专访|朴坊洪伟无：如何花6年时间打磨供应链成就一个年入6000万的生活方式新品牌？
这是新消费内参第042期文章
来源 | 新消费内参
口述 | 洪伟无、林仲友
记者 | 龙猫君
【新消费导读】 创业者需要等风来，今天介绍的朴坊，就是这样一个典型的等风来的案例 。朴坊的创始人洪伟无和他的合伙人们，2000年从一家小店起步，到做到6000万的年销售额，用了快16年时间。 今天无印良品大行其道，中国中产消费开始崛起，生活方式品牌也大量涌现，他们的风口要开始了，朴坊感觉。 2016年的最后一天，龙猫君在杭州与朴坊创始人进行了一场跨越1500公里的对话（龙猫君从北京到杭州，朴坊两位创始人从福州赶到杭州）。 以下是新消费内参（ID:cychuangye)根据对朴坊创始人洪伟无、联合创始人林仲友的专访，整理的口述内容。 |
渠道品牌的黄金三角能力：供应链、品牌、销售
首先，我先来介绍一下我们朴坊，朴坊是一个生活方式产品的新渠道品牌，下面有自己的产品品牌和代理品牌。
我们的销售体系分为三部分，第一部分是实体，有直营和加盟两种模式。第二部分是线上，目前有淘宝店和亚马逊中国店，近期也开始跟内容电商合作，还有一部分是一定比例的分销业务。
我们是2000年5月19日，在福州鼓西路上创立了这个品牌。当时是我一个人，做云南的木雕、首饰，尼泊尔的银饰等手工编织产品，后来有其他的合伙人陆续加入进来。
我很清晰地记得，当时的店大约只有40平米。开第一家店之后，市场反馈非常好，所以我们在第二年又开了第二家店，大概100平米左右，第三年又开了一家150平米的店。
朴坊创始人洪伟无
那时候其实主要做的是手工制品，所以到2003年的时候，越来越满足不了需求，因为手工产品是没办法规模化量产的，这就会导致供应链非常的不稳定。
我们就开始思考向生活类产品的开发去转型，到了2005年，就有很多人来找我们做加盟。
这个时候，对我而言，需要思考一个非常重要的问题，到底是要赚一笔快钱，还是做一个长久的品牌？
如果只是赚一笔钱，加盟当然是不错的选择，但是需要对供应链有很好的把控，否则这种模式的持续性就会很差。
在我内心深处，还是希望可以做一个长久的品牌。 下定决心以后，从2008年到2014年，长达6年的时间里，坚持做自己的产品品牌，同时也开始引进国外的一些优质的生活方式品牌，最终才逐步完成了作为一个生活方式渠道品牌的供应链的梳理。
对于渠道品牌而言，想要做好，其实是一个非常漫长的过程，非常考验均衡能力。
首先，需要非常熟悉和了解产品本身的供应链与选品策略。
其次，需要有非常强的品牌塑造和传播的能力 。
第三个就是，你还需要具备非常强的销售体系和渠道搭建的能力。
这三个点，就是我认为的做好一个渠道品牌应该具备的黄金三角能力。
供应链背后都是坑，但建立起来后就会形成很深的壁垒
首先来说说供应链。 供应链是一个非常复杂且困难的事情，就像至家优选这篇文章里说的一样，里面有特别多的坑，我真的是感同身受。
早期开始做，你是一个非常小的品牌，很难有话语权。所以有时候不得不跟供应链妥协。比如交货期是60天，可能突然就变成了80天，这样的事情经常发生。
光梳理供应链体系，我们前后花了近六年的时间。时间都花在哪儿了？
我们有很多不同材质的产品，比如陶瓷、木头、玻璃、纺织、金属等等。每一种材质背后，都有它这个领域里你所不知道的东西，需要你花大量时间去探索，去整合。
我们目前有2500个SKU，按照大类别细分，一共有70-80个大类，大类下面还有二级品类，二级品类下面才是单品，这背后一个系列就是一条供应链。
我们以玻璃为例，玻璃本身就是一个大类，然后我们会围绕着使用功能、产地、设计风格来设计二级类目。
设计完二级类目之后就是供应链的选择，目前我们的玻璃系列的供应链分为两块，一块儿是国产的，另外一块儿来自意大利，比如有些玻璃要做贴花，意大利做得比较好，所以我们就选意大利的。
市场趋势是在不断变化的，不同的玻璃材质，就要选择不同的厂商，要去判断跟谁合作会比较好，这些都是供应链管理中非常复杂的事情。
选品，靠的是大量吸收信息后的直觉
其次我想谈谈选品逻辑。其实选品的逻辑与方法主要是两大块， 第一块是经验选品法。
朴坊产品示意图
坦率的说，2008年以前，我们主要就是凭借感觉，或者说是商业本能，或者说是创始人的审美观点来选择。
而这些审美的建立，首先还是依靠你大量的输入信息，当大脑吸收信息以后再提炼，就变成了你的判断和直觉。然后再依靠市场的测试和反馈来验证自己是否正确。
我们每年会参加大量的国内、国外的设计展会，展会上有大量的玻璃、灯具、电子产品领域的产品。
当你参加展会数量足够多以后，就会发现，原来东京展和香港展在某些局部产品上对未来趋势判断是一致的，到了法兰克福展又会发现一些其他共性趋势，所以结合这些共性，再结合你的优势，你就有了选品的基本判断了。
另外，对于我们这样的消费品渠道而言，能够做到对热点信息的预测和预判还是很重要的。
那个时候互联网还不发达，我们主要依赖去国外地毯式调查，看看他们的热销产品是什么样的，然后在适当引进来。
这中间就有一些小小的技巧，其实也就是一个经验活。
比如对于所有的KA（大型商超渠道等）而言，成熟的生活类品牌都有一定的陈列逻辑，也有一些陈列手册。我们根据陈列经验以及收集到的资料，大概可以判断商店布局怎么样，哪些是促销产品、哪些是热卖产品、哪些是打折产品，你只需要进到不同国外渠道去找到他们的热销产品就好了。
当然，不是所有的国外热门产品，放到国内都会畅销，还需要结合国内市场需求来进行选品。
举个非常容易懂的例子，国外餐垫是一个非常大的市场，几乎家家户户都需要，但是中国就不需要餐垫，因为中国需要的是餐盘。两个国家饮食结构不一样，导致完全不一样的需求。
朴坊产品示意图
所以大的选品框架而言，你需要洞察趋势，同时还要能够结合本地的需求。
第二块是数据分析选品法。 我们从2002年开始就已经进行数据化管理，在做产品的销售分析了。
这么长时间下来，积累了大量的销售数据量，然后结合对供应链趋势的研究，就可以做一部分产品的选择。
具体来说，数据分析的核心是我们的ERP系统，我们是国内比较早的使用自己定制ERP系统的公司。在我们ERP系统里，会有产品排名分析、品类分析、周转分析，基于这些数据，我们会去编制类目手册。
然后我们会基于店面的面积，大致判断出一个店需要多个SKU，同时根据店面的陈列环境，最终确定每个店每个类别的SKU。
不是说选定了SKU之后，就一直是稳定的这些SKU了，接下来还会根据品相、销售排行、库存周转三个要素来决定这个产品要不要保留，这三个指标都满足，长久沉淀下来，一直没有被淘汰的产品就会变成们所说的经典型产品。
在选品中，还有一类产品叫做定位型产品。
举个例子，我们店铺里有一个茶壶，它的材质很好，销售价也会比较高，这往往意味着它在零售终端呈现的产品周转会比较慢，可能一个月才能卖掉一个，按照我们上面说的周转率，它肯定是不合格的选品。
但是市场是需要这个产品的，我的基础用户可能不会购买它，但是未来他们成为高净值消费者以后就会买它。只要用户买了一次，就会对我们这个店有很深的印象。所以 ，保留这个产品最大的价值，在于在视觉以及品牌层次上拉升品牌，所以叫它定位型产品。
朴坊产品示意图
在选品中，还有一类是组合型产品。
举个例子，当你买了一个壶，你一定有很大概率是需要买杯子和盘子。当你买了香薰机，你就肯定需要买香水、精油。这些选品就是基于组合需求去做选品。
另外，对于一个零售渠道而言，你需要找到属于你自己渠道的引流型产品。
比如我们店里有一款梳子，在其他渠道中大概卖到100元左右，但是我们店里的价格是15元，利用这些在市场中很容易对比出价格差异的产品，来吸引用户下单是非常重要的。这一类产品大概占1%，基本选择逻辑就是高频、可以大量重复购买并且跟其他渠道有明显的价格优势的产品。
所以，我们选品的价格组合策略上，就是40%-45%是高毛利产品，1%的引流款，剩下的就是中等利润产品。就是高频带低频，利用低毛利引领，再靠长尾部分产品去产生真正的经济效益。
销售的本质是价格和体验
最后我再来说说我们的销售体系和销售策略。
销售的第一件事情是定价。
如果是我们自有品牌，我们主要会对比竞品的价格，这中间就包括产品的市场接受度、以及产品竞争力，在判断之后我们会有一定的加价率进行销售。
而代理类的产品，加价方式则又不一样，主要考虑的是原有的成本，在这个基础上加一定毛利。
总结起来，我们的定价策略叫做“贴近市场定价”的策略。
我们认为毛利率不重要，重要的是毛利总额。只要是消费者能接受，薄利多销也可以。在保留一定利润率的前提下，能为消费者带来更好的产品，企业才可以更好的持续发展。
接下来销售好不好，主要就是看选址与进店转化了。选择基本上没有太多要说的，大家普遍的选址策略可能都差不多。
当你的选址很好，人流也很大的时候，你最重要解决的问题，就是如何吸引用户进店。让用户愿意走进店里，核心靠的是店面的场景与陈列。
当你的装修与设计做的非常棒的时候，大部分用户都会进来看一看。所以你要在设计上创造让他可以进店来体验的机会，要让他觉得舒服和好玩，愿意走进来逛一逛。
进店之后是否购买，一是看他的需求是否被满足，第二还是与体验有关系。比如利用音乐来调节他的情绪，来增强他的体验感，这一块是被我们重点强化的。
我们在音乐上花了很多心思，会根据季节、节日等情境去精选音乐，所以你会看到，当你真在体验上花费了时间的时候，用户会真的感受到。有很多用户经常讨论我们的音乐，这也是体验很重要的一部分。
体验还有一部分跟灯光、颜色以及货架陈列有关系。店里面并不是所有的地方都是用来陈列产品，会刻意的用桌子、椅子来搭建一些体验的空间。
同时依靠于强大的供应链，我们可以做到每隔一段时间去变换一下我们的软装饰部分。这些体验的部分，一些传统的店往往都是忽略掉的。他们习惯的把这些只是当成装修的一部分，而我们则是把它当成了产品的一部分。当然，也有可能是因为他们在供应链丰富度不够，没法做这些陈列的组合。
最后，对于我们这样的潮流生活方式渠道品牌而言，销售好不好，还在于你是否能把握好上新产品的节奏。
要做到这一步，核心是要解决两个关键的问题。
一个是供应链的问题。你的供应链速度要非常快，能及时的交货。我们这么多年深度耕耘，这一块儿基本是没有问题的。
第二个是你需要找到好的IP去合作。热点是天天在变化的，当热点出来之后，你需要有应变的措施。
比如你可以先把底层的SKU产品做出来，任何热点一出，贴上相应的IP内容，就是不同的热点产品了。
另外，在做全年的产品规划过程中，也要为你的潮流与热点产品留出空间。常规的产品，我们一般会提前备50%，剩下的50%就是基于随时变化的潮流来开发一些新的产品。
以上就是我们大概的商业运营模式。目前我们一共有35家店铺，直营15家，20家加盟店。2016年我们的销售额大概在6000万左右。目前正在寻求投资，有兴趣可以与我们联系。
the end
新消费内参（ID:cychuangye)点评:
1 这是新消费内参（ID:cychuangye)报道的第一个新渠道品牌。它的主要销售额是依靠线下连锁店的形态实现的，同时它又有大量的自有品牌，具备新消费品牌的特征。
所以你很难说，它到底是消费品牌还是新消费渠道，只能称之为带有渠道属性的新消费品牌。其实大名鼎鼎的屈臣氏也是如此。
2 采访的品牌越多，就越体会到对于新消费品牌而言，供应链的优势实在太重要了。优质的供应链可以保证产品的价格优势，同时也能保证推新品过程中的及时反应能力。淘宝上的产品，更新速度快的原因，就是在上游掌握了非常丰富的供应链优势
3 一个新渠道的价值到底是什么？只是更方便的让用户接触到产品吗？龙猫君认为这只是其中一部分价值。
未来，伴随着新消费品牌的涌现，新渠道也会大量涌现。但是渠道将会摆脱只是中介的角色，自己本身也成为一个产品。这个渠道包含用户的体验、产品的交付、用户售后服务，以及用户需求和用户数据洞察的功能。一个好的渠道绝不只是卖货，更重要的是给到用户很好的体验。
4 生活方式品牌未来会在中国大量涌现，具备强供应链，从而自己做终端的是一类，还有一类是依靠某一个爆品起家，然后依靠获得的流量反向扩充品类，再进化成渠道（平台），这几种模式都在赛跑，最终会走上同样的路径。