靠罗永浩直播翻身实现月入数千万，信良记如何逆转餐饮负增长危机？

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这是新消费内参第956期文章

来源：新消费内参

作者：冷柠檬

新消费导读

今年年初一场突如其来的疫情把一众toB食品企业拉下了底谷，却又有一些即时转型完成逆袭的黑马。我们今天采访的信良记便是其中之一。

信良记成立于2016年，这家企业诞生之日恰逢中国餐饮市场的迭代升级之时，中小餐馆的遍地开花刺激了预制食材的需求激增。在这样的背景下，信良记以虾类头部网红“小龙虾”为主产品，面向中小餐馆建立起了整套to B业务体系。然而受到疫情影响，餐饮类供应链企业的B端业务遭受了严峻的考验，信良记当即决定全面转向to C。在新业务蓬勃发展的同时，它的小龙虾又凭借抖音直播一夜爆红。那么他们面对的究竟是怎样的情形，是怎样起死回生的，他们又如何看待让自己红极一时的直播呢？

本期内容我们采访到信良记创始人李剑，这位新辣道创始人&前CEO从24年前只身北上开始，便一直深耕于餐饮行业，有着丰富的创业经验，和对供应链的深刻理解，他创立的新辣道鱼火锅已经遍布全国，开设了100多家门店，年营业额超过10亿元。下面让我们跟随他的脚步，来探讨以下三个问题：

1. 危机来临时作为创始人应该如何面对？

2. 从to B转向to C，是一个怎样的过程？

3. 当前热火朝天的直播电商，对于品牌来说意味着什么？

疫情引发餐饮寒冬，

如何寻求破局之道？

疫情来临之际，我认为企业家应当从三个方面入手，来寻求解决之路。

作为创始人首先要有一定的心理调整的能力，我认为一个好的企业家同时总是具有充分的革命乐观主义心态和极强的悲观主义焦虑，在事件发生之后必然会有恐慌和担忧，但也要时刻提醒自己，也许在另一个方面就可能会出现新的机会。所以要明确知道危机到来之后，危在哪里，只有充分认识当下的情况，才能正确拿出对策。比如对于我们经营的加工类小龙虾，它的三条产品线，分别是主要用于出口的虾仁、送往大排档和餐馆的虾尾和调味虾，受到疫情影响，虾仁的出口量已几乎为0，同时餐馆的虾尾消费量也大打折扣，也就是说我们的B端渠道已经被疫情封堵，这是问题的关键，是危机所在，认识了这点之后，才能做出正确应对。

首先一定要把悲惨的事实告诉大家，切不可心存侥幸，公司的境遇所有人都有目共睹，老板在这个时候披上皇帝的新装去欺骗大家是不现实的，对解决问题也毫无意义。同时，说明了真相之后必须要明确告诉大家，天边仍有亮光，我们还有机会，正所谓星星之火可以燎原，说不定我们就可以杀出一条血路。所以在春节之后的第一次会议上我就向大家说了三句话，第一句告诉大家我们to B的业务可能要死，第二句现在的局势下我们必须要办新，第三句我们要准备向to C转型。

前两件工作完成之后，我认为对于一个企业家来说就已经完成了百分之七八十的任务，剩下的问题就是在战术上推动哪些关键动作，或是采取什么临时性的措施，深入团队带领大家工作。在当时我要求C端团队立即招兵买马，着手打通渠道，涵盖范围要包括所有的电商平台。对于B端团队，我强行要求他们放弃幻想，马上转型。同时，在此期间由于存在着许多不确定性因素，公司必须保证一定的现金流支持，我们也临时调整了薪水。但是半个月后随着情况的明显好转，我们又决定次月开始回到全薪状态，这样一来虽然大家已是疲惫之师，但实际上整个团队士气大振，这为我们以后的发展也有不小的帮助。

To B 转向to C，

危机是怎样化为机遇的

信良记的to C业务开展时间并不长，大概是在2019年的六七月份才开始在内部成立一个专注网上电商的部门，而这段时间我们主要是做基础的底层建设，包括搭建物流，对渠道的采样和试样，还有建设团队信息化。到了11月以后产品才开始陆续上线。于是在疫情爆发之后，我们意识到这次危机要影响to B业务之时，便充分利用了之前已经做好的准备顺利完成从B到C的切换。

1. 产品与场景相匹配是打造toC的前提

从B到C的转换并不是一蹴而就的工作，也并不是所有的产品都适合进入C端市场。要考量这种可能性就要从产品属性和消费场景出发，建立二者之间的联系。

从产品属性来看，兼具美味与制作简单的食物，更适合消费者直接食用。

我们分析了自己的产品与市面上其他类别的对比，认为信良记的最大优势在于我们可以把美味的烹饪进行标准化。原来我们传统对中国美食的理解一直是标准的=不好吃的，好吃=复杂的工艺+匠心，而我们找到了在美味和简单之间的平衡点，这样的产品既不会丧失食物应当“好吃”这一本质属性，又降低了消费者的使用门槛，做起来更加方便。

从消费场景上说，C端用户的就餐场景中除了社会餐饮之外，还包含“家庭厨房”这一重要板块。家庭厨房中的新年轻一代具有既喜欢美食，而又“好吃懒做”的特点，这就与“美味而简单”的食品完美地契合，成为打开C端市场的钥匙。

要知道，消费者很喜欢美食，这一点从来都没有变，但可能是由于比较忙，可能更愿意追求生活品质，或者他们有更多的社交安排，又或者没有这个能力，他们无法完成那些需要繁琐程序的烹饪工作，无论怎样的原因，这个空白就是我们的机会。而要抓住这个机会就必须把to C渠道打通，将产品直接送往消费者的家中。

2. 先理解2B与2C的差别，再进行2B到2C的转换

从to B到to C是一个全面化的改变，B端与C端的购买者具有截然不同的特点，要顺利完成转换，要认识到这三个方面的差别。

第一个方面是品牌认知的差别。B端的购买者都是偏专业的一些人士，他们对于品牌有认知，但不是强认知。由于不同品牌之间的产品差别往往不是特别大，所以他们选购时会更关注你对产品的专业性介绍和产品的性价比。C端用户则相反，他们一般对产品没有专业性的了解而对品牌却具有强认知，他们对自己信赖的品牌具有极高的忠诚度。

第二个方面是关注点的不同，B端购买者更关注品牌对渠道的驱动作用，所以在经营B端业务上要着重渠道控制。（编者注：信良记曾打造了整套上游的供应渠道，拥有自建和合作的冷链物流资源，具有合作建立的覆盖全国范围的冷链物流体系，并且在全国多地均设有冷链大仓。运输过程中会由专业的品控人员对产品的质量和温度进行实时监测，保证产品品质安全）而C端用户的购买会更加关注产品品质与消费体验。

第三个方面是对于价格的敏感性差异，B端购买者对价格的敏感度远高于C端用户。比如我们在B端的产品，轻微的涨价都有可能导致我们失去竞争优势，但是在C端如果品质足够好，完全有机会在定价上比别的品牌更高。

理解了这些，接下来就是着手打造完善的C端业务了。

3. 寻找市场突破点，完成to C渠道的建构

在疫情期间我们发现了两大突破点，并且这两大突破点也构成了我们今年的业务的主要增长点。

突破点1：充分利用疫情期间形成的新消费环境，全力投放产品

这一突破点中的增长来自于已经构建的to c业务部门。而消费环境的改变主要体现在三个方面。

第一，是疫情对消费者习惯上的深度影响。我相信任何一个个体，在经过6个月，甚至可能会达到一两年的时间里，一个硬性的社会自然现象一定会对他产生强培养，他会改变很多社会习惯，比如由于疫情期间被迫减少出门次数，他会逐渐开始感觉在家里也挺好，长此以往消费者的就餐场景就容易被拉回“好吃懒做”的家庭，他也就更需要制作简单的美食产品。

第二，疫情在另一方面也给予了消费者发掘并且体验好产品的机会。用我自己的一个明显例子，以前我从来不会吃什么酸辣粉，如果不是因为疫情，我可能一辈子都不会体验它，但就是这样一个偶然的机会让我尝到了这种食物，觉得味道还是很不错的，这实质上就形成了一个难得的品牌体验机会。一个新的产品让消费者尝上一口，并且形成很好的认知，这在以前需要花海量的钱，现如今特殊的环境反而帮助了产品更方便地触及用户。

同时，通过这次机会，市场上的大量产品得以被消费者体验，这就天然的形成了一次淘汰，那些不好的产品就会被抛弃，在客观上帮助我们的品牌打败了一部分竞争对手。也就是说，疫情期间所有品牌都遭受了考验，但是随着疫情逐步减轻，相对差的一部分会滑下去，而好的品牌就可能茁壮成长。

于是，我们C端部门立即开足了马力，而这一时间几乎所有的电商和商超都在寻找货品，我们紧紧抓住这个机会进行大范围投放，也就是这段时间我们的月付量增长了超过300%，从开始的每月几百万销售额，到今年4月份这一数字已经突破了3000万，并且未来形势一片大好。

突破点2：将已有的和潜在的to C资源重新盘活

这一部分增长来自于原来的to b业务的部门。

B端团队本质上是一种分销商，虽然他们的主营业务是与餐馆建立联系，但其实团队成员手里也都有区域性的to c的渠道，比如有一些兴起的社团和微商，或者是夫妻老婆店，甚至包括商超。我们在疫情发生之后，就马上把这些现有的资源重新盘活，负责人开始用电话安排，成员们各自为营，尽快寻找新的客人，总之不能在家等死。

最终的结果也是比较理想的，虽然B端业务量大大缩减，但在供应量上可以看到B端与C端的总和并没有下降，也就是说C端的增长已经弥补了B端的损失。随着近些时间B端业务又在逐渐恢复，我们有理由相信公司得以进一步发展壮大。或者可以说，我们较好地利用了这一次危机，将其转化为了机遇，这个机遇让我们从单一的to B业务进化为了B+C的双渠道业务。

直播是一波巨大红利，

归根结底靠产品

直播已经成为了今年的一大热词，许多公司利用直播创造了不俗的销售成绩，这其中也包括信良记。在罗永浩的直播首秀中，我们的小龙虾产品在10分钟售出了17万份，销售额突破了2000万，一度成为业内最引人关注的话题。可以说对于我们今年的创收，直播起到了很大的推动作用。要善于把握和利用直播，就必须充分理解直播。

首先要明确一点，直播总体上来讲是符合几千年来的商业底层逻辑的，这个逻辑通俗来说就是摆摊+吆喝，从百货公司到超市、电商，再到如今的直播经济，无论形式怎么变，万变不离其宗。而直播就是这种商业逻辑在网络技术加持下的产物。

直播的发展总体上遵循着一条主线，即参与主体的范围逐步扩大，这个过程分为三个阶段。

第一个阶段中是以李佳琦、薇雅等人为代表，许多直播活动在媒体舆论的帮助下走红网络。他们超强的卖货能力可以让一家企业一天做到一两个亿的销售额，但这个时期的直播只是部分参与，它的潜力才刚开始得到开发。

第二个阶段则是以罗永浩带货为标志。不仅是他自己，抖音方面也倾注了大量资源给予这个充满争议性的人物。而罗永浩把小龙虾这样一个能吃到嘴里的货品卖出了两千万销售额，这为许多尚且处在困境之中找不到方向的公司提供了巨大的启发，同时也给平台方、主播方、企业家们做了一次很好的普及工作，自此大家都意识到了，直播是一个大家必须抓住的机会。

到了现在已经是第三个阶段，无论是董明珠这样铁娘子式的人物，或是李小璐这样的明星，也或是普通的企业家，地方官员全部都参与进来，所有的平台都打通了，真正做到了全民共享和全品牌共享。

所以我的观点是，直播的背后是当前一波巨大的流量红利，并且肯定是未来一两年里做品牌的重要渠道，如果不去善用它，品牌能获得的资源一定会比别人少很多。信良记在与罗永浩直播的合作中，凭借其自身的争议性所带来的流量效应，我们不仅创造了十分可观的销售数据，还赢得了广泛的知名度，我听说很多朋友都是通过罗永浩知道了信良记，说明这就是一次成功的品牌宣传。

但是也必须清楚，想要做长期的消费品品牌，仅靠直播，是几乎不可能成功的。

因为直播其实有很多瑕疵，首先在于直播带货的类别混杂，欠缺垂直性的品类标签，这导致消费者去做选择时的效率很低，比如我们在商场逛街时可以随处浏览，不受时间和空间限制，但如果我在罗永浩的直播间里，这三个小时内就会有很多我并不感兴趣的商品类型，并且错过其他主播的节目，这样的直播并不能最大化的将产品传递给有需求的消费人群。

同时直播会引发很多问题，比如盲目竞争，比如越来越高的佣金，很多时候都是在赔本赚吆喝，虽然这是早期获取红利的常态，但它永远不可能写入品牌的基因里。

所以问题的关键还是要回到品牌自身，将最终的落脚点放在品牌的底层。

那么品牌的底层到底是什么？我坚信一定是这三点：

第一，一定是产品本身优秀。

第二，是好好关注顾客并为他们创造良好的体验。

第三，是一个有温度的品牌所表现出来的品牌故事和价值取向，让消费者感受到你在和他做人性化的沟通。顾客都有除了价格之外的感情交流，作为一个品牌，只有形成了完备的意识形态和价值主张，它才能做成恒久的存在。