# 写在前面
年终奖是一种管理手段，背后是对人性的理解，是企业文化和老板价值观的表达。发好年终奖是管理工程，更是人心工程。比钱更重要的，是对员工的认可与尊重，是成就员工，带给员工对未来的希望。
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最近，前程无忧发布了一份《2020年终奖调查报告》，对十三大行业的职场人的年终奖情况进行了调查，结果显示：2020年全国白领年终奖均值为7826元，相比2019年的9547元下降了18％。
数据一出，马上成为了“打工人”热议的话题。虽然这个平均数已经比于去年下降了近两成，但很多网友仍然表示自己“拖了后腿”，达不了标。的确，在疫情的影响下，很多公司连生存都成了问题，今年还能给员工发年终奖，真的是“良心企业”了。
但也有员工抱怨，公司之前说好的年终奖，最后却缩水，甚至取消了。虽然发了年终奖，但是觉得公司厚此薄彼，发得很不公平；公司也感觉头痛，年终奖一发就离职，绩效评估总要得罪人，发了钱也看不到激励效果。
今天我们就聊聊，公司应该给员工发年终奖吗？怎么发年终奖才合适？年终奖以外更好地激励是什么？
可能对很多人来说，年终奖就是一个意外的彩蛋，发多发少、发不发、怎么发，都只能任听公司安排。那么年终奖到底是什么钱？公司该不该发呢？
根据相关的法律解释，年终奖是奖金的一种，属于工资总额的组成部分。工资，或者说劳动报酬，往往与劳动者付出劳动的质量、数量、强度等要素紧密关联，而福利待遇则关联度较小。因此，年终奖不属于福利，不是用人单位需要向所有员工无差别发放的。所以，在年终奖的发放上，并不存在普惠主义，或者平均主义。
另外，年终奖并非用人单位应当履行的法定义务。一般情况下，如果双方没有前期约定，用人单位也没有相关规章制度的，用人单位可以不向员工发放年终奖。但是如果用人单位有明确公示的相关奖金制度，或在签订劳动合同时有对年终奖明确约定的，除非因劳动者个人原因造成了不再符合奖金制度发放标准的情况，否则，用人单位必须向劳动者发放年终奖。所以，公司应不应该发年终奖，发多少年终奖，关键要看有没有事先的约定或规章制度。
对于公司而言，年终奖是一种管理手段，目的是通过现金激励，激发员工的积极性并实现业绩。因此，能不能发好年终奖，达到激励的效果，则体现了一个公司的经营实力和管理水平。
好的绩效评价机制，可以激励员工努力争取实现目标，以此来吸引和沉淀一批核心骨干团队。而不好的评价机制，不但会造成公司管理成本的增加，还会造成员工间的的恶意竞争，容易产生对公司、同事负面的敌对情绪，造成内卷，最终让优秀的人员不断流失。对公司而言，这样的钱花出去，真是“赔了夫人又折兵”。
作为激励手段，能否打动员工的心才是最重要的。在这个层面，年终奖的制度和发放方式，也体现了一个公司的企业文化和老板的格局。
有的企业在发放年终奖的时候，用尽心机，百般克扣，在绩效制度里挖满了坑，为了避免员工跳槽，故意拖延发放。员工拿到这笔钱，心里也是不舒服的，那么所谓“激励”的效果就很难达到。甚至处理不好，员工很容易产生“无良公司欠我的”这样的负面心理。
而另一些企业，绩效制度公平、透明，在真正履约发放的时候也非常用心，不但按时按量发到位，还会附赠一些小礼物、感谢信、奖牌奖状，让员工拿的开心，拿的舒心。同时，公司还会把发放奖金与面谈结合起来，通过对员工以往工作中成绩的肯定、不足的指出，以及对未来愿景的规划，往往10块钱能发出100块钱的效果。
同样是发钱，发钱的姿势差距还真大。你的公司是怎样的呢？欢迎留言“吐槽”。
02.
年终奖不只是把钱发出去这么简单，发好年终奖是个系统工程。
1、薪酬比例怎么设计？
在薪酬比例的设计上，企业要根据自身的发展阶段，考虑整体的业务成熟度、公司业绩的变化性、员工绩效的变化性以及评估的难易程度等多个因素。一般而言，大致有这四种情况：a）如果公司业绩比较稳定，不太容易发生大的变化，且员工的岗位绩效比较容易评估，也比较稳定的。这种情况，建议采用较低的基本工资+较大比例的奖励薪酬，保证员工的积极性和绩效的稳定实现；
b）如果公司业绩比较稳定，不太容易发生大的变化，但员工的岗位绩效波动性很大，不明确，需要员工的自驱性和灵活性（比如新技术的开发与应用）。这种情况，建议采用较低的基本工资+较大比例的奖励薪酬+很多的非现金报酬，以保证对员工在现金以外的充分激励；
c）如果公司业绩波动大的，比如外部环境发生了剧变，但员工的岗位却不容易发生太大变化，比较稳定（比如行政类岗位）。这种情况，建议采用较高的基本工资+较低的奖励薪酬，保证员工的稳定性；
d）如果公司业绩波动大的，比如外部环境发生了剧变，且员工的岗位绩效也容易发生很大变化，不稳定，需要员工的自驱性和灵活性（比如新项目拓展）。这种情况，建议采用较高的基本工资+较低的奖励薪酬+很多的非现金报酬，以保证员工稳定性的同时，还能有现金以外的充分激励；
2、年终奖的钱从哪里来？
在员工手里，年终奖只是一个数字，多与少的问题。但对公司而言，同样的数字，它的来源和意义，就可能大不相同了。那这笔钱应该从哪里来才更合理呢？（1）对于直接“赚钱”的部门，当公司在快速发展期的时候，建议从利润当中拿出一定的比例作为“奖金池”。比如今年实现了5000万的利润，拿出10%，就是500万来作为奖金池分配。这个比例，可以根据公司的实际情况来制定。
（2）如果公司的增长已经到了平台阶段，处于稳定期，那么比较适合拿盈利的“增量”部分来作为奖金池。比如去年的利润是5000万，今年如果能实现6000万，那多出的1000万，就是“增量部分”，可以拿出一定比例，比如20%，200万来作为奖金池分配。
（3）对于不直接“赚钱”的中后台部门，他们可以通过“省钱”来创造利润。对于一个公司，赚10块钱的利润，可能要靠前台卖100块钱的货。但是如果中后台部门省下10块钱，这对公司就是10块钱的利润，而且做起来不那么难。所以，对于这些部门，可以把节约的那部分拿出一定比例，作为奖金池。
（4）对于起步阶段的初创公司，在没有稳定的盈利能力时，比较适合以约定一个具体的数额，作为奖金池来分配。这种情况，可能企业还处于融资阶段，分配的就是公司的现金。那么可以在前期约定，当公司完成怎样的目标时，就可以发放多少数额的奖金。
3、年终奖要有规则
年终奖的发放不能拍脑袋、太随意，发钱就要发的清清楚楚，明明白白。
企业要根据自身的经营需要，结合员工岗位特点制定合理的年终奖政策，对年终奖发放的对象、发放的时间、发放的标准、发放的条件等进行约定和公示。这样做的目的，一方面通过公开、透明、公正的规则，消除员工的顾虑和疑问，让最终的结果也符合合理的预期，把激励效用最大化。同时，健全、完善的政策制度，也能一定程度上规避企业的法律风险。
03.
根据哈佛大学查德·哈克曼教授关于团队激励的研究，影响一名员工的激励因素，来自于工作中使用的“技能多样性”、“任务多样性”、“任务重要性”、“工作自主性”和“反馈”五个方面。
如果一个工作任务很重要，任务是复合型的、不单一的，且完成这个任务需要调动员工多样化的技能，这种情况往往更容易使员工受到激励。
同时，更关键的两个指标是“工作自主性”和“反馈”。如果一个员工的工作能够自主掌控，而不是一味被动地接受指令，完成指定动作；如果他能及时收到来自同事和管理者的积极反馈，而不是做好做坏无人问津，那么对他的激励效果将是更大的。
所以，有时候作为企业或老板，不能只依靠“钱”来解决所有问题。对员工的激励，也不能只有物质的“胡萝卜”，而要真正用心去关注员工、帮助员工、成就员工。
我认为，最贵的激励，不是工资、奖金、期权，最贵的激励，是公司对员工的认可与尊重，是公司带给员工对未来的希望。
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