专访|职业门创始人肖哲：如何靠高性价比打造一个30家门店年入1亿的职业男装品牌？
这是新消费内参第035期文章
口述 | 肖哲
记者 | 海上繁花
【新消费导读】 伴随着电商、互联网等新经营模式的蓬勃发展，以及国外快时尚服装品牌的强势抢占市场，服装消费已进入信息对称、价格透明的时代，以往高投入、高增长、高回报率的传统服装行业模式已发生颠覆性的变化。 整体传统服装行业的日子都不好过，男装更是如此。报喜鸟、步森、杉杉等上市公司业绩下滑明显，其他男装品牌更是大面积沦陷 今天要介绍的男装品牌职业门，早在2009年创业的时候，就专注于商务装细分领域，以定位精准、性价比高、周转快等求得生存和发展，在激烈的竞争环境中成为商务装领先品牌。 以下是新消费内参（ID:cychuangye)根据对职业门创始人肖哲的专访，整理的口述内容 |
路上看到穿正装的，多半以为是卖保险的
2007年大学毕业以后，我就进入汇丰银行工作，那时候必须每天穿正装，所以我本身就是商务装的高频消费者。
我在买商务装的时候，发现对年轻人来说比较尴尬的是，市面上要么是ZARA，G2000这样的品牌，一套西装加上衬衣领带，需要两三千，要么就是街边裁缝店、批发市场、淘宝上售价两三百的衣服。
对于一个刚大学毕业，初入职场的人来说，前者超出了消费能力，后者产品质量太差，稍微注意自己形象的人，不会愿意选择这种产品。所以我就发现，200元-2000元之间的商务装是断档的，没有一个真正意义上专注于服务年轻人的重度垂直品牌。
职业门创始人肖哲
其实在职场上，一个人的形象气质，跟他的成长环境、受教育的程度密切相关，很难从根本上改变，但是一套有质感的商务装，可以带来很大的提升。
我曾经因为工作的原因在香港呆了一段时间，每天路过中环，都能看到很多西装革履的人匆匆而过，不管他们颜值如何，至少看上去形象气质非常好，非常精神气派。回来以后，发现大家在路上看到穿正装的，多半认为他是卖保险的或者是房地产中介。所以我当时内心就有一种情怀，希望能做一个提升中国年轻人形象的商务装品牌。
此外，整个中国的经济在快速发展，职业化进程也在加速，中国年轻人商务形象的追求，会越来越接近港台地区，新加坡甚至是日本的水平。而且中国职场人群的数量非常大，所以这个市场的规模会很可观，发展前景会很好。
我们是2009年6月启动这个项目的，当时就几个大学同学一起凑了5万块钱，在广州体育西路地铁站的通道口租了个七八平米的小店，除去进场费和房租，剩下不到一万块钱全部拿去进货了。
开始也经历了一些波折，第一个月的销售额还没有房租多，差点就准备散伙了。后来发现地铁站另外一个出口人流量很大，就放手一搏，在供应商那儿想法设法赊了1000条西裤回来，搞了个西裤节，市场上三四百的西裤，我们100块钱甩卖，三天就卖断货了。
三天一共卖了11万多块钱，当时对我们来说还是很震撼的，算是小小的赚了人生第一桶金。更加让我们有信心，这个事情是靠谱的，坚定的在这个领域做下去。后来就在那个地方开了第一家店，接着就有了第二家，第三家店。
服装行业有一句话，生纱烂布死成衣
当时我们几个合伙人很年轻，本身工作经验都不多，更没有服装行业、实体店管理经验了，能一直做到今天的规模，虽然走了一些弯路，但还是做对了几件事情的。
“职业门”服装展示
首先，我们一开始就聚焦在男装细分领域里面的商务装，非常垂直。
那时候服装行业过得比较滋润，躺着挣钱，还没有很多细分垂直的概念，我们算是做得比较早的，市场还是真正意义上的蓝海。
我们如果是做一个综合性的男装，肯定竞争不过海澜之家、ZARA，优衣库之类的。包括现在在广东，男生如果要买休闲装，会有很多品牌选择，而说到商务装，首先想到的肯定是职业门。
所以说，垂直方向的定位是一颗钉子，你这个品牌做的各种努力就是一把锤子，不断的去敲打，早晚会深入消费者的内心。
其次，我们的客户定位非常明确，就是20岁-35岁的年轻男性，收入在3K到20K之间，大部分是职场新人和精英白领。所以我们的版型都是欧版的，穿起来很修身，年轻人特别喜欢。
这个群体大概有1.4亿人，一年的商务装消费在2000亿左右。我们切入的主要是轻商务，包括商务正装和商务休闲两个板块，占比40%以上，至少是800亿以上的市场规模。
可以按收入再把这个群体划分为低中端，低端人群主要是刚从大学跨入职场的新人，这个人群的购买力不高，但数量非常大，而且是刚需，一直是我们主抓的流量。而薪资水平在15K-20k之间的人群，应该是部门经理或者总监级别的了，我们的产品在迭代过程中，也有一些高端产品可以留住他们。
所以我们的定价区间是，衬衣在100-300元之间，最高的能到500元，西装在500-1000元之间。一套西装套餐，西装衬衣领带所有的加在一起，差不多五六百元到一千多，刚好能满足市场上低中端人群不同的需求。
“职业门”门店展示
反观海澜之家，虽然现在做得很大，但在客户定位上很模糊不清。他们号称做男人的衣柜，什么都有，但进去发现他们的衣服，20多岁的人可以买，50多岁的人也可以买。
而且海澜之家的主战场在三四线城市，这些地方的年轻人薪资就两三千，消费海澜之家还是有点吃力的，所以他们真正的核心人群是四十岁左右的人。这些人对品牌的认知主要是通过央视的广告和明星代言人，而海澜之家找的代言人又都是二三十岁的明星，明显跟他们的客户群不匹配。
第三，加价倍率压在很低的水平，一直保持高性价比。
我们刚开始真的是靠价格取胜，甚至还做过一次活动，一件衬衣，只赚1块钱的纯利，把衬衣当白菜卖。所以说价格杀手在什么时候都好用，关键是你在什么阶段，跟谁用这套打法。
即使到今天，大家都说人均收入水平提高，消费升级了，其实消费者对价格不是不敏感，而是更敏感了。市场竞争和电商最大的作用，就是让信息越来越透明，消费者越来越理性了，在确保产品好的情况下，要比的还是价格。
可以说，消费升级是这样的一个过程，就是消费者更加理性的用更低的价格去买到更好的产品。
我们一直要做高性价比的商务装，但如何在定价对消费者有吸引力的情况下，还能保证我们的利润空间呢？
刚开始跨界做服装的时候，可以说是无知者无畏，做了很多创新，有些也违背了行业的基本规律。对于行业基本规律，你其实还是要心存敬畏的。
比如说服装行业的加价倍率，普通品牌的大概在４倍到６倍之间，中高端的在８倍到12倍，高端品牌则要加到20倍以上。我们前面3家店，加价是1.5倍到两倍，后来复盘的时候发现完全是赔本赚吆喝，做得很嗨，销售很猛，但都不赚钱。
“职业门”门店展示
刚开始没有概念，以为做服装品牌就像开个杂货店一样，成本结构就是生产成本加上租金，人工，水电等杂费，销售额减去这些成本就是最后的利润。其实这些只是眼前的显性成本，考虑到品牌长期的发展，你要在员工培训，市场推广，设计研发等方面不断的投入，这是一笔很大的支出。
所以按刚开始的加价倍率，是没有利润的。这几年一直在不断优化产品结构和毛利，当中也调了两三次价格，现在基本上做到了2.5到3倍的倍率。当然倍率提高了的前提，是我们的规模上去了，成本降下来了，所以这个定价对消费者依然非常有吸引力。
第四，商品控制能力强，库存周转快。我们追求低毛利高周转，越来越接近快消品。所以我们的库存周转很牛，大概是65天，比优衣库、H&M、ZARA还快，他们至少需要75天的样子。
过去一二十年，传统的服装行业一直是高毛利低周转，80块钱成本的衣服卖800块钱，做10件卖一件出去就回本了。所以即使有20亿的库存，营业额做到30亿，照样活得很好。
所以很多服装企就本末倒置了，最重要的事情不是做好产品，而是做好每年的订货会。只要把订货会做好，把渠道商代理商招待好，事情基本解决了80%，其他就不管了。长此以往，品牌商对市场反应越来越迟钝，产品越来越跟不上消费者的审美。
当然，最开始还是大家都有钱赚，随着快时尚和电商的冲击，首先是加盟商开始不赚钱了，最惨的是那些小B，在三四线城市开个店，把辛辛苦苦存的20万块钱投入里面，结果一年挣20万，库存30万。
加盟商只能自己想办法处理库存，处理不了的话，倒了就倒了，反正渠道商和品牌商还是赚钱的。后来下面倒闭的加盟商多了，渠道商也不赚钱了，最后就是品牌商，订货会也不管用了，压着的大量库存，已经成为很多服装品牌逃避不了，也绕不过去的坎儿了。
“职业门”服装展示
再说说海澜之家，他们之所以能做到上市，模式上还是有创新的。但它的创新也是偷梁换柱或者换汤不换药，就是把原先强加在加盟商身上的库存压力，偷偷的转化到上游供应商身上去了。
在传统的游戏里，作为上游的供应商来说，只负责生产加工，利润比刀片还薄，甚至给一些大品牌代工都不赚钱，因为大品牌单量大，能保证工厂正常运转，然后工厂再接一些小单子赚点钱。
工厂做一件衣服，成本100块钱，出厂就卖到1000，利润全在品牌那里，工厂是非常羡慕的。海澜之家很清楚这一点，就把供应商拉进来，分享一部分利润给供应商，但供应商要承诺100%退货，这样就把库存的风险全部转移到供应商身上。
然后终端的加盟商在当地投资开店，海澜之家负责店铺管理，双方按比例分成。海澜之家的这种创新，导致它的模式很轻，利润很好。尤其是前几年市场不饱和，海蓝之家不断地开店，高速增长，迅速成长为A股里最牛的公司。
上市以后首要目标就是股东利润最大化，前几年的利润有很大一部分主要来自新增门店带来的增量，但门店数量达到一定程度，市场饱和以后遇到瓶颈，那就要想办法重新找利润点了。
新增门店走不通，只能想办法把成本降下来了，原先的成本结构固定死了，唯一的办法就是推翻重来，自建工厂。带来的后果就是把原先的货品退回到供应商那儿，就去年一年，供应商把前面几年挣得钱全赔进去了。
现在库存周转天数成了服装行业的核心指标了，我们也一直把库存当成核心的生命线，现在解释一下我们是怎么做到周转快，库存少的。
首先，我们全部是直营+联营模式，终端控制能力非常强，对市场反应速度很快。
我们的产品可以分为三类，第一类是最基本的经典款，生命力很强，一直很畅销，我们会多压一些货，今年如果卖不完，明年还可以卖。
“职业门”服装展示
第二类针对高端人群的高端产品，我们把实时的销存数据开放给供应商，供应商调整面料，管理控制库存，我们就不用担心库存问题。
第三类设计款式产品，主要是丰富我们的产品线，做波段式管理，多款少量，卖得好的就迅速返单。万一卖得不好，到最后我们一个打折指令下去，所有的门店迅速就执行了。
从服装的角度讲，我们现在的毛利结构，只要做到80%的售罄率，基本达到我们的盈利预期了。这个还是把剩下的20%库存当垃圾处理得到的，事实上这个是相当极端的情况，一般不会出现。
这也是我要说的第二个原因，我们这个细分领域，不像其他时尚类品牌，流行趋势变得很快，过气的服装来年3折都卖不出去。商务装的设计变化的基本就是衣领，袖口，门襟几个部分，常规的颜色也就是平纹、斜纹、条纹、格子，或者是这几种的拼接。所以产品本身定位的严谨性决定了它的持续消化难度相对偏低，但我们在设计属性上还是一直在努力提升。
我们从5万块钱起家，先解决了生存问题，然后经过野蛮式的扩张，做到现在广州男装品牌第一，也覆盖了珠三角地区。现在直营+联营店，差不多有30家店，一年流水一个亿左右。
未来，我们准备接触投资机构，希望借助资本的力量，把我们在广东地区基本验证成功的模式和经验，更高效的复制扩张到全国。而且基于职业门已经稳定的商业形态和品牌构建的全面升级，我们在客户数据挖掘和社群运营层面也会有更多的动作！
the end
新消费内参（ID:cychuangye)点评：
采访职业门创始人肖哲的时候，除了职业门本身，我们也聊了服装行业的现状，未来的发展机会等等，在提到近年创投圈比较活跃的定制服装方面，作为业内人士，肖哲肖总有一些观点，跟大家分享一下。
肖哲说：
我今年开始比较多的接触投资机构，也跟很多投资人聊，发现投资人很喜欢定制服装的C2M模式。
深究里面的原因，很大一部分是因为传统服装品牌，由于库存问题业绩惨淡，危机重重。而定制服装是先有订单再生产，直接就跨过了库存问题，所以受到资本的青睐，近年也出现很多定制服装品牌。
我觉得当资本回归理性，他们会重新审视这件事情。服装定制的确没有库存问题，也有一定的需求，但有多少真实的需求呢？服装行业发展到今天，已经非常精细，在胸围腰围肩宽袖长等几个关键数据的设计上，基本能涵盖绝大部分人的需求，剩下需要额外定制的能有多少呢？所以说定制服装不是刚需，频次太低，很容易触到天花板。
所以，我们不会追所谓的风口，还是坚持初心，着力解决年轻白领的职业装问题，这是我们从创业之初就确定的主营业务和方向。
当然，在行业沉淀这么长时间，我们有足够的实力和资源去切服装定制这一块儿，包括我们的门店，现在针对会员有一个微量身项目，计划3年要覆盖500万会员。以后我们做服装定制的话，这些都是非常有价值的数据。