以来都是国内房地产市场发展的重点区域，在强劲的经济实力和人口吸附力推动下，商业地产发展有着坚实的需求基础，并且泰禾在住宅地产领域已经在这些城市有所布局，在与当地政府合作上也会事半功倍，为泰禾商业地产项目的成功运作提供有力支持。
区位选择：抓住城市蜕变的黄金发展期
对于区位的选择泰禾商业地产有两个特点，一是泰禾商业介入区域以潜力板块为主，商业成熟度低。这样区域的商业竞争弱，而且好的商业项目能同时起到人气聚集作用，促进区域发展；二是区域内的消费能力强，这是泰禾保证后期销售的重要因素。这一点在福州五四北泰禾广场体现的非常明显。
从2010年起，福州五四北片区迎来了大刀阔斧的改造，城区面貌焕然一新。在福州新的规划中晋安区将建设九条商业街，其中之一就是以秀峰路为主轴打造高端商务区，而且五四北将围绕秀峰路、琴亭湖、观音山打造“一轴两心”的格局。五四北的崛起带来了区域经济的发展和商业的升温，原来的五四北区域内以住宅为主，泰禾选择在同期进入五四北，及时弥补了区域商业空白。
四定位与业态：需求为导向，摒弃传统百货
产品定位和业态布局对于商业地产至关重要，决定了产品的品质和后期运营的成败。泰禾提出了自己的产品理念，并基于当地的需求，试图打造差异化泰禾广场，布局针对性的业态和商户。
三大功能定位，以需求为导向
泰禾认为综合体具有三重功能，即城市服务载体、城市景点、实体社交平台。泰禾对综合体功能的三重界定决定了泰禾在产品定位上要遵循以需求为导向的原则，同时，需求导向也就意味着泰禾在项目打造时要追求符合当地需求和当地特色的差异化，而非简单的“千篇一律”。虽然这样的差异化可能导致项目开发周期被拉长、开发成本加大，但考虑到长远的运营，符合消费者需求的产品才能够走得更远。
“2+X”模式，差异化设计和业态组合
泰禾对商业的独特理解，决定了其差异化的扩张路径，但是这种差异化主要体现在产品设计、业态配比等方面。在综合体项目的整体布局模式上还是有迹可循的，即“购物中心+商业街”形成双商业中心（如福州东二环泰禾广场的“购物中心+泰禾新天地”），辅以写字楼、酒店、SOHO办公、住宅等其他产品的“2+X”模式。
在产品设计方面，泰禾主要从外观设计、动线设计、运营设计等方面打造差异化产品。外观设计上，泰禾极力体现其综合体“城市景点”的概念，如斥资近亿元打造购物中心钻石外立面（由3万平米中国最大的幻彩铝板幕墙组合），成为区域的一道风景线。动线设计上，提出“24小时”非凡消费动线的概念，在动线设计上讲究简单明朗，打造购物中心和步行街无缝衔接，实现步行街商铺与购物中心的客流共享。在运营设计上，基于酒吧、娱乐等多种元素，打造了福州首个“不夜城”概念购物中心，此外在五四北泰禾广场还打造了福州首部“飞天梯”，给予消费者从1层直达4层的体验。
在业态方面，较其他综合体而言，泰禾最大的差异化是摒弃了传统的百货业态。泰禾之所以不做百货主要出于以下两个方面的考量，一方面一般百货的体量都相对较大，以一个12万平方米的综合体为例，百货大约能占到1/3的体量，即为4万方左右，但是其租金大约为50元/㎡，对业绩的贡献率偏低。另一方面百货体量偏大对项目后期的统筹管理会形成制约。虽然泰禾不做百货，但是考虑市场需求及人气带动的需要，泰禾增加了更多的500-3000平米集合店，如鞋馆、运动馆、家居馆、潮牌店等，以起到营造商业氛围的目的。
此外，泰禾为了增加更多的体验型业态，落地城市服务载体、社交平台的理念，还引入了适合全家人共同观赏、更加贴近本地需求的剧场、健康时尚的运动主题乐园及空中茶楼等业态。这些方面都体现了泰禾在产品设计和业态布局上的本地化、创新化。
五运营模式：租售并举平衡现金流，三大方式促周转
资金流管理是商业地产开发运营的一大核心，泰禾采用租售并举、以售养租的模式，基本可以做到单个项目的资金平衡，形成了较为健康的资金循环，降低了扩张发展的风险。在提高项目周转和扩张速度上，泰禾一方面采取适度超前的招商策略，促进项目尽快开业，另一方面自营一些可以带动项目人气的关键业态来支撑招商，此外还通过“金管家”计划，为投资者提供招商、招租服务，有效促进项目去化，加快项目周转。
资金运作：租售并举，追求单个项目现金流平衡
商业地产前期的开发建设需要投入大量资金，如果投资一个商业地产项目，就沉淀一笔投资，运作风险将大大提高，因此如何回笼这些沉淀资金，实现现金流的平衡便成为商业地产商运作的关键。在处理这个问题上，泰禾采用的租售并举的方式，试图使得单个项目就能实现资金的平衡。
对于泰禾广场而言，购物中心、酒店、部分5A写字楼及商业街作为核心物业自持，由于价值较高，增值潜力较大，只租不售；而住宅、SOHO办公、部分写字楼、大部分商业街则为销售。如此销售回款便可覆盖前期投资开发的大部分投入（包括贷款和自有资金），而持有型物业的租金收入则可用于项目自身运营、归还贷款利息和补充自有资金，如此，便形成了一个良性资金循环。此外，持有的物业又可用于银行抵押融资、资产证券化等操作，实现资产盘活和滚动开发。
以即将开业的福州东二环泰禾广场为例，在一年半的时间已经实现了近60亿元的销售额，回款达40亿元，基本回收了土地成本和建设成本；而福州五四北泰禾广场在销售完可售物业后也基本回收了前期投入。若能保持单个项目现金流的平衡，在扩张上的风险也会大大的降低，并且每做一个商业地产项目就是净资产的纯粹增加，而开业后，还将创造源源不断的稳定现金流收入。
为了追求项目的现金流平衡，不少商业地产项目难免为了增加销售部分，而降低持有部分。不过，泰禾并没有为了增加销售部分的比例，而刻意降低租售比。以福州五四北泰禾广场为例，该项目总建筑面积为30万方，购物中心12万方，“SOHO”办公公寓16万方，还有2万方的商业街，截止2015年6月底，数据显示，五四北泰禾广场销售额为27.67亿元，基本实现现金流的平衡，而销售面积则约为14万方，租售比例接近5：5，这一租售比例与行业领先的商业地产商如万达、龙湖相近。
项目周转：三大方式提高项目周转速度
从速度上来看，目前泰禾商业地产的资金周转周期大约在1.5-2.5年（福州东二环泰禾广场用时1.5年，而有些项目可能要稍长），对于商业地产项目而言，速度快当然好，不过不能以牺牲项目品质为代价。
泰禾加快周转的办法并非从项目的标准化入手，事实上，泰禾更倾向于根据各个城市的需求打造差异化产品，而更多从创新运营方式和提高运营效率去提高项目周转。
招商在前，建设在后。招商作为商业地产运营的关键一环，决定了商业地产运作的速度和质量。不少商业地产商都是由住宅开发商转过来的，其思维定式导致不少商业地产项目是先规划设计，建设到一半再招商，因此在招商谈判中就处于被动。而泰禾的招商工作则适度超前，试图做到“招商在前，建设在后”，在开业前就与各主力商家签订联合发展协议，形成战略合作关系，争取在项目开工前就确定入驻的商家，使得项目建设完成，租户就可以马上入驻，马上开业。这种做法，加大开业的速度，实现了快速拓展，并且使得项目一开业，就能产生现金流，有效降低经营风险。
部分主力店、关键业态自营。业态和商户决定了商业地产能否吸引足够的人流以及成功地运营。尤其是一些体验型业态，如剧场、主题乐园等，对于带动整个泰禾广场的人气至关重要，此类业态泰禾将适当采取自营的方式。比如，福州东二环泰禾广场将推出的福州第一家适合全家一起观看的剧场，就将由泰禾进行运营。对于个别奢侈品牌，泰禾也将在初期以代理的方式引入。自营部分关键业态，能够有力支撑招商的进行，促进项目周转。
商业街部分自持及“金管家”计划促去化。对于商业街等销售部分，与部分开发商选择全部销售不同，泰禾选择一部分核心商铺自持以营造商业氛围，提升商业街价值，并推出“金管家”计划，面向销售型商铺和SOHO等业主，提供与自持商业的同等待遇的招商、招租服务。如此，便较为有效地促进了销售型产品的去化。
六总结
总体来看，泰禾商业地产从无到有，到初有成效，并且在学习中实践，实践中总结，总结中改进，已经基本形成了自己的商业模型。我们认为泰禾的商业模型中，有以下几个方面值得其他房企借鉴。
一是产异化产品理念与定位。泰禾提出了商业地产的三个功能定位：城市服务载体、城市景点、实体社交平台，提出商业地产应与城市真实的个性化需求为导向，而并非“千篇一律”的复制。因此在产品组合、产品设计、业态规划等方面更加个性化和符合市场需求。
二是独立架构一体化运作。泰禾从住宅延伸到商业地产，并没有用原来住宅板块的团队，而是重新拉起一支职业经理人队伍。按照产品（设计研发中心）、开发、招商、运营（商管、酒店、一卡通）等全流程组织起独立架构，完全与传统住宅开发分割开来，脱离住宅开发的思维惯性，站在项目的整体角度进行运作，保证了商业地产整体运作的流畅性和高效性。
三是资金流平衡与周转提升。资金流平衡是商业地产运作的核心，泰禾在保证一定租售比的情况下，建立了一个良性的资金循环结构，得以保证稳健安全地快速扩张，并且通过适当提前招商、关键业态自营以及“金管家”计划，较好提升项目周转速度。
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