这是新消费内参第870期文章来 源：新消费内参作 者：柒柒 凯凯
新消费导读
1988年，农业部提出建设“菜篮子”工程。
生鲜零售业装满的不仅仅是桌上碗盘，更是一个社会的民生。
消费者质朴的三时三餐背后，密布着复杂的供应链管理和组织人员架构问题。
“到家”服务、线上团购和到店模式虽然给消费者带来了便利和实惠，但也埋下了无数食品安全隐患；产生了不可计数的消耗浪费；燃烧了巨额的投资人资金......
本期消费内参对话食行生鲜创始人张洪良，探讨“先卖后买”的电商模式如何颠覆传统，带来突破性的变革——探清人性的复杂，即是突破行业的复杂。
“三高”为益，“三低”有弊
生鲜零售的底色复杂性
在不同的时代背景下，好的商业逻辑可能会有差别，但最后的成功性基本相同，商人总是要赚钱的，在资本过剩的时代，要的是攫取市场份额，要的是高成长性，要的是未来抢占山头的能力。但是当资本寒冬的时候，或者当更多人吃亏的时候，流血是不行的。
坦率地讲，不赚钱就是不道德的。商业在本质上还是取决于价值状态，一千个人有一千个说法，可我认为有人买单才能叫创造价值。如果消费者不愿意买单，那能叫创造价值吗？那可能仅仅只能说是找到了一个商业契合点，因为只有当商业机会转变为商业成果时，才能说这是不错的商业机会。
近几年，仍有很多人认为生鲜零售当前还处于抢占市场的阶段。这个市场的空间还很广阔，有人说2万亿，有人说4万亿，有人说甚至更多。
这个赛道既然这么宽，那有什么特点呢？
简而言之——高频率、高复购、高渗透。“三高”当然极具想象空间，互联网界讲的最多的就是高频，让人血脉贲张。
但除了“三高”，还要看到“三低”：低毛利，低标准化，低客单价。
为了对应“三低”，就要对运营的门槛有极高的要求，这构建了生鲜零售底色的复杂性。如果大家对生鲜零售复杂性没有特别感性的认识，这可以成为一个参照性条件。
零售复杂不复杂？很复杂。
以便利店的业态为例子，全国性连锁便利店做到良性经营的有多少家？掰着手指头数都数的过来。中国的零售竞争让全球的企业都在头疼，因为便利店中大部分是标准品，相对保鲜周期比较长，即便是鲜食类东西，不论是便当还是关东煮，工厂在供应上、制造流程上也完全是类标准化的。
即使损耗周期短，消费者在选择的匹配和商品严格供应的限制之间也存在突出的矛盾关系，这也是为什么当下便利店业态不能完全尽如人意的原因。
一系列的因素夹杂在一起，使得零售业态上的生鲜零售更难经营，这是生鲜零售的底色复杂性。
在这样的背景下，我们再来看“三高”和“三低”，回顾生鲜零售的几个关键性问题：
问题一，烧钱的商业模式在没有被验证之前，是没有价值的。为什么呢？因为单个模型没有打磨出来，圈地容易耕地难，用户易圈难养。靠送券圈进来的用户就是你的客户吗？并不是，说不定还是羊毛党。
问题二，为什么圈进用户后再烧钱，依旧没有价值呢？因为烧钱不能解决战争，所以没有意义。这个赛道的竞争状况是长期竞争，长期博弈的状态，占大份额的经营业态是农贸市场的经营户，他们和组织业态的差异是什么呢？我认为有三个重要的因素：
非组织化的组织能力，抗风险能力和战斗力。这三点对资金和资源利用能力的差异是巨大的。他们如果没有强大的支持后盾，也就没有强大的市场营销和研究消费心理的举措。
但其优势是什么呢？我认为是对经营户生产关系的调节、对生产品质的要求，对风险的把控和对劳动者积极性的调动是最强的——这在本质上改变了生产关系。对于一个不确定性特别强的市场来说，依靠的不是组织能力，而是积极性的调动。当每一个从业者变成经营者的时候，他们的积极性就会被调动起来，这样成本效率就会达到极致。实施农业联产承包责任制后，为什么一样多的米，一样多的地，能吃饱肚子？就是因为积极性被充分调动起来，出工不出力的事情不见了。
面对这样的状态，烧钱能解决问题吗？你只有反向去看链条上哪些没有被解决的问题找到新的方案解决，通过反思不对称的竞争力，才能重新构建你的竞争力。生鲜零售面对的是“游击队”， 从历史上看正规军是无法消灭游击队，不能结束它不停的“骚扰”。
问题三，传统业态当前最亟待解决的问题是什么？
是损耗没有解决。损耗这件事情，只要先买后卖就不会被解决，这是品类特殊性决定的。需求有结构的不确定性，这无法预测。当今的市场供给是充分的，满大街都有青菜和白菜，如果今天就是想吃青菜，那么白菜就会烂掉。
这是一个长期博弈，只有处于纳什均衡状态这样完美的状态下，平衡才不容易被打破。一样的路径，若没有重新创造价值，怎么可能去打破这个均衡呢？把控风险的能力比别人弱，成本比别人高，所有的传统业态都是到店的。消费者对“到家”这个需求买单吗？我认为一定有一部分人愿意为一部分产品买单，但不是为所有产品买单。
“到家”对消费者来讲是需求，对商家来说是资源。一刀切的、野蛮的配置方式一定是低效的，因为并不是只要满足“到家”，就能获得消费者青睐。
问题四，生鲜供应链的管理为什么会如此复杂？
我认为其复杂性主要源于几个因素：
第一，来自于标准化的能力太差，这就意味着生鲜供应链需要面对巨大的不确定性，复杂性。那么评判是谁？评判是人。人是最复杂的，用复杂性对抗复杂性。到今天为止，对人性的理解，还没有办法用完整的科学体系构建出来，肯定有很多范式可以解剖人性，若仅仅说人性像洋葱一样一层一层的，我认为这种理解不是非常科学。
第二，来自于上游的碎片化。在过去三十年联产承包责任到户，土地碎片化了以后，经营者的碎片化是基本状态，这是整个市场的底层。现在，我们又开始保持积极乐观的态度看待这个事情。因为我们看到生产关系和生产力又不匹配了，因为科技推动社会进步，生产不仅是机械化了，更是向智能化、大规模集约化发展，我们已经具备这样的市场条件了。
不仅如此，消费者端对更细分的产品要求也建立来了，一头是农业产业的基本面，一头是消费者的需求，两者结合在一起，意味着农业重大变革的机会出现了。让更少的人，更专业的人从事农业，这是一个社会共识。
此外，资本进入农业也是一种力量，再加上政府鼓励，保护土地流转权等政策的出台，使得基本的各项要素都集结了，这说明巨大变革的窗口时代已经到来了。
但目前农业生产还是很碎片化，虽然进化速度很快，但当前的窗口期还没有做好充足的准备。原因主要是来自于这两点：产品非标准化和农业生产未完全设施化。没有标准化的生产过程，当然不可能有标准化的农产品出现。
根据在业内的经历，我们发现生鲜团购模式最后还是要看消费体验，运营中很多设想还未被验证，务虚层面还有很多工作没有做。首先，选品很窄。做爆款的思维，是要让消费者快速做决策，产生冲动型消费，这种非接触式的、线上的、浅层次的面销唯一能打动消费者的就是价格。在此过程中，不能讲卖点，否则销售成本太大。这种逻辑上所谓的爆款面销，成本预计会增大一倍。所有做零售的人都希望爆款引流，为其他长尾品类创造利润，这是一个商业常识。其次，消费者的需求层面还需要被精细地琢磨。因为消费者在做选择的时候，不会天天买爆款。当其他业态也可以做爆款，引流到长尾品类增加黏性时，对生鲜来讲一站式买齐的底层逻辑没有被满足。消费者对生鲜的购买是高频次的，但只在某几个产品上有价格优势的意义大吗？不大。差异化的需求在供给充分的市场情况下，意味着更多选择。虽然生鲜行业面对着广泛的人群，但是我并不看好前置仓。因为前置仓耗费的额外成本让其选择相对减少了。相反，便利店满足用户对即时性的需求，他们愿意为成本买单，所以便利店可以卖得略贵一些，这是一个合理的经济学结构。如果你付出高昂成本，并且可选择性这个维度也能够很好的平衡，怎么能不成功呢？最后，什么样的线上团购模式能够运营通畅？在今年年初，我们做了一个判断，我们看到依托于现有网络体系做社区团购，并且边际收益为正的这种模式是有可能的。择优选用社区门店，其流量是现成的，没有更多额外付出。同样，到店模型是有长期生命力的。过去三年，新零售数据革命对行业传统产生了超出预期的颠覆。对小细节的把握，慢慢的推进长在期来看是有意义和价值的。到店本质上是一种符合习惯的长期养成模型。看到东西首先要拿走、再交付，特别是对于生鲜品类，由于在生产过程中的状态各有差异，因此消费者就需要根据不同的产品状态进行匹配。消费者买一个香蕉，要几分熟，什么成色，3号、5号还是6号，需求是不一样的。各种各样差异化的需求，消费者的需求只有通过现场匹配才能得到满足。坏处是什么呢？我们会看到，门店经营的复杂性又来了，即是对人的管理。对门店的关注点有两类，一个是坪效，一个是人效，因为人员支出和租金是门店两个最大的成本，所以损耗的成本只能通过人员的激励机制来降低。通过门店管理让员工主动性推销，通过适时的调价和促销，为消费者提供更多的销售推荐，把滞销商品推销掉。对于人效和坪效，所有的零售厂都要关注这两个指标，这是成本结构决定的。一句话来说，我认为社区生鲜零售能做好就要具备两个核心能力，生鲜供应链管理能力和门店的运营能力。员工的挑选、合理科学的激励机制、指标的建立和标准化——这些是长期的内功，不是靠短期努力可以达成的，不是靠简单的一劳永逸，抢占一个地位就可以的。这是我对社区生鲜零售到店模式的看法。此外，还有一个问题是需要被解决的——损耗大，以及由此派生出安全的问题，这也是消费者的痛点。社区内很多大牌子在网上经常被曝光，说他们用药来保鲜隔夜菜，售卖违法商品。这些都是由于生鲜商品的损耗大，我个人的理解是如果生鲜供应链不重构，这问题是不会被解决的。别人干了十年、二十年，很辛苦的在做生鲜零售，你跑进来说，我要革命了，你们全趴下，全我是的天下，这简直是痴人说梦。原来我说要通过大数据变革一切，从选址、选品到陈列，连最难解决的生鲜损耗也要通过数据预测降下来。传统做生鲜零售那些人怎么没看见问题？他们有比我高到哪里去吗？食品安全问题不通过供应链重构是没有办法解决的。只要是品牌化运营的公司，包括高管在内的所有人对品牌一定是关注的，品牌的打造一定是讲究长期价值。社区化到了终点，运营者、店长，更多关心的是销售业绩，是与个人利益相关的指标。品牌好当然好，但指标要被完全KPI化是反人性的。终端人员怎么可能放弃自己的业绩，转而关注品牌价值？他们的利益诉求和品牌的价值诉求折射出的是短期利益和长期利益的对抗。长短期利益对抗的时候要怎么取胜呢？光有价值观，有愿景和使命，对于整个团队的驱动是不能一木成林的。要先吃饱肚子，然后为了实现伟大理想继续奋斗，可以饿一会儿，但不能长期饿肚子。天天完不成指标，损耗率很高是底层逻辑，这个品类底层的矛盾就在这个地方，解决不了的话，博弈就是内耗和无谓的损失。因此，食品安全问题的频发，隔夜的东西经常被曝光，这不足为奇，是必然的事情。除非你继续加大成本、加大投资。但这是一个悖论，巨大的矛盾，无数聪明脑袋不停的在思索，不停的琢磨，却没有出现一个完美的答案。
“ 到家”是一种被错误配置的商业资源，现在的市场是一个完全矛盾、 不匹配资源复制化的市场，这使零售生鲜行业进入窘境。在这样一个状态下，重点矛盾没有得到解决，损耗没有被解决掉，反而增加了成本。而这个成本恰恰是消费者不愿意买单的成本，是无谓的浪费。这就使整个行业陷入“不问结果，没有价值，没有意义”的野蛮状态。当然，在烧钱状态下，订单会快速增加，但其实增长已经到瓶颈了。任何投资人的钱都不是印刷厂印出来的，每张钞票都肩负着巨大的责任。烧钱增长的最终问题，是成本结构有没有收敛，效率有没有提升。我看了很多友商的状态，从几千单的人效到几十万单的人效，人效不增加反而降低，这存在巨大的问题。整个商业模型并没有完全形成闭环，而是一味野蛮扩张，这样的烧钱是不创造价值的。传统生鲜零售若想获得收益，第一，要压缩供应链。别小看这个压缩，这是需要深厚内功的。如果不是长期投入、持续在这个赛道耕耘，是不会有成效的。不仅是要关注简单的数据，还要掌握每一个单品的关键节点，抛去社会化协作专业网络。永辉就是以此取胜，拿回了更高的进货差价率，所以在所有的卖场中它胜出了。第二，要降低成本损耗，要先卖后买。我们要看这个品类真实的底层消费场景。在家吃饭是常量，外面吃饭是变量。打开冰箱门，面对这样消费的底层场景，和计划性的消费是不同的，这是存在巨大的变革机会的。原来的生鲜零售为什么不能做到先卖后买呢？是因为信息流和物流集结在线上一次完成交付，不能分离。电商最大的好处是让物流和信息流的分离。信息流决定消费决策。原来我去门店现场看，看完以后匹配，做选择，做消费决策。这件事情是完整的消费信息流。信息流原来在线下是和物流结合在一起的，在线上是一致的，在一个点交付。原来的计划性消费就不能做分离，不能前置。贝索斯说从新泽西州开到洛杉矶的货车上的货物在什么时候被卖掉我很清楚，这是因为信息流和物流是分离的。电商的最大价值就是把信息流和物流分离，这是传统零售无法做到的，而这个品类是可以被分离的。电商提供了机会，提供了验证的通道，而消费者认可这个通道，我认为生鲜供应链重构的机会就在通道分离。线上做决策，提前做决策，再将它送达——这才能真正将损耗降低到最低。现在市场上有多少个性化需求？无数个性化需求恰恰可以通过大规模运行后分化出小的SKU的，通过SKU的管理，把个性化需求变成共性化。其次，这些需求本质上是靠市场竞争比拼出来的，属于比较经济学。我的效率比你高，我的竞争力就比你强。我们要担心的问题是，农贸市场是不是更有优势？我认为，在头部的常规商品上面一定是集约化更有优势，因为重构供应链，损耗更低。拿损耗的一部分让利给消费者，成本低，价格上会便宜。成本优势如果比不过农贸市场，是不可能建立商业价值的，是不能胜出的。
生鲜电商为一部分人群服务在本质上是差异化经营。我与众不同的定位就是要到家，就是要更好的服务。表面上，现在的所有生鲜电商给一小部分人提供服务，更大众的人群被价格筛选掉了。但在本质上，消费升级不是卖更高价格的商品，而是提供更高效率的方式，这才是升级。
第一，滴滴的成功归功于通过烧钱重新构建了供需关系，原来的供需是失衡的。滴滴通过烧钱倒逼政府出台网约车新政，让需求和供给不断推高，让本来就有的没被释放的需求被解放了。同时，供给不足的问题被解决了。让政策妥协，或者政策变革，让需求可以被满足，同时让供给被释放出来，这是它的核心逻辑。过去滴滴成功在这个地方，用烧钱在这个供需失衡的情景下取得了政策优势，拔得了头筹，建立了品牌心智，让需求和供给涌向这个平台，这是成功的关键。第二点，终究是商业。本质上攻城容易守城难。越是容易攻得的山头越是守护难。真正的竞争的壁垒是品牌，更重要的是品牌背后的东西。品牌的背后是持续的进行背书、投入，帮助品牌在用户心中建立阵营。投入要看效率，依赖成本结构。要想获取溢价高的回报，就需要拼命研究消费者的喜好，对特定人群，用什么样的媒体，用什么样的语言可以击中他们。今天滴滴为什么依然危险，估值为什么被腰斩？滴滴虽然取得了阶段性的胜利，但是政策不可能只为一家企业服务，市场重新又会回到新的牌局上洗牌。但生鲜领域有所不同，不存在供需失衡，而是处在充分竞争，长期投入的状态。一个品类，一个单品都不大可能形成大的机会，只会是一个营销事件，让你在这个市场上更高效的发出一点声音，在这个窗口期让更多的人了解你，但不足以构建你的长期竞争力，也不足以构建你的长期护城河。我们做的案例很多，比如做一个单品，售卖情怀，再比如正好赶上跟创新匹配的社会舆论，但这些都不足以构成品牌长期的竞争力。长期竞争力是更底层的，更高纬度的，这才是关键。比如说效率，比如说持续关注用户体验，构建组织能力，在组织内部就有这样的文化氛围和基因，大家的价值取向应该是更关注用户的。在这个强调零售的行业，本质上是你能管多少人，但终端末梢交付的人并不都是非常精英的那群人。所以做生鲜零售想要独霸江湖难度非常之大。但互联网提供了这样的机会，会让强者愈强，形成了中心效应，规模效应。生鲜零售有没有这样的机会呢？我认为未来会有，基于行业的发展，整个上游标准化的能力建设，这恰恰是整个工商业资本进入农业，在推动整个产业的变革。如果这个产业本来就具备这样的特性，那生鲜零售的从业者是不会有机会的。正是因为复杂性、不确定性、难度，才让中小创业者有机会摸索，这是第一个大逻辑。基于这样的大背景，未来三五年整个生鲜上游规划会有很大的变化，工商业资本的经营能力会让上游的产业发生翻天覆地的变化。这些变化对于在渠道端有长期耕耘的团队是很好的机会，可以借机构建新的生产关系，比如说可以把更多的社会协作人员带到这个网络里来。构建新的生产关系需要两个核心能力：一是对生鲜供应链的理解能力；二是对消费者关注、服务组织的能力。这两件事情构建起来核心竞争力，这背后的底层逻辑全是人。
一个创业者、企业家，核心价值在于两件事情，第一件事情是发现商业机会，要通过创业不断验证，这是否是一个真实的商业机会。第二件事情是有没有能力把商业机会转变为商业成果，而这背后依靠的是什么呢？是一个强大的组织能力。商业机会是正确的事情，组织能力是干事情。所以组织能力考验的是团队的核心能力。组织为什么有价值？是因为有组织能力，能够把商业机会转变为商业成果。两个核心点，供应链管理能力是靠人——高度磨合，价值观一致，有共同的愿景，为了实现共同使命的一群人。愿意为消费者提供服务，保持谦卑，保持敬畏，客户第一的团队难道不是高度磨合的团队吗？不是组织能力吗？这是核心竞争力。在这两个维度上，若还能有长期往前跑的意识，这样的团队是会构建出新的巨大的商业机会的。通过人的方式解决问题，就意味你得有一支训练有素、长期磨合、具备一定专业能力的团队。这个团队其实靠什么养成呢？就像喂养数据一样，一个AI系统需要不停喂养数据让它形成，好的采购团队也是需要喂养数据。算法是什么？打个比方算法就是在所有人当中筛选出优秀的采购买手，它有几个特点：1.人要正。为什么这么看中人要正，因为1块钱的鸡毛菜和1.1元的鸡毛菜是分别不出来，10%的差价会让一个企业丧失竞争力。有些人会有道德洁癖，有些人无感。但我们招采购人员第一个要求是人正。2.要有很强的学习能力。市场在不段发生变化，如果这个人没有学习意愿，也没有学习能力，一定不是一个好的采购。3.这个人要有吃苦能力，不愿意奋斗，不愿意吃苦，也不是一个好的采购。4.过往有一些生鲜产品的背景和经验，在食品相关专业学习过。就像一个强大的AI，并不是通过算法构建，而需要喂养数据。数据就是订单，是市场需求的匹配量，消费者的满意度，才是喂养数据的来源。通过不断走量才能把算法磨合出来。你的团队就在这样数据喂养的过程当中越来越先进，越来越有竞争力。这是一个动态变化的。但如何喂养数据呢？不可以靠烧钱喂养数据，因为会出现很多偏差，而且在组织快速裂变的时候可能会泥沙俱下。为什么有些团队说，价格比市场高10%是可被接受的，如果这种价值观盛行。任何一个原则确定的时候，首先要问他是否考验人性，因为任何人都是经不起考验的。所以，你的数据一定要好，要健康的数据，正确的数据才能把算法喂养出来。我们要承认人和人之间是有差别的，有些人有同理心，能够洞察需求，通过几次合作就能抓住关键点，看性格的底层逻辑和关键点，有些人却不可以。市场上能够长期生存的不就是知人、识人能力强的组织吗？第一，市场销售订单，用户在买产品的时候，消费者对你得是满意的，不能有噪音。同样讲一个满意，我通过大额补贴用户是满意的。但这个噪音太大了，采购成本，综合的成本没有清晰辨析出什么样的匹配是好的，采购说卖5块钱，我卖7块钱甚至8块钱，虽然我的毛利润还可以，但是这个状况是没有竞争力。通过优惠券，最后卖4.8元，或者5.5元，能让你采购团队的能力精进吗？不能，他们是不会有任何进步的。大部分的企业恰恰按照这个路径走。要快速上量，大额促销。明明毛利率30%，但实际却只有毛利率5%。在这样的背景下，我们试问这个采购团队能有竞争力吗？就像喂养数据一样，组织需要去思考如何让成本进一步下降，成本边际更高，哪些做错了，哪些品类还可以优化。如果不在真实的环境中反馈，大量噪音数据就是垃圾数据。价值观也是因为噪音形成的。如果形成的虚妄的指标，虚荣指标被充分满足，从老大开始不关注底层的东西。就像你是个骑象人，表象是你在控制大象，但是现实情况根本不是。一个人去去除组织架构和经营过程中的噪音是一个艰难的旅程。如果所有人都在制造噪音，那么一开始的初心就是错的。因为你要的是高增长，快速扩大规模，希望把所有人都绑在战舰上。最后那些投资人一起容忍这个创业团队数据作假，刷单，骗下面投资人的钱。因此考验人性一开始就是错误的。刷数据之后，团队会虚假膨胀，实际的团队能力没有跟上，团队就不会再提升能力了。考核定义指标，一个组织定义什么样的指标是最科学的。真正的结果性指标是什么？只有三件事情：这三个是你的结果性指标。有些企业会讲，我们的GMV很多。我们自己也走过弯路。10块钱的菜定价20块钱，给用户10块钱的优惠券，虽然GMV节节攀高，但实质销售额是没有上去的，这是在鼓励团队的作假。同样地，要想解决采购人员和企业利益的矛盾点最重要的是什么？我们食行生鲜采购部门负责人是非常负责任的，是我们重量级的合伙人，是有道德洁癖的人，他放弃了百万的薪酬，背负巨大的压力，为什么？因为有远大目标。“知人、识人”，能不能抓住“人”这个关键点，是企业的核心竞争力，这是我对这件事情最本质的理解。采购需要特别懂产品吗？不需要。但是需要对人的理解非常透彻，对自我的要求非常高，所图甚大的时候，一定是安全的。头正的下面带的人才有可能正。当然组织要有非常良性的文化，还要形成非常明确的政策导向。我们不是没出现过伸手的人，事实是干掉，一定干掉。作为领导者的目标性若和底层员工的目标性不一致，就会导致组织失败。所有失败的组织都是这样的，老大价值观很正，下面的人天然想挣钱，想追逐其他的东西，因为不是所有人都有企业家精神，这样的公司肯定没有办法捏合成一个团队。因为：首先，企业家不可能领导管理整个组织。管理上一定有层级。高管层面一定要有高度共识。关注个人KPI不关注组织目标，一定不是一个合格的高管，这是任何一个高管都不能突破红线。然后，组织设定的目标和KPI体系和管理体系有冲突的时候，就要不断调整，找到一个平衡点。只要是矩阵性的组织，一个节点就可能面临很多条线，因为有很多指标，还需要评估各个指标的权重。最后，怎么评估？我觉得要看对战略目标关键结果指标贡献值是正的还是负。若是负的，说明制定的指标体系是有问题的。再往上是要看这个非关键指标的管理者、核心骨干跟高管的目标是否一致。为什么伟大公司要考核价值观，华为为什么这么推崇它的价值观，原因在什么地方？所有组织管理做的不好的公司目标性的割裂非常明显，各自为战。底层有他们的KPI，上面有他们的价值观。价值观最后还是要和创始人最终想要实现的战略目标保持一致，因为古往今来，唯有上下同欲者胜。
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