荐读丨企业好或坏最大的差别

2017-08-04 铝加工

来源：i黑马

口述：原阿里集团人力副总裁张霞

　　你的公司什么样的人能活得很好？指望空降兵把自己都做不起来的业务做起来是天方夜谭；员工因为待遇不好离开不是借口，是之前已有很多其他的不开心；公司里不管高管还是一线员工犯的所有的错都是创始人的错。

　　当我2012年离开阿里，自己做了创业公司之后，我确实有很多感触。现在，我想告诉大家好的公司和困难的公司是有差别。

　　这种差别在管理上的体现是非常大的。虽然管理不能让每一家公司，在每一个时代都独领风骚。比如说像摩托罗拉已经卖给google了，微软现在也不是那么容易，相对的阿里巴巴现在当然正是在鼎盛的时候。任何一个企业其实都是有它的生命周期的，它所提供的客户价值，使他能够在市场上迅速做大，我觉得确实有历史的机遇存在。

　　但是在两个变量都同样的情况下，为什么它能做起来而其他很多公司都不能做起来，差别就是在用人和管理这方面。那么怎么能够让大家在短暂的时间内，相对简单明了的能够感受到这个差距呢？如果用数学函数来表达的话，是非常简洁的。

指望空降兵帮着把新业务做起来很难

　　在说这个函数的时候，第一个我觉得影响到你吸引的到底是什么样的人的因素，确实是你的业务状况。我能基本上下一个结论，（当然这个结论也不是说非常的百分之百准确，但是在很多时候都是会应验的），就是说如果你今天的业务模式是模糊的，发展也是举步维艰的，你作为创始人、CEO都有的时候觉得难以找到一条路时，你说空降一个人过来帮我把这个业务做起来，我基本上会觉得这是天方夜谭。因为如果他能如此的话，他自己就做了，不一定需要被你招聘过来。

　　但是这里也会有意外，就是说真的是有伯期和子牙。就是你的这个东西虽然难，但这个世间真有那么一个人跟你思想是那么的一致，真的看到了未来五年十年，愿意和你一起闯这难关。我想那时候Joe就是蔡崇信加入阿里巴巴的故事大概就是这样，那个时候Joe本来是来考察阿里想要投资的，结果跟马总聊天以后他说我能不能自已加入来做CFO。在那时加入阿里其实也挺不容易的，尤其是在九九年正是互联网的泡沫破碎的时候，很多B2B公司都倒闭了。我相信他们还是彼此看中了对方，要不然的话那也不会在公司困难的时候加入。所以说我这个结论，凡事都有例外，只是说这是个多变量函数。

所有的错都是创始人的错

　　我想跟大家分享的第二个变量就是CEO创始人。如果今天这些人，你自己是CEO的话，确实是需要自己好好照照镜子，你是一个什么样的人。

　　说到照镜子，红楼梦里有一面非常著名的镜子，如果你照正面的话就是一个骷髅，如果你照反面的话就是美丽的王熙凤。然后就想问大家，当你决定给自己照镜子的时候，你是真的是想照前面，还是后面呢。一个人只照后面，看到的都是自己的好，看不到自己的不好，然后所有的错都是团队的。我跟很多CEO交流的时候，觉得这是一个自然规律，就是所有错都是团队的，团队执行力不好，团队做的不好，团队这不好那不好。有一个CEO跟我说他创办企业十年了，没有自己核心的人，我说那只能得出了一个结论是你不好。

　　并不是说你个人要有多大的力量，要把一个团队带起来，就好像你是个老师，一对一辅导让这个人数学变的很好，或者化学变得很好。其实更重要的是，你打造了一个品牌和一个空间，然后创办一个好的文化，让有能力的人能在这成长起来。如果你公司的业务发展一般，人际关系复杂，我有时开玩笑说这个好像庙小妖风大。好像越大的公司或是做的好的公司，大家主要还是聚焦在怎么把事情做好；那么有的公司越小，人和人之间越互相盯着，我相信可能就是太小了。所以CEO还是要把公司的空间做的大一些，那么CEO就是个很重要的变量。如果你的业务比较困难，然后你自己也是比较困难，那么这个函数就有点难了。

因为待遇离开不是借口，是有很多其他的不开心

　　第三个谈到的就是待遇，我们2004年那个时候加入创业公司，还是讲说要package（整套福利）。那时候从硅谷也是吸引人回来，不降一半的工资就是好的，就算公司不降，福利也会差很多的。那时阿里配的就是股权，我那时候还不算是很差，就是比在顾问公司的工资稍低了一些，福利上削减一些收入，还没有说要给我降一半工资，这样就没有到那么难。如果降一半，估计我也会很犹豫的。待遇上有一定的保障的话，人的安全感总是会好一些，这是一个建议。但是我不是说你一下子给大把钱出去，怎么给这笔钱，他做到什么样的程度你才给这么多钱，做到别的程度又是什么样的一个待遇，还是要分别说的。所以从外面引进比较高层的人，怎么给他待遇，也是一个经验活和技术活，今天我们就先不过多地花时间讲了。

　　还有，很多人跟你谈的时候如果他没有特别在意待遇，我觉得基本上他是可以接受的，在他的期望值之内的。但是在发展的过程当中他为什么会变化了，我觉得往往是公司当中发生了很多很多的问题，让他开始关注待遇这件事情。基本上我想告诉大家，非常受激励的人在工作的时候，是很少想待遇的问题。那些因为待遇问题离开的，不是借口，就是他已经有很多其他的不开心，让他回过头来看觉得是不是值得做这一份工作，所以还是要去找更本质的原因，待遇问题可能只是一个表象。

你的公司什么样的人能够存活？

　　最后给大家识别的一个变量，说的虚幻一点就是公司文化，说得具体点的就是人和人之间工作方式的不同。我现在至少遇到了几个明显有冲突的工作方式，比如说假设你是一个互联网的，或者说偏新文化都是年轻人在一起工作的公司，如果你从一个等级是非常森严的公司引进了一个人进来，那个公司可能人之间有一定的政治斗争的关系，等级又比较森严，那么到这来不是团队被他折腾，就是团队把他给折腾了，这是非常大的冲突，那么也就是一个等级森 42 31353 42 13313 0 0 4743 0 0:00:06 0:00:02 0:00:04 4742的公司和一个非常扁平化的公司是有一个冲突。

　　第二个就是现在有很多新思维的人进到了传统行业中去，（因为现在都讲传统行业要互联网化嘛），我有好几个客户都是传统行业的，就是想多找互联网人，说给我找人吧。我发现找来的人都活不了，是因为新来的人在新公司都比较嫩，也不知道人际关系是怎么样子的，就是想做事儿。然后东撞西撞发现哪个蜘蛛网他都捅不破，然后事也办不成，最后自己灰头土脸的，当然自己缺点又多，种种因素加在一起，最后也是不能存活。这个世界上能力强、情商高、组织能力又强的人，这个是非常少的，你就想一想你的公司什么样的人能够存活？

　　都说路遥知马力，日久见人心。假设你才用这个人三个月、半年的，当时你面试他的时候像一个宝贝似的，进来了以后就处处都是问题。那么这个问题就体现在哪里呢？他来的时候跟你谈了待遇，他待遇比其他人都高，而且这个待遇通常也保不住密。这个过高的待遇会让公司其他人心怀不平，然后你给他的工作，其实潜意识里也是创造很多的障碍。有些你根本都不知道，甚至创造障碍的人也不是故意的，就情绪不好。你可以做的事也不做或者怎么样，最后让这个新来的人在这做不出成绩，心情不好，很快就流失了，所以这是我看到的一个典型的这个工作方式的冲突。有的公司会比较注重人际关系和说话水平，新来的人如果在这方面不怎么样，就知道做事儿，做事儿的时候自己又比较独，也是比较困难的。那么如果你能够把他的责权利定义的清晰一些，让人和人之间不要那么多千丝万缕的纠缠，能够是做出一些成绩以后会让他的存活会相对变得容易。

　　我们都经常讲，绩效最差的人要淘汰，那道理上是没错的。但是在不同的环境下可能就是不适用的。我有一个做得很好的客户，他有个很奇特的观点。他就很坚定的说，你别劝我开除人啊，反正我已经决定了这辈子不开除人，只有他开除我，我不开除他。所有做的不好的人，他给他换地方，换换换，原来带十个人的队伍太大，带不好，就给他换成八个人，五个人，两个人，最后变成他一个人。一个人也让他有活儿在这干着，只要他不走。这样公司就比较包容，慢慢的，有各种缺点各种优点的人都在，那么就是核心的，有一些是什么事需要用到什么人的时候，手上总是会有一些人，也还是要用人之长。

　　在这点上，我还有一个非常有感触的事情，就是我走过那么多公司，发现团队之间互相挑剔，尤其是业务做的不好的时候，是最最互相挑剔的时候。业务做的不好就盯着到底是谁的事儿，我发现其实每个人缺点都很多，那么按照心理学上讲每个人都是非常的独立和有限的个体。这样独立和有限的个体能够融合在一起做事情，能够做出一点事情来，毫无疑问这个定海神针CEO是很重要的。如果你自己纠结来纠结去，难受来难受去，心不定的话这个团队就不会定，这个团队不定的话业务就很难突破，业务和人之间是相辅相成的，业务不突破人也不会成长起来，这是我非常有感触的一点。

　　我今天的分享就到这，我写了一个相对简单的函数，就是1、2、3、4，给了四个变量。我觉得你还可以去增加这个变量，你就想想哪些变量是持续可以变化的，哪些变量其实在阶段性的是常量。你可以变的是什么？如果在这个变化的过程当中，假设你说的都是常量，你也要把时间这个元素考虑进去，让时间给你一支团队，而不是说找一个猎头空降来几个人这个团队就形成了，当然这样成功的例子也是有的，只不过也是交给了时间的。

　　不过公司的管理、扩张、发展都是招到了一个比较优秀的空降兵团队，这些团队在一起，就能够做成事情的。他们的股票从逆势上市到在美国跌到几美元一股，现在也几百美元了，然后都还被称为妖股，也是值得大家学习和研究的一只团队。我跟他们有机会交流和协作，你跟每个人在一起的时候，每个人也不是头上长角的，让你看着怎么就像二郎神不是一个普通，不是的。走到哪里都是业务做大了，给了整个团队很多光环，成就了这个团队。当然也是这个团队成就了这个业务，它是一个相生的关系，那不是说某一个人是头上长角的。

来源：管理技巧

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