专访须眉科技创始人：如何在传统巨头主导的剃须刀市场中突围的？

这是新消费内参第978期文章

来源：新消费内参

整理：冷柠檬

 新消费导读

新消费内参推出直播产品“新消费百人谈”，共同探讨新时代下消费品牌的未来。第二期我们邀请到的是小米生态链家族中的一员，须眉科技的创始人&CEO陈兴荣。

须眉科技的首款产品发布于2017年的年底，一上市5分钟就售罄了，品牌非常年轻，但销售成绩十分亮眼。须眉围绕个护领域，总共上线了覆盖男士理容、毛发、美发、皮肤护理和个护周边等5大品类的产品。2018年12月，逐渐提升的品牌影响力加上小米生态链的背书，为须眉赢得了战略融资。2020年2月，由须眉出品的米家往复五刀头剃须刀上线众筹，在疫情期间，7天突破500万元。

须眉的创始人陈兴荣也拥有十分亮眼的履历，他不仅是一位在家电领域中拥有20多年从业经验的专家，而且曾在美的、格力、TCL等一线电器企业中任职高管，可以说在产品、市场和技术等方面，他都具有清晰的认知和独到的见解。那么作为须眉科技的掌舵者，他是如何看待自己所面对的男性消费市场的？在剃须刀领域已经有飞利浦、飞科等传统巨头的情况下，又是如何让这个年轻的品牌在竞争激烈环境中占得一席之地的呢？

以下内容根据直播中嘉宾口述整理而成。

剃须刀市场的潜力

来自“他经济”的崛起

在谈起消费的时候，许多人都会先想，这是一个靠女性群体支撑的市场。

诚然，在过去几年里中国的消费环境中，女性群体的许多消费特点成就了一大批发展迅猛的品牌。她们买得多、爱分享，这些正是女装、彩妆等品类所需要得增长出发点，而在这些快速增长的品类中，我们也确实难以看到太多男性用户的身影，业界人士亲切地将这种模式称为“她经济”。甚至有些人会有一个误区，认为消费品就是一种以满足女性需求为主的经济模式。

但事实上我们发现许多男性主导的消费品类，例如我们今天要谈的剃须刀，在近些年也有着很大的发展潜力与发展动力。这要求我们从更宏观的角度来审视和理解男性消费群体的变化和特点。

这些特点我们从两个角度来看。

第一，从用户数据来看，根据我们的调查显示，在中国大陆的消费市场中有至少5.6亿活跃着的男性用户，他们是经常浏览商品信息并大量消费的人群。同时，用户的结构特点呈现出明显的年轻化方向，大量90后甚至00后群体的消费规模在总数中占据更大的比重，并且呈现不断上升的趋势。

而且，具体到剃须刀而言还有一个重要指标，它是几乎每一个成年男性的必备工具。男生大概13岁左右开始长胡子，16岁可能就需要刮胡子了，而中国每年有数以千万计的年轻男性加入到“剃须群体”中（编者注：根据国家统计局报告，2018年中国10-14岁男性人口约8078.7万人，为抽样调查结果折算到全国范围内的大概数据）也就是说，男性消费市场至少在剃须刀这个品类下，是一个每年能固定新增几千万人口红利的增量市场。

国家统计局2018年以1%人口为样本统计的人口年龄结构节选

第二，从消费观念来看，男性消费者在近些年里也发生了很大改变，这里可以分为两个方面。

首先是消费欲望上，不管是出于社交场合的需求和考量，或是出于个人魅力的培养，事实上有越来越多的男生都开始注重自己的“面子工程”，也就是希望能够活得更加精致，希望自己的生活有更高的品味，这就构成了他们在消费上会去追求更优秀产品的动力。

图片来源：亿欧网，2018-6-6

然后是消费态度上，男生们的消费也开始呈现出“取悦自己”的主动式态度。与现在形成鲜明对比的例子是，19世纪末，剃须刀刚发明出来的时候，90%以上的剃须刀消费者都是女性，因为这一时期剃须刀从消费的角度来说更多的是作为社交货币而存在的，是女性用户买来送给男性的礼品，也就是在很长一段时间里，男性用户是很少“为自己”而主动消费的。但是现在的情况完全不同了，例如说虎扑社区里的潮鞋购买和分享，我们会发现男性消费者在自己的爱好和生活方式上，是有很大热情去花费和传播的。

这些特点使得当下年轻男性与他们父辈偏执于实用性的生活态度完全相反，但是对于我们来说，这其实是代表着市场需求更加明确了，好的产品也会得到好的反馈，那么下一步要做的，就是根据消费者的具体特点，来优化产品属性了。

为男性用户打造剃须刀，

须眉有哪些考量

首先要明确的是，刮胡子虽然是一件很简单的事情，但从剃须刀的私人性和对消费者的陪伴性出发，作为商品的剃须刀并不能简单定义为一件工具，而应当是作为一种生活解决方案而出现的。所以站在消费者的角度，我们具体做了以下三个方面的考量。

第一，剃须刀应当在满足基本功能要求的基础上，尽可能为消费者解决其他细节上的痛点。

男性用户群体在近些年的消费观念虽然有所改变，但对产品实用性方面的标准却从没有降低。也就是说剃须刀首先是一个私人化的生活用品，最根本要求仍然是剃得舒服、剃得干净。这是产品必须先做到的。

图片来源：同上

但除此之外，我们还可以发现，剃须刀的使用场景中有一个很重要的点：出差旅行。市面上的许多电动剃须刀使用的都是自家的电源插口，需要单独搭配充电线，这样的生产可以降低成本，但给消费者带来了不便。

所以从须眉的第一款产品开始，我就定下了这条规则，须眉剃须刀的电插口必须使用type-C接口，让消费者可以一线多用，这样虽然给成本上添加了巨大压力，但消费者在拿到产品发现这个特点时，他们会感到惊喜，也就会记住这个品牌。同时，我们在研发的时候就注重剃须刀的功耗问题，须眉的剃须刀可以在满电状态下保持60天的续航能力，并且可以在短暂的快速充电后满足一次正常使用，这样就为消费者解决了一个很小但很重要的痛点。

第二，剃须刀应当承载刮胡子过程中的“仪式感”。

“仪式感”是什么？简单说就是看重过程，把它当作一件常态化的、重要的事情。

虽然目前这种意识在中国消费者中尚未完全普及，但是不管是日韩、东南亚还是欧美国家，男性都是很看重刮胡子这件事的。比如说在英国就有一种店叫“理容馆”，类似于理发馆，但它是用来修须的，胡须的形状是与发型一样重要的一项“面子工程”。

当消费者开始逐渐看重这项“面子工程”时，剃须刀要做的，是在设计上考虑如何提供给用户一种体验：一种能让他们能够更明显地感受到自己正在变美的过程体验。

须眉的做法是，在技术设计有所偏重。设计出的剃须刀不仅在握感和贴面感上更加舒适，而且还一定要在刮胡子时有强烈的“割草”声效，这些设计的目的都是为了放大剃须这一行为，让消费者能够感受到，剃须也可以带来精神上的快感。

上面提到的就是这款须眉科技的旗舰产品，图片来自京东官网

第三，产品应当针对细分用户的个性化需求，来实现“小众产品的大众化”。

剃须刀的用户群体还有一个特点是，需求很难集中统一，这可以从两个角度来理解。

第一是使用场景上，许多精致的男生会有好几把剃须刀，家里放一个，车里放一个，工作单位放一个，每一种场景都可以衍生出特定形态的产品。第二是个体差异上，每个人的皮肤和脸型是有区别的，也就是说，一把剃须刀绝不可能满足所有男性消费者的使用需求。

所以我们的每一款产品应当有清晰的目标人群和目标场景，去尽可能精准化地满足特定受众。然后通过扩充品类来覆盖更多的细分受众，以达到“小众产品的大众化”。

传统巨头占据的市场，

须眉具体要如何破局？

中国的剃须刀市场目前的特点是，入局企业数量少，而头部企业占有率高，（注：下面两张图来自于华经情报网2019年11月28日文章，数据为华经研究社整理），对于像须眉这样年轻的品牌来说，在这个竞争激烈的环境下入局，面临的考验还是很大的。

图片来源：2019年中国电动剃须刀市场份额占比及专利申请分析「图」，

华经情报网，2019-11-28

但事实上，“企业少，头部明显”的特点，也同时给了我们一个破圈的机会，经过我们的调查，发现剃须刀的市场渗透率其实非常低，只有38%左右（注：新品的渗透率在天极网2018年11月30日转载的中怡康调查结果中显示为更低的水平，只有7.7%，直到双十一才有所增长）也就是说，每100个消费者中只有38个人拥有自己独享的剃须刀，而须眉的产品需要穿透的并不是已经拥有，甚至拥有多个剃须刀的成年群体，而是每年新增的和尚未被普及到的人群。入局的企业少了，我们在这个部分的竞争压力也就少了。

图片来源：天极网，2018-11-30

为了突出重围，我们制定了一系列战略规划，其中最核心的有三点。

第一点，是要在市场中找到防守薄弱的部分，依靠核心技术的驱动来穿透细分品类。

谈到这点就要先说明，剃须刀这个行业为什么玩家会如此少。简单来说，就是因为剃须刀的技术门槛非常高。在很长一段时间内，这块市场是由飞利浦、飞科、松下、博朗等品牌牢牢把控，他们对马达和刀头刀网的技术控制是非常到位的，新企业很难在短时间内追赶。（下图中排名第一的李丐腾即为飞科集团董事长&总裁）。

而就我们自己的经验来说，技术的壁垒也确实是难以攻克，由于剃须刀的马达与刀头刀网是需要整体设计的，所以在研发过程中这三个最核心的部分全部需要团队去一一解决。须眉做一把剃须刀的平均研发周期长达18个月，而最近的一款五刀头产品，研发时间甚至超过了29个月，也就是接近三年的时间里才研发完成（注：这款产品以米家剃须刀冠名，在今年二月疫情期间上线众筹，7天内突破500万元）。这也就是说，企业要想入局这块市场，强大的研发团队和充足的现金流保障是必需的，这也就导致了门槛过高，玩家很少。

2018年中国电动剃须刀专利申请人申请量排行，

华经情报网，2019-11-28

这样的市场给我们留下的机会也很明显，当只有为数不多的巨头存在时，他们很难覆盖到市场的每一个角落，一定会有薄弱环节，所以我们要做的是在几个巨头之中找到缝隙来突破它。

剃须刀的形式现在可以分为两个阵营，以飞利浦、飞科为代表的旋转式剃须刀，和以博朗为代表的往复式剃须刀，两种模式虽然没有好坏之差，但很明显，旋转式剃须刀的市场已经由最大的两家企业占领，想要直接面对他们与之抗衡是几乎不可能的，于是我们把目光投向博朗所在的往复式领域。

然后在产品上，我们从消费升级的角度出发，来打磨一款高性价比的产品。在满足产品功能完全不输于更昂贵的品牌之后，我们在利用成本和价格优势，逐步蚕食这块市场。

第二点，是要合理规划产品的研发和上市节奏。

此前提到，剃须刀的研发周期非常长，一线企业的实力还非常强，这使得我们不可能做到刚入局就抢占市场高地，所以必须提前计划好，在品牌发展的每一个阶段，应当采取什么安排。

须眉的规划是，第一个阶段先针对“用户的第二把剃须刀“这个细分领域，做出第一代产品，这一代以便携、续航等核心功能为主打的产品，面向的是那些家中已有常备剃须刀的用户在车里、工作室和差旅方面的需求，来积累用户口碑。

而在第二个阶段，我们推出那款研发耗时超长、可以和一线品牌相对抗的旗舰产品，面向用户在家中的主要使用场景。

之后第三个阶段，从高向低逐渐推出能够覆盖其他场景和用户需求的普通产品

这样做有三点好处。第一，前期积累了一定用户口碑，可以使得我们投入巨大成本的核心产品，在进入市场之后获得尽可能多的积极反馈。第二，有效地协调了这种超长研发周期和公司盈利周期之间的矛盾，以保证在研发过程中不会出现资金链断裂的情况。第三，通过研发高技术水平的产品，可以让品牌快速建立起技术壁垒，同时在以后扩展品类尤其是普通产品地过程中，也能够更加效率地应用已经掌握的技术打造高性价比商品。

第三点，是设计旗舰产品的差异化特点，打造品牌超级符号。

虽然现在的须眉科技在小米生态产业链的品牌背书下拥有得天独厚的优势，但一个想要有长远发展的品牌，则必须把自己品牌的旗舰产品做出差异化的特点，作为品牌的超级符号，也就是用产品为品牌代言。

同时，品牌的超级符号还可以在心理上给与消费者一定的暗示，举例来说，以前我在美的任职时期，我们推出过一款3999多元的电饭煲，这款产品搭载时下最新的技术，最出色的设计，放在终端让消费者一看就知道我们的产品可以达到很高的高度，那么我们的普通产品也一定可以做到很好。这个方法在消费品行业有广泛的应用，另一个简单的例子就是珠宝店，在珠宝店中一定会有一件最好的商品以“镇店之宝“的角色存在着。

从这个逻辑来说，旗舰商品的主要作用就是树立品牌，而通过这件商品传达给消费者的讯息，其实最终就回到了产品驱动的出发点上。

具体到须眉的角度来说，在之前我们提到了剃须行为的“仪式感“，其实须眉科技的旗舰产品就是想围绕”创造仪式感“来打造剃须刀中的一个全新品类，我们做品牌的最终目标就是希望市场有了旋转式、往复式之后，再添加一个”须眉式“剃须刀，让消费者一提起须眉，就能想起来舒适的贴面感和割草声。

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