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融创战略重构:进军社区服务为什么却不想赚钱

2015-10-20 by 克而瑞地产研究 克而瑞地产研究


小Q导读

不以盈利为目的的社区服务转型会产生好的物业模式吗?让『ONE生活』告诉你融创的战略定位。


文/克而瑞研究中心 朱一鸣、傅一辰、尹鹏


10月17日,融创上海发布了ONE生活服务体系,并宣布进军社区服务领域。这使得融创成为了继万科、恒大、中海、保利、碧桂园后,又一家在提出社区相关战略的标杆房企。

然而,和其他房企计划通过发展社区业务提高利润,并独立分拆上市不同的是,融创未对该业务板块的收入提出要求。

从具体服务内容来看,融创的ONE生活服务体系与传统物业管理不同,也并非以盈利为目的。

根据融创定义,ONE生活的涵盖面更广,装入了更多生活方式,主要分为美食、运动、便利、社交和社区营造五大体系,目标是实现“服务闭环”,即业主进入社区后,足不出户即可满足日常需求,形成闭环生活。



一方面,融创的五大服务类别中不仅包含了“软性”服务如建立社交平台,更是包括了大量硬件配套,如运动场地、儿童游乐场地、社区巴士等,前期投入和后期维护资金成本均较高,尽管有助提高业主居住舒适度,但几乎无法产生收益。相较之下,彩生活、万科等物业服务均是主推软性服务,通过APP取代人力压缩成本,以线上服务居多,在线下服务方面扮演的也是“渠道”角色,负责让供应商和业主实现对接,无需过高投入。

另一方面,融创的社区数量少,主打中高端项目,深耕一线和重点二线城市,项目虽少但单个项目货值较高。社区服务的收入低,融创并没有足够的项目进行收入叠加,因此不打算形成规模效应,而是在服务内容上“做精”。这也和其业主层次较高有较大关系的,融创将着重研究这一人群需要的服务。

在不求盈利背后,是融创根据房地产市场行情变化进行的企业战略重构。

早在2015年中期业绩发布会上,孙宏斌就表达了在他看来物业管理“不该挣钱”,因为已经在开发环节挣了客户的钱,就不该在物业方面再“拔毛”,不然一定做不好服务。

在此基础上,我们认为,融创进军社区和物业领域主要有三大原因:

一,发掘市场需求。在房屋销售完成后,业主可能有数十年的生活与之紧密相连。而房企是最有机会获得业主大数据,并从中挖掘需求和提供服务的,正因如此大量房企和服务商都已瞄准了这个新的市场。随着如今市场上投机性需求减少,购房者大多买房用于自住,对后期服务也将愈发关注。并且长期来看,80、90后业主会更依赖互联网技术带来的便利,对隐私和社交圈层的要求也将提高,无论盈利与否,融创介入服务领域均能为未来打下良好基础。

二,企业品牌重塑。融创进军上海是以“融绿“合作平台的形式,项目也均以绿城品牌命名,尽管此前团队已经打造了苏州桃花源等项目,但还需要不断强化购房者对融创上海的品牌意识。如今融创上海的团队并未变化,在设计、营销、物业等各个环节均融合了融创和原绿城两方人员,在产品力方面已有积累,因此将把更多的精力放在后期服务的提高上。人性化的服务更有助让业主感受到“贴心”,实现口碑传播。

三、立足一线城市。一线城市尽管市场风险小,但土地稀缺,地价高,毛利低也是房企的共识。大量外地房企涌入上海不计成本“抢地”,仅是为了资产配置和增加整体估值,最终做出的产品利润极低。作为上市公司,融创对盈利有一定要求,如果无法压低前期拿地成本,则必须通过后期服务获得品牌溢价。反之,如果产品能卖出比竞品更高的价格,那么在土拍中也敢于给出更高报价。

上,融创此次进军社区服务和物业管理领域,看似宣传推广举措,实质则是对企业在一线城市战略定位进行了重新思考。若能服务落到实处,有利其在一二线城市的长期发展。


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