荐读丨企业家、领导者和管理者有何不同？
导读：企业家、领导者与管理者身上分别带有不同的品质和基因，并且这种品质很少会在同一个人身上完全互补地呈现出来。既然这样，企业更应该做的就是，吸纳很多的人才并且加强团队建设，这样品质互补的团队才是企业的最大动力来源。
维珍集团的员工给理查德·布兰森起了个绰号叫“行博士”，因为他一般不会说“不行”。他会给“做”而不是“不做”找到更多理由。他个人的座右铭是“管它呢，先做起来再说”。
这句话反映出一种态度和信念：创意永远值得一试，“不行”这个词永远不应该成为行动的绊脚石。
“如果你选择安稳的人生，你就永远体会不到成功的滋味。”这句话就是布兰森的真实写照。他从一本名为《学生》的杂志起步，先是创建了维珍邮购公司，接着是维珍唱片公司，再接下来是一家航空公司，一个代表生活方式的品牌，一家聚合通信公司，一个生物燃料和太空旅行的开拓者。
企业家
在1800年前后，法国经济学家让·巴蒂斯特·萨伊（Jean Baptiste Say）生造了“entrepreneur”（企业家）这个词。他说：“企业家把经济资源从生产力较低的领域转移到生产力较高、收益较大的领域。”
企业家是天生的，还是可以后天造就？以前这个词给人这样一种印象：企业家是天生的或者是从小精心培养的，他们有钱为刚成立的公司注资，并且有改变世界的自信。
图1 企业家
设想你是个风险投资家（实际上，人们常说，最优秀的企业家也是最优秀的投资者），手上有5000万美元的现金，你会投资哪个创意？你怎样选择正确的投资对象？
下面这些因素最常决定它是否值得一家公司信任：
市场潜力巨大，能持续产生显著的需求。
管理层尽职尽责，能力和经验全面均衡。
价值主张简单易懂，目标明确，务实且有创新性。
有明确的方法可以让风险资本增值，提高投资回报率。
有机会创造可观的回报和利润，有明确的退出战略。
平衡的投资组合，规模有大有小，风险有高有低。
正如一家位居前列的基金公司的董事长所说，所有其他因素都能轻易查明，或者相对易于表述。他通常不看商业案例。在决定是否投资时，他主要看人：他们是否有激情，是否专注，是否有力，是否成熟，是否有韧性，是否全面，能否全身心地投入进去，把一个前景光明的创意变成商业上的成功。
企业家通常是做事主动的人：他们有足够的动力和自制力让自己每天早上爬起来工作，无须别人督促。
他们还有强烈的紧迫感和充沛的精力，这使得他们很难放松下来。他们时刻在努力奋斗，一心想把自己的创意向前推动，在头脑中完善它，在现实中推销它。
与此同时，他们并非是永不枯竭的创意源泉；实际上，他们往往会痴迷地专注于几件事情，直到完成。
他们会拽着别人跟他们一道前行；他们会说服和劝诱；一旦成功，他们最终会鼓舞和激励别人。他们会认识到，要想成功，他们需要能力跟自己不同的左膀右臂。
他们常常显得很不理智，不善沟通，但同时他们又能忍受各种矛盾和复杂性，因为那往往是他们未来成功的源头。在交际上他们可能很难相处，因为他们有一个专注的愿景，难以欣然包容别人的看法和关注。
他们的痴迷会支撑他们熬过几乎没有回报的创业初期和一个个深夜，促使他们坚持不懈，这样即使最初的尝试失败了（多半如此），他们还会继续努力直到成功。
随着冒险事业的发展，他们不会像更传统的管理者那样，认识到标签、结构和流程有存在的必要。这开始导致混乱和冲突。
大规模的团队要求更常规的管理，尤其是在团队跟企业家没有共同的愿景和经历的情况下。同样在公开上市时，股市也会关心企业家领导的公司的控制权和持续性，会对公司存在的混乱感到震惊和失望。
对于企业家来说，这种混乱从来都不是问题；实际上，这是他们的行为方式的一部分。对传统的企业高管来说，这简直就是噩梦。
与此同时，大企业会为高管提供一个结构化的环境，使他们能够顺利地履行职责；而对于亲自把公司从小做到大的企业家来说，这样的环境可能看起来就像一个充满敌意、令人沮丧的世界。
领导者和管理者
企业家有激情，一心想创造和实现令人兴奋的新东西，而管理者更关心的是“把事情做完”。因此，管理是更机械、更线性、更量化的方式，受流程和控制驱动，有着定义明确的任务和可以测评的结果。管理靠的是规划、组织、落实和控制。
管理者把战略愿景分解成有限的任务，专注于执行的细节和可操作性，一步接一步，一天接一天。这是一种战术思维，关心的是高效决策和高效落实——按时完成，控制成本，实现季度营收目标。
管理者更有可能说不行
然而根据定义，管理者的成功只能通过他人来实现。因此，善于激励就成了一种至关重要的品质。管理者要了解他人的动力何在，要知道怎样才能促使他人积极参与——这些他人既包括他们的直接下属，也包括整个组织中的同僚和上司。
“中级管理层”往往会成为组织的瓶颈，因为组织要靠这些人把愿景变成现实，把战略要务转变成日常任务，把关键信息在组织上下传达，平衡和协调很多不同的活动，分配稀缺资源以产生最大效果。
中层管理者是组织的促进者、政治家和轮机舱。在促成变革、提高效率、实现梦想等方面，他们往往是最重要的人，但却经常被忽视。
与管理者相对的是领导
管理和领导是大型组织的“阴和阳”。管理更多的是低着头，强调专注和控制，而领导是抬着头，强调愿景和联系。领导者提供令人鼓舞的愿景，使得人们愿意追随。他们带动而不是驱使他人，他们吸引和激励他人，让大家看到希望和光明，共同致力于更高的宗旨和鼓舞人心的愿景。
领导可以很高调，也可以很安静，可以在讲台上召集众多追随者，也可以逐个地影响他们。
管理喜欢结构、流程、等级和规则，而领导更具流动性。领导可以把人员（往往来自组织的不同部门和层级）团结起来，把人员跟创意联系在一起，从而产生一加一远远大于二的效果。领导者可以亲力亲为，扮演专家的角色，尤其是在企业发展的早期阶段；他也可以对具体执行放手不管，专心当好推动者和辅导者。
在商界你会碰到很多不同类型的领导者——有些会不折不扣地奉行自己认定的某种风格，有些则会随机应变地选择对组织有效的做法，还有些会顺其自然。每种领导风格都各有利弊，如表1所示。
表1 各种领导风格的优缺点
领导风格没有对错，但是如果你一味模仿别人就会失去自我，必然会被发现是个冒牌货，最终只给自己留下深深的挫败感和沮丧。如今组织的领导者需要拥有上述的很多品质，甚至要不时地改变自己的领导风格。
作为个体，领导者会第一个预见变化，并积极主动地做出有效的响应。领导者灵活，适应性强，对可选方案持开放态度，并且愿意承担风险。他们是变革代理人，而不是现状的维护者。他们不仅提出变革，还促成变革。因此从很多方面来说，企业家是领导组织的正确人选。
领导者和管理者不必是不同的两个人，也可以是同一个人具有互补的品质。既然谁都不大可能同时具备上述的所有品质，组织就应该加强团队的建设，让团队成员赏识和重视彼此不同的才能，团结互补形成巨大的合力。
图2 领导者与管理者
文章来源：华章管理
小编有话说：
拥有超强领导力是每个管理者梦寐以求之事，然，能遂梦者有几人？欲拥超强领导力，须先弄清领导力的元素构成，如同想打造一把坚硬锋利的兵刃，须先弄清兵刃钢材由哪些元素混合而成。若是不明此理，反而一个劲地想“百炼成钢”，结果不是“百炼钢化为绕指柔”就是“画虎不成反类犬”。
那领导力的由哪些元素构成呢？欲解此问，须先明了以下几个逻辑。
逻辑一，对领导力的定义虽是见仁见智，但其实践表现只有一种：下属愿意追随。
逻辑二，下属愿意追随领导者的动机虽多，但追随的前提只有一个：下属信任领导。
逻辑三，领导者谋求下属信任的方法虽多，但信任的基础只有一个：符合下属期盼。
领导力有两个元素：一是法制执行力，二是形势辨别力。法制执行力是下属信任领导者的核心，形势辨别力是下属对领导者有信心的关键。下属一旦信任领导者和对领导者有信心，他们就会追随领导者并努力拼搏。
总而言之，领导者想要拥有超强领导力，关键是能下属“两信”，想给下属“两信”关键在于提高“两力”：法制执行力、形势辨别力。如此，领导者就会拥有超强领导力。
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