全渠道运营时代下的零售银行渠道创新道路
今天，银行已经形成了以传统物理网点、智慧网点、手机银行、网银、各类APP、自助银行、电话银行等为一体的全渠道运营格局。表现为客群逐渐趋向年轻化。基础交易以及简单产品销售主要通过手机银行、网银等渠道进行，而复杂产品决策和客户投诉等售后服务仍然以物理网点为主。在客户进入网点前往往已经对要购买的银行产品和服务做了初步的了解和选择，客户的决策点较过去相比明显前移，甚至影响客户决策的关键因素于客户进入物理网点之前而发生。
总之，全球数字化的持续发展改变了客户的生活和消费方式。在“以客户为中心”驱动的全渠道运营时代下，零售银行的渠道创新道路何去何从，是值得我们深入思考和探索的。
一、时代背景及外部环境：中国银行业发展的三个历史阶段
1.物理网点时代
主要是各家银行网点间的产品、服务等竞争。
2.传统互联网时代
是指网上银行、P2P\第三方支付等新技术兴起，传统的互联网银行的形成。
3.FinTech时代
Fintech则是由金融“Finance”与科技“Technology”两个词合成而来，意指金融科技，主要是指代那些可用于撕裂传统金融服务方式的高新技术。金融科技主要是利用大数据、区块链等互联网创新技术进行风险控制和平台管理。金融科技与传统的互联网金融的关系是可以将互联网金融看做是金融业务科技化的特定阶段。
二、新的金融科技将会带来的影响
1.跨界合作将日益加深
随着新的技术手段的兴起，跨界合作将体现在诸多领域，人工智能、P2P、财富管理、VR、AR、区块链等，科技被整合进金融服务，与传统金融服务进行充分融合。
2.产品形态持续优化，金融生态圈的概念日益清晰
随着市场的日益成熟，新兴的金融科技公司的市场扩张策略将从现有产品的市场渗透高全新产品的研究开发，将产品线整合优化，实现产品服务之间的无缝对接。从而形成以传统金融，例如保险 、证券、银行、基金等金融牌照类业务和创新金融以互联网金融、消费金融、众筹等为代表，以及产业金融，主要涉及产业基金、PE/VC、母基金等金融生态表现。最终通过建立多层次的金融服务体系，打造金融生态的闭环。
3.数字货币及智能账户等新生事物的出现、成长
各国央行都正在探索数字货币的使用。数字货币的出现是建立在互联网和数字加密技术基础上的，例如比特币、以太坊都是目前主流的电子货币，这些货币都是新的跨平台转移价值的方式。此外银行账户正在变得更智慧，银行卡组织也开始利用付款标记化技术保护卡号等信息。银行账户正朝着智慧化的方向转变，未来的银行账户是一种智能算法账户，利用人工智能发现账户上的钱如何能给客户带来最大价值和收益。
三、银行传统渠道的弊端
零售银行的起源是建立在中间人的基础上的(这一特性到今天都没有本质上的变化)，逐步形成了支付结算、投资理财、贷款融资三大块业务类型。为了满足客户的资金流通以及汇兑的便利，早期银行渠道必须保证对市场有效、密集的覆盖，因而开立了大量的物理网点。另外，银行业也是为数不多的不采用代理或第三方渠道来分销产品及服务的行业。因为银行业务的专业性和风险性特征，也使得直接渠道成为必然选择(这一特征到今天也没有变化)。那么，这种直接渠道如今出了什么问题呢?
1.壁垒限制
随着互联网的普及和应用，各个零售行业都逐渐将其作为销售渠道开始经营，但零售银行业，早期并没有动力将自己的渠道转移至线上，尽管其低成本高效率高覆盖的好处显而易见。究其原因，银行这一古老行业带有严格的“准入色彩”，具备相当高的进入壁垒，亦未能够有足够的内生动力和外部压力促使其转变。即使是发展到现在，市场上纯依赖于互联网渠道的银行也并不多见。
2.特征限制
从资产回报的角度来看，银行业也并不是一个有吸引力的行业吸引风险投资，建立一家银行所耗费的成本，放在另一些行业上，足够毫不费力的创建包括市场，产品及员工成本的整套线上平台。同时，银行业受到高度监管的特征，也使得银行业应用互联网的基础有所不同，在销售效率和安全上，银行比其他行业更偏重於后者。毕竟，打理客户的资金是不能有失误出现的。
所以最初的网络银行仅仅是用于方便现有的客户进行资金转账及其他简单的业务办理，从而免去客户来银行的波折。在大多数银行，这一策略带有压缩运营成本提高效率的考虑，而并不是把互联网当作一个全新的销售渠道使用。这就是为什么银行在这一时期的网络银行，无一例外的要求现有客户登陆一个“安全”的页面来完成交易，而并未提供任何有销售渠道性质的功能给潜在客户。
大部分银行的网银无一例外的是由IT部门负责开发和维护的，因为网银的主要功能是在安全性以及稳定性的基础上完成简单交易，而销售效率、运营成本、客户体验，这些销售渠道特征完全没有被考虑在内。当移动互联时代来临，这一惯性思维也推及至智能手机的App之中。某种意义上说，互联网作为销售渠道的作用，止步于“登录”页面，这一框架设计决定了在相当长的时间里，客户首先要在分支行物理网点成为银行的客户，才能够登录移动端完成交易。
3.思维惯性
尽管看到了其他零售业应用互联网分销渠道的进展，但银行业至少在本世纪初的5年里，依然没有建立起互联网是一个销售和服务渠道的意识。银行依然把网站当作广告的背景板使用——提供有限的产品信息。虽然看起来一些业务可以在线提交申请，但后续流程通常仍是由销售人员跟进，然后约客户来分支行网点办理业务。难以想象，如果在亚马逊网站只可以看到在售书籍目录，但购买书籍必须要去物理门店是一种什么样的体验，但这真实的在银行业依然上演着。稍微走得远一点的银行，也仅仅是把客户在网站上填写的信息表格打印出来，转介给对应的产品部门跟进，依然需要客户扫描或者传真身份证件之类的操作或在电话中完成KYC的手续。在21世纪的前10年，互联网始终未曾成为银行的独立销售渠道。
4.定位模糊
关于渠道的长期归属权斗争也让银行业错失了宝贵的发展机会。市场部门、渠道管理部门、产品部门、运营部门、IT部门都认为自己有资格拥有银行的部分渠道，最终的结果往往是渠道管理部门管分支行;电子银行部门管网银和手机APP但不拥有客户关系;营运部门管电话呼叫中心;公共主页是IT部门规划建设的;而其上发布的信息内容是由公共关系团队决定的;外部的其他合作渠道仅仅是分支行层面牵头的营销推广。细想起来，当其他的零售业者无一例外的把渠道整合在同一部门无差别的领导下时，，零售银行可能是所有零售业中唯一一个这样对渠道的作用定位模糊的。同时，担心电子渠道对分支行渠道利润的自相残杀;担心外部合作伙伴的合作不能双赢;担心风控和合规部门的消极应对客户行为引发的变革需要，也是拖累银行渠道高效的主要因素。
四、零售银行未来的发展趋势
未来零售银行的发展趋势将表现为“四化”。
1.客群差异化
业务的发展，需要关注市场，更需要关注核心客群的变化。近年来通过权威机构对客户进行的满意度调查结果来看，核心客群正在跨渠道间发生着悄然的变化，甚至于社会总劳动人口的数量变化、总劳动人口中的年龄结构变化、社会一些文化风俗的变化、一、二、三线城市文化、生活、节奏的不同都会导致核心客群发生变化。能不能在客群尤其是核心客群发生变化之前就洞悉、观察、重视这种变化并且在零售银行渠道创新的战略规划上做相应的调整将是未来竞争的关键核心。能及时适应新客群的诉求，才能真正做到以客户为中心，才有可能做到真正有市场的创新。
2.产品虚拟化
近年来第三方支付的兴起，以及BAT局面的形成都一再证明了金融产品虚拟化的趋势。现阶段VR、AR技术已经开始在某些银行中应用，主要的业务场景是应用于智慧银行、智能银行卡等方面。未来的数字货币、区块链等新生事物的出现和发展以及应用将进一步推动产品虚拟化的现状。
3.服务智能化
随着人工智能的出现和应用，在服务方面更多的体现出智能化的趋势，例如在互联网线上及APP端已经得到广泛应用的智能机器人就是人工智能的应用体现。服务智能化是以数字化、网络化为基础;以云计算、大数据、移动互联网、人工智能等智能化技术的广泛应用为主要驱动;以语音识别、语义理解引擎建立为重要前提;以多元智能化终端为载体，实现综合智能信息服务，包括智能答复、智能链接电邮、人工服务等，打造高效、可自主学习的智能机器人服务平台，实现服务智能化。
4.营销个性化
关注通过360消费者画像(消费者自然信息、呼叫行为、客服接触、终端信息、价值评价、网购能力、订单信息、消费者偏好、最常访问社交终端、支付信息等)感知消费者，提 46 28726 46 13307 0 0 4686 0 0:00:06 0:00:02 0:00:04 4685升体验策划精准度，推进营销互动模式创新。关于客户画像的数据来源是线下和线上两部分，线上的数据更容易量化和积累，线下通过物理网点取得的数据不容易量化，但理财经理、柜员、客户经理和客户全方位的接触能收集到客户更加立体化、层次更丰富、更具有感情的真实信息和诉求、包括对银行提供金融服务的直接感知反馈，重视物理网点收集的信息并用其修正客户画像，才能使给客户提供有体感、有温度、有味道的金融服务体验成为现实可能。
五、零售银行全渠道运营的创新趋势
1.由多渠道向跨渠道、全渠道发展。
目前的多数银行的状态处在由多渠道向跨渠道转变的过程中，即从网银、手机银行、电话银行、自助银行等多个客户触点相对独立，基于零散的账户记录开展活动向同一品牌下的多个接触点，参照单一的客户视图，基于综合的、统一的账户记录开展活动。下一个阶段，将实现从跨渠道向全渠道的转变。全渠道与跨渠道的区别在于客户体验的是一个银行品牌，而不是银行品牌中的某个渠道。所有全渠道的服务和活动均基于统一的客户视图来开展。
2.从客户最关心，对银行价值最大的业务场景出发，设计全渠道协同的业务流程，提升客户体验。
3.构建整合渠道体系，从客户和银行视角选择最优价值的场景，设计详细的渠道方案。
4.通过教育、差异化的定价策略以及数据挖掘引导客户在渠道间进行转移，降低运营成本。
利用营销活动、权益互动建立客户多渠道的使用意识，鼓励其使用智能设备、手机银行处理简单交易，如缴费、转账、开卡，或在物理网点主动提供协助，将客户引导至最优渠道。
制定不同渠道的差异化收费策略，引导客户使用自助渠道。或者在不同渠道提供差异化的服务，引流客户至合适渠道并逐步固化其渠道使用习惯。
通过对客户数据信息的挖掘和分析，利用人工智能等判断最适合客户的渠道，对客户起到引导作用。
5.建立内部有效支撑机制，从业务管理、激励、人才、IT以及数据平台提供强力支撑，避免出现“渠道孤立”的情况。
渠道创新的根源从来不是也永远不会是渠道，而是源于业务导向和客户诉求，换言之是在于产品和服务，在于人心。新环境下自带WIFI的新生代天线宝宝正逐渐成为核心客群、社会整体老龄化的趋势、文化风俗变化导致的单身女性的增加使得人口结构发生的变化，都会对未来全渠道运营下的零售银行发展格局产生重大以及深远的影响。零售银行经营中的不变法则“三大(大亮点、大交易、大数据)”和“三小(消费、缴费、投资)”，客户的几大需求：买房、买车、旅游、学习教育。
这些业务场景银行能不能提供非常便捷的服务，只有抓住这些大交易，才能成为客户的主办行，才能获得较高的利润回报。而为客户提供“三小”的方便服务，就能相较其他同业以更低的成本获得存款和资金。虽然面临着BAT的压力，但仍然给我们留下了很多思考的空间，有哪些是我们传统金融机构几十年来积累的占有优势的资源?有哪些是BAT暂时没有能力或者没有顾及到的服务领域?认清形势、深度思考、准确判断、充分利用新的科技创新工具，零售银行的渠道创新将大有可为!
（来源：互联网）